坚持16年成为“零担之王”，德邦为何要去当快递新兵？
“你有没有注意到，‘德邦’读起来特别响亮，因为这两个字都含有爆破音。”在采访中，德邦物流董事长兼总经理崔维星对《中国企业家》说：“这个名称是我挑的。”然后他又皱起了眉头，“就是‘德’这个字的笔画有点多了，在广告牌上远一点看，有时候就是黑乎乎的一团。”
会计出身的崔维星对于细节有着近乎苛刻的要求。他会注意到大厅里绿植掉下的叶子为什么没有被扫走，自动门掉色了为什么没被补好。还有，办公室前面的草坪黄了为什么没有被处理。据说，他还为此发过一次火。
一个这样细心的老板，无疑会给身边的人带来巨大的压力。“我们的老板就是一个细节控。”德邦物流的一名员工就这样抱怨。
崔维星承认自己非常关注细节，他甚至承认因为一些细节问题而对身边的员工过于苛刻。“现在我已经好了很多。”他说他现在对于一些琐碎的细节已经不是那么挑剔了。
一旁的下属忍不住插了一句：“您真的觉得自己已经好了很多吗？”崔维星严肃地回答：“是的，这几年我已经改了很多。”
这时，一只黑色的小飞虫从崔维星眼前飞过，他立刻跳起来伸手朝空中连抓了几次，但没有抓到，小飞虫还是飞走了。在接下来的几分钟里，崔维星一边接受采访，一边警惕地注视着四周，寻找着这只小飞虫的踪迹。
一般来说，老板的气质往往就决定了一家公司的气质。在德邦物流，这种对细节的专注体现在方方面面，典型的就是每一个东西都有它应该待的准确位置，比如小汽车。
在德邦物流总部，你基本只能看到两种颜色的汽车，一种是黑色，一种是白色。其中黑色的汽车要放在办公区域的前半部分，白色的汽车要放到后半部分，两种颜色的汽车绝对不能混杂在一起。另外，所有的汽车都要摆放整齐。如果是横着摆放，那车头必须呈整齐的一条线。如果是竖着摆放，那车身就必须是一条线。
又比如，在货场，叉车司机的脚不能放到叉车围栏以外——要做到这一点其实并不容易，因为叉车一般是倒着开的，司机的身体是冲着后面的，必须侧身扭头看着前面，这时候很多司机往往会很自然地将脚放到外面。类似的规定还有很多，比如运货车的油漆必须用杜邦的，如果掉漆必须马上补好，否则后果会很严重等等。
从某种程度上来说，正是这种对细节的执着，帮助德邦成为了零担物流行业的隐形冠军。2016年11月25日，德邦快递上市申请被中国证监会受理通过。此番上市德邦欲募集资金29.88亿元，用途主要分为四大部分：直营网点建设3.71亿元，零担运输车辆购置17.13亿元，快递车辆与设备购置5.92亿元，信息一体化平台建设3.12亿元。
2016年，中国快递企业第一阵营纷纷上市，未来德邦若上市成功，将对其开拓快递新业务带来什么样的帮助？
喜欢长跑的人
崔维星一直记得上大一时的那次一万米长跑比赛。在跑了不知道几圈之后，他感觉心跳越来越快，像要蹦出嗓子眼来，腿也越来越沉，而终点却那么遥远，仿佛永远也到不了。
在此后的创业历程中，崔维星也几次遇到过这种似乎就要坚持不下去了的艰难时刻。
1998年，崔维星承包了南方航空老干部货运处，那时公司包括车辆和应收账款在内的所有资产才20万元，现金几乎没有，但第一个月就亏了三万元，员工几乎走光。
2001年时，崔维星创办的德邦物流开始进入公路快运领域，也就是零担市场。这次他的公司亏的时间更长，导致其他所有的合伙人都相继离开。在此之前，他从不知道失眠是什么滋味，但从那时开始他经常失眠。
眼下，德邦物流又迎来了新的、更加艰难的生死时刻。这次，崔维星和他的德邦要进入的，是对手更加强大、竞争更加激烈的快递市场。这个市场已经被顺丰快递、邮政EMS和“四通一达”以及来自国外的UPS、FedEx等巨头瓜分得差不多了，留给德邦的空间已经不多了。更要命的是，留给德邦追赶的时间似乎也已不多。他相信，在接下来的数年时间里，这个市场经过激烈的搏杀，最终会只留下两三家快递企业，而这将会是大概率事件。
“你知道我为什么喜欢长跑吗？”崔维星自问自答，“因为对于我来说，长跑赢的机会最大。”
在30年前的那次校运会上，崔维星咬牙坚持，最终获得了一万米跑的冠军。在20年前进入航空货运代理市场苦挨了三个月之后，他终于等来了北大方正的一笔大单，他的公司从而得以绝地重生。在十几年前进入公路快运市场时，他的德邦物流更是依靠规范化、标准化的管理，从小到大，从弱到强，一步一步成为这个行业里的“冠军”。
而这次，他坚信自己依然有赢的机会。
零担之王
零担是一个物流行业之外的人很少听到的词。零担是和整车相对应的，是指一张货物运单托运的货物不够装一车，必须好几批货物才能装凑成一车。零指的是零散，担在古代指的是扁担，在这里指的是车，零担就是不够一车的意思。
在2001年德邦物流进入零担市场时，这个市场其实已经很饱和了。但这个市场同时也是一个散、乱、差的市场，虽然其中从业者数量众多，但90%以上是小型专线公司。当时，一个城市至另一个城市的专线公司少至几十家，多至上百家，各公司竞争采取的手段往往都是价格战。至于丢货、损毁以及延误这样的事情，行业内屡见不鲜。
德邦物流细致、规范的做法在这个行业里独树一帜。德邦的网点和车辆都采用统一的形象和标识，为客户提供标准化的服务。在内部，德邦也采用标准化的管理，比如货物码放实行“大不压小、重不压轻、木不压纸”等等。德邦还重金打造了一个电子监控系统，全程监控货运的整个过程。比如，德邦的电子监控中心会通过安装在货车驾驶室内的两个摄像头，监控所有在路上的货车司机，杜绝司机在驾驶室内抽烟、疲劳驾驶等情况。
卓越的管理让德邦物流很快成为其他零担物流企业争相模仿的对象，德邦物流也很快脱颖而出，从一家名不见经传的地方企业成为了这个行业的标杆企业。
眼下，无论是从营业额还是员工、车辆数量上来看，德邦都要远远领先于这个行业里的竞争对手。
崔维星甚至认为，自己前些年“脾气不大好”，很大的一个原因就是因为“以前在做零担物流太成功了”。
快递新兵
在快递市场上，德邦只是一名新兵，需要从头做起。
不过，在快递这个巨头林立的市场上，零担市场的王者就只能算一个新兵、小兵了。
“我们进入快递市场的时机，稍微晚了一点。”崔维星承认，这使得目前德邦快递的品牌知晓度相对于同行自然显得低了一点。不过，快递业务将是德邦未来5年时间里的核心增长点，目前也是德邦最具有价值的新业务，这一点是毫无疑问的。
进入快递市场对于德邦来说，是一次重大的战略转型，是德邦2012年请咨询公司麦肯锡做过详细论证后才决定实施的。
作为一个“细节控”，崔维星这些年每年都花大价钱请麦肯锡、埃森哲和IBM这样的咨询公司来给德邦“诊断”，目的是让公司的运营管理更加规范、精细。其中一次，麦肯锡在为公司做战略咨询时提出，德邦应该转型做快递。
崔维星承认，在此之前他从未想过要进入快递这个领域。“我以前在零担市场，每年增长60%，5年下来就能增长10倍，我为什么要转行？”
不过现在看来，德邦转型做快递非常有必要。崔维星已经看得很清楚了——“零担物流这个市场目前增长较缓慢。”
在零担市场里，德邦规范的管理给客户带来了优质的服务，而优质的服务又给德邦带来较高的溢价，因此目前德邦的盈利还不错。但除了德邦以外，这个行业里的大多数企业，甚至包括第二、三名，都深陷在亏损的泥潭里。“整体来看，这个行业的利润越来越薄了。”崔维星说。
此外，这个行业还面临着来自快递行业的强劲挤压。快递和零担物流的业务流程本来就相似，快递企业进入零担行业的难度并不高，出于成本优化和客户黏性等因素考虑，像顺丰、中通这样的快递企业正在强势进入这个行业。崔维星已经清楚地认识到，“如果不能把快递做好，恐怕零担市场的阵地也保不住”。
眼下，圆通、中通、申通、韵达和顺丰都已经相继实现了上市，得到了资本加持的这些快递公司不仅会导致快递市场的竞争更加激烈，也肯定会更凶猛地扑向零担市场。
而在这个关键时刻，德邦的上市计划却因股灾而受阻。本来，德邦从2008年起就开始准备上市了，远早于顺丰和通达系。德邦当年就在上海成立了股份公司，并把公司总部从广州搬到了上海，在累积完了上市所需的3年盈利业绩之后，就递交了上市申请材料。按照原先的设想，德邦应该在2015年就能上市，从而成为第一家具有快递概念的上市公司。但很遗憾，2015年的股灾打乱了这一进程，IPO被冻结。此后IPO虽然重启，但德邦却不幸被排在了后面，一直等到现在。而在这段时间内，除了中通选择赴美纽交所上市外，顺丰、申通、圆通和韵达都以借壳的方式绕过IPO实现了上市。
崔维星并不愿意承认这一点。“大家都觉得企业上市了就有钱了，但借壳上市本身并不会带来钱，反而会花钱，能带来钱的是后续的增发。”他声称德邦本身并不缺钱，一方面零担业务盈利很好，另一方面银行给德邦的授信根本用不完。不过，他还是承认，德邦快递要加快发展的脚步。
在2016年给全体员工的一封信中，崔维星告诫他的员工们：快递行业未来将会走向集中，“留给德邦的时间已经不多了”。要想不成为被别人屠宰的对象，就必须立即行动起来，以最快的速度杀出一条血路来。“用速度跑赢时间，是我们唯一的生机。”他在这封信中说。
突出重围
在麦肯锡提出转型做快递的建议之后，德邦物流花了近三年的时间来论证。“你有没有想过，如果不花这几年的时间来论证，而是一头扎进快递行业，情况会不会比现在好很多？”记者问崔维星。
崔维星想了一会儿。“恐怕不是这样的。”他说，快递不是随便就能做好的，如果当初一头扎进来，很可能会扎错地方，现在恐怕已经死掉了。当初在进入公路快运市场时就犯过这个错误，当时就是一头扎进来，“结果走了很多弯路”。
在和麦肯锡一起经过充分的论证之后，德邦选择了快递市场上的一个小众市场。“麦肯锡认为我们做重货还是很有优势的。”于是，崔维星就选择了3~60公斤重的货物作为德邦快递主攻的方向。
“我们在做一般快递公司不愿意尝试的领域。”韩永彦表示，3~60公斤重的货物对顺丰而言太大了，四通一达又不大愿意做。而对于做零担市场老大德邦来说，这类重货正是其优势所在。德邦快递的差异化服务还有其他快递公司不愿意做的安装加固，擦拭包装，送货上楼等等。在韩永彦看来，这种差异化服务正逐步被消费者接受，在市场上，客户通常的体验是小件货发顺丰，大件货更愿意发德邦。据他透露，这三年来德邦快递的年复合增长超过100%。
“这三年来德邦的发展还是不错的。”崔维星认为原因不仅是因为德邦选择了一个好的方向，还有原有的干线车辆、网点等原有优势。而最关键的，他认为是德邦拥有一支年轻又极有执行力的队伍。
德邦被业内人士誉为物流行业里的黄埔军校。从2005年开始，德邦就开始在物流行业里率先启动校招，并为此设立了一套严格缜密的培训和选拔机制。截至目前，德邦98.5%的管理干部均来自于内部提拔，管理层的平均年龄只有27.5岁。韩永彦就是在2007年通过校招进入德邦的，历经10次轮岗，辗转8个城市，从最基层的统计员一直做到了目前的高级副总裁兼轮值CEO。
这支年轻的团队就是崔维星的底气，它不仅使得德邦的管理水平在零担行业里遥遥领先，即使是在快递行业里，崔维星也自信只有顺丰的管理水平能与自己的公司相提并论。更重要的是，对于这样的一场竞争长跑来说，这样一支年轻的队伍意味着更大的潜力，也意味着有更大的几率能够帮助公司在后半程里发力，反超对手。
崔维星毫不讳言现在的激励制度都是学自于华为，从2015年以来，德邦连续推出了长期激励、考核变革、超利润分享、职级薪酬体系改革等一系列措施，打破大锅饭和平均主义，不断完善差异化的员工激励体系。他也毫不掩饰自己想将德邦打造成为华为那样的一流企业的“野心”。当然他很明白，现在的德邦不仅距离华为、阿里巴巴这样一流的企业很遥远，就是和顺丰这样的企业之间也有一定的距离，但他认为自己还有机会。
2004年的时候，崔维星去当时零担市场老大华宇物流的货场里参观，被里面堆积如山的货物震撼住了。当时德邦的营业额只有区区两个亿，而华宇的营业额有二十多个亿，是德邦的十倍不止。回来之后，崔维星的心里满是羡慕嫉妒恨。但十年之后，情况完全逆转了。华宇的营业额还是二十多个亿，而德邦的营业额却突破了100个亿。
（来源：商界）
（拓展阅读）
低调的德邦物流如何成为顺丰最恐惧的对手？！
成立于1996年的德邦物流不能说名气不大，在行业发展的高峰时期，德邦的年增长速率一度达到60%以上，最高峰值接近85%。近年来，早已坐稳了国内零担物流行业老大宝座的它保持着每年20%以上的复合增长率。
2014年，德邦营业收入约为112亿元，净利润约为5亿元。同年上马的德邦快递业务收入约5.3亿元，月平均净增长率达30%以上。
但与此同时，德邦的低调也让外界颇为不解，在高速发展的几年中，创始人崔维星仅有几次公开的露面。这种姿态与其业绩的高速成长形成了鲜明的反差，也让外界对这个神秘的企业充满了好奇，不断猜测它成功背后的“大招”。
其实，正如崔维星所言，面对未来，没有人是先知。德邦的模式，是在经历过无数次的试错之后，一年一年建立起来的。
垂直化管理的诱惑
德邦以垂直化管理打造出零担物流市场的标准化服务，在行业里杀出一条血路，没想到，这竟然成了制约其未来发展的短板。
崔维星的决策风格很简单，“专注看准的领域，苦练内功，持续发力”。他始终坚信零担物流是一个空间巨大的蓝海，因此在很长一段时间内，眼见同行们对大客户趋之若鹜，也能“耐得住寂寞，经得起诱惑”。
为何要死磕零担？崔维星想得很清楚：合约物流的订单尽管诱惑力非常大，但大企业也很强势，在支付上要求获得更大的空间；在产品上，要求获得定制化的服务。相反，中小企业客户虽然单个业务量不大，但集中起来数量众多，且可以用标准化的服务满足需求。物流服务是一种链条式的服务，在初创阶段，标准化就是德邦最好的武器。
与标准化业务模式相对应的,是垂直化管理为主的组织形态（图1）。德邦当时的专业极度细分，经营、运营、人事、财务等不同的管理职能自成系统，从总部一级级下沉到区域，形成一条封闭、垂直的汇报链条。这样的组织模式在快速发展的最初十年，为德邦提供了强大的执行力，确保了客户体验，更方便了德邦在大幅度扩张网络时按照标准快速复制“德邦服务”。
但是，随着德邦的快速发展，这种边界明确的组织模式很快暴露出了问题。
从横向边界（专业分工）上看，由于各个系统考核的KPI导向不同，横向协同成为了大问题。例如，经营部门偏重收入，恨不得全天24小时收货；但运营部门偏重质量、安全，需要考虑收货之后能不能及时中转和运输的问题，希望限制收货的时间，因此矛盾时有发生，由于“公说公有理，婆说婆有理”，领导也难当裁判。另外，德邦每个专业系统内部都设有研究部门，但“研究”有时单从各自的角度出发，很难推广到跨部门应用上，白白浪费了资源。
从纵向边界（管理层级）上看，总部决策、基层执行的问题也不小。分解指标之后，总部身上扛着指标，却无法直接指挥、调动一线部门资源；一线部门身上扛着指标，却只能执行总部的标准，更别提根据市场变化及时调整应对行动。一线越来越认为总部的标准过于僵化，不适应市场；而总部则认为是一线执行不力。双方指标完不成，都会扯皮到对方身上，使得德邦在迅速响应客户需求方面逐渐被动，带来客户满意率的迅速下降，纵向边界导致市场和决策中心（总部）之间的“隔热墙”也越来越严重。
这种有边界的组织模式还带来了一个严重的问题——人才整体实力提升缓慢。
早在2008年，物流行业就传出了“德邦是黄埔军校”一说，不少竞争对手公然宣称“德邦的员工优先录用”。但是，对于有着“惶者生存”文化的德邦，按照未来的愿景来反推人才队伍应有的实力，他们还是给自己“苛刻”地仅仅打了个及格分。
在德邦，管理人员分为两类：一类是“草根”，即创业初期的低学历元老；另一类是“新手”，即2006年开始通过校园招聘的应届大学生。这批人的优点是具有创业热情，不计代价地投入。
事实上，也正是这群人使得德邦在初生期能够快速发展，但随着企业的壮大，大公司经验和现代化管理理念越来越重要，而德邦的两类人却是“没吃过猪肉，也没见过猪跑”（德邦内部语）。
为何不选“空降兵”？崔维星有自己的理念，他异常重视德邦文化的纯洁性，认为外部人很容易破坏这种珍贵的文化。而且，如果外部人带来的成熟知识不能内化为德邦管理系统上的知识，也无法发挥出作用。事实上，德邦曾经尝试在稀缺领域（如IT）招入空降兵，最后都离开了。所以，德邦宁愿投资人才，等待人才成长，甚至因此失去市场的机会，也不愿招入“空降兵”。
但是，在垂直化管理的组织模式下，人才发展的速度却让管理层担忧。垂直化管理是一种封闭系统，不仅无法实现对外的知识交互，也大大限制了内部的知识交互。在这个系统里，每个人都向上寻找知识，而知识在向下传递的过程中，层层衰减，只能沉淀下一些“干燥的标准”。久而久之，尽管能够促进基于业务标准的专业化深耕（以至德邦人才成为行业标准），但人才也容易变得只会执行而忘记了思考。
无论是组织形态，还是人才发展模式，被坚持了近十年的垂直化管理模式，似乎越来越与德邦的发展不相匹配了。
变革1.0：混合式管理
“混合式管理”的改造一方面让德邦向市场化靠拢；另一方面，依然保留了科层化。
2008年前后，是德邦发展最快的一个阶段，发展的盛景一时间掩盖了内力的不足。但是，顺风顺水时的思考也许正是优秀企业的基因。
德邦的管理层在“惶者生存”的文化下开始了思考，组织模式相对僵化，而人才又无法快速成长，如何破局？德邦开始从组织模式和管理能力两个角度寻找突破。
改革的有趣规律是“从改良到改革”。也就是说，建立强大帝国的人最初总是不信“只有改革才能拯救”，直至改良无效后才会决心改革。德邦也不例外，它拒绝了2008年一家国际咨询公司提供的组织模式调整建议，开始了“改良”的自我探索。
三次改良运动
最初，德邦管理层希望通过各种形式调动员工的创新积极性。从2007年开始，创新管理小组、V-up（Value-up）、总裁专题会陆续被引入了企业。这类方法在收集员工创意上的确起到了作用。但是，零散的创意似乎很难有效改进企业的整体管理水平，而到了后来，员工在创意汇报时的表演与争夺晋升的机会主义倾向、创意采纳决策的时间过短等问题开始暴露，导致这些手段在风靡一时之后被放弃。
与此同时，德邦希望通过培训引入外部知识提升管理人员素质。2009年开始，一方面，对于有明确学习需求的管理人员，培训部门会协助联络市场上最好的标杆实践者，安排交流学习；另一方面，对于没有明确学习需求的管理人员，培训部门会甄选市场上优质的培训机构，列出课程清单让管理人员自行选择。但培训学习毕竟过于零散，不成体系。2010年，德邦又想到引入体系化的课程——惠普商学院的《惠普管理之道》。但体系化的课程并没能带来想象中的效果，培训这条“救赎之路”再次被放弃。
于是，德邦又开始了对标管理的运动。2009年9月，专职的对标部门——对标小组成立。这个部门除了重点研究UPS等国际物流公司的管理实践外，还营造全公司的对标氛围，帮助和督促各部门实施对标项目。一时间，德邦内部开始了一场轰轰烈烈的对标浪潮，每个部门都需要找到行业内外的标杆企业进行对标，甚至连保安部门每天都在绞尽脑汁思考如何对标万科物业。
除此之外，每个部门也要确定自己的内部对标对象，没有达到全国前三的相关部门，要派专人去驻点学习，甚至还要求事业部总裁亲自去。对标的确带来了管理细节的改善，也更加系统，但由于对标的是“形”而不是“神”，很难说提供了整体管理水平。一项数据很能说明问题：德邦的外部对标项目覆盖率为53%，但成功率仅为17%，两项均落后于世界一流企业。
一番“改良”之后，德邦的管理层开始明白两个道理：第一，无论是寻找内部的“街头智慧”，或是引入外部的培训机构、标杆实践，都是“以我为主”的学习，用自己的视角审视外部知识，并没有形成知识的交互。第二，组织是一个系统，在对组织模式没有转型的前提下进行局部调整，改良的力量无法形成一个合力（甚至是内耗的）。
借力咨询
崔维星最欣赏的企业之一是华为。在德邦的对标运动中，华为也成为了重点对标对象。 2011年4月，德邦痛定思痛，开始引入咨询外脑启动第一个企业级咨询项目——“德邦物流战略咨询项目”，主要是基于对德邦现状的盘点，厘清管理优化的整体方向。2011 年 9 月，组织架构设计项目和流程优化项目同时上马。
从组织构架上，这次改革可以归纳为两点：第一，经营与运营合并，成为利润中心。这样就能够由同一个决策者在经营和运营的指标之间平衡，一线也被赋予了更多的决策权限。第二，将总部转型为专业化后台，成为规划中心和服务中心。
从流程优化上，这次改革一共梳理出基于价值链的1级流程12个，发现流程问题386个，输出流程图149个。至此，德邦基于价值创造构建了一个业务系统，减少了不必要的非增值环节，且确保了每一个业务环节都具有相应的标准。每一个人都能够明确自己应该做什么，怎么做，做到什么程度。
在此基础上，德邦继续上马了战略绩效项目，力图解决战略目标不能逐级下沉、落实不到部门和个人的问题。以前那种垂直化的组织模式中，总部向下发布标准，力图让标准不走样，而绩效目标则是由下向上报送，总部仅仅是汇总目标，对于战略目标毫无掌控，绩效管理系统根本就是一团混乱。
仅以实施该项目当年来计算，需要由秘书处跟踪的任务就有100多项，员工对这类任务的重视远远超过指标考核；九大战略指标占所有考核项的数量和权重都只有30%，剩下的全是事务性工作；各部门指标变动过于频繁，平均变动率为60%，最高的部门达到100%（图2）。
显然，彼时的德邦，并没有一个系统来将员工的投入形成合力。为解决这一问题，德邦不仅建立了目标分解、过程监控和结果考核的制度，还搭建了几个阶段的沟通平台，确保能够调动各类资源，实现既定战略目标。
这种组织模式可以称为“混合式管理”：一方面，其授权基层形成了若干有一定决策权限的业务单元，是在向市场化靠拢；另一方面，并没有赋予完全的决策权限，依然保留了科层化。
与此同时，德邦开始搭建出能够让人才快速发展的规范平台。在这个平台上，德邦员工以“贴身战术”围绕在咨询顾问身旁。崔维星的目标很明确，德邦不仅要向咨询师们学现代化的管理理念和管理工具，更要让他们在转型过程中帮助德邦带团队，让年轻的员工学会大公司的工作模式。
这个阶段，德邦人进步飞快，甚至成为行业标准，更加受到行业对手的疯狂挖角。从表现上看，是一开始储备大学生的优势开始厚积薄发；从深层次看，光有大学生也无济于事，引入了“好老师”，搭建了“好道场”才是原因！
变革2.0：走向无边界组织
有了“企发办”靠实权建立的“网状目标结构”和“项目协作机制”，德邦正式开始了过渡为无边界组织的进程。
让一线直接呼唤炮火
原来的德邦，依靠其他竞争者无法提供的标准化服务，风光无限。用德邦人的话来说：“货多的时候，人家排着队等发货。”
“我们单单吃整零担物流市场这块蛋糕顶端的奶油部分（那些对价钱不敏感、对时效和服务敏感的中小零担客户），就已经吃不完。”所以，那个时候的德邦，用“聚焦中小零担客户”的姿态拒绝掉了不少业务，拒绝大客户、标准化操作、大货不送、易碎品不送……
但是，2014年，德邦在零担领域曾经的差异化产品优势开始消失；其他竞争对手愿意提供更加贴近用户的增值服务。例如，德邦只提供运输服务，在家具运输上，有的物流公司还能提供货到后的安装。
崔维星和管理层嗅到了浓烈的火药味。“以客户为中心”，“让一线直接呼唤炮火（华为语）”成为了大会小会上说得最多的话。
此时，混合式管理的组织模式难以适应差异化竞争的需求了——纵向边界上，职能部门在回收战略控制权的同时，日益成为真正的决策中心，而一线部门尽管合并了经营、运营，成为独立的责任主体，却依然仅仅只拥有执行权。
同时，横向边界在调整之后越来越强大，尽管通过总部的统一规划各司其职，避免了内耗，但也让临时的协同变得找不到方向。其实，德邦文化中的特点就是“执行文化”和“PK文化”。
“执行文化”体现的是纵向边界。过去，控制权一直都在总部。但要倾听市场的声音，就必须让直接接触市场的人参与决策。
“PK文化”体现的则是横向边界。德邦强调部门之间的竞争，部门和人才获得的资源都是PK出来的，这在企业的初生期确保了队伍的狼性，却造成了协作的问题。
例如，在2013年以前的德邦，部门之间不共享数据是很正常的。垂直化管理的时期，部门墙很厚；到了混合式管理的时期，各部门进一步各司其职，部门墙更厚了。
当市场的变化袭来，企业需要调动资源解决时，混合式组织模式的问题乍现。这一次，德邦依然是从改良入手。德邦尝试了用总裁办来协调，也尝试了将高管层集中到崔维星家中吃早餐的非正式会议，但随着一线需求变化节奏的加快，这些协调模式的适用性受到挑战。德邦似乎还需要找到一种更加长效的协调机制，组织模式看来是不得不动了。
“企发办”催动无边界协作
德邦开始了新一轮的组织转型。再次进化是从一个部门——企业发展办公室开始的。这个被简称为“企发办”的部门成立于2011年3月，即在咨询公司进驻提供混合式组织模式之前，德邦已经感觉到需要一个整体思考企业战略方向的部门。随着协调越来越多，“企发办”开始承担了越来越多的其他职能。（图3）
最初，“企发办”成立的功能设计是从目标分解上搭建协作机制。以前，无论是垂直化管理还是混合式管理，目标都是逐级往下分解，所有承接目标的部门都是背对背完成任务。但是，临时的客户需求往往需要部门协同回应。此时，各部门间该如何合作呢？手握资源分配权的“企发办”开始发力，将逐级分解的“线条式目标结构”变成了“网状目标结构”。
换句话说，某个部门的目标并不一定是来自直线上级，也有可能来自其他汇报线的上级，甚至还有可能来自平级。部门变得“你中有我，我中有你”，你要想获得别人的协助，就必须首先帮助别人。
有了沟通的意愿，“企发办”开始搭建正式的沟通平台，一个个主题的“委员会”开始成立起来，如收入管理委员会、客户管理委员会、质量管理委员会、安全管理委员会……在这些委员会中，不仅仅有总部的职能部门，还包括了基层部门，后者不仅要列席参加，还要参与决策。
另外，2012年，“企发办”又成立了项目管理办公室（Project Management Office，PMO）。PMO主要负责从日常的目标分解中识别出“项目性需求”。简单来说，就是有的目标分解下来，依靠现有的管理体系是无法达成的，此时，就需要发动各相关部门一起去寻找一些新的关键举措。
例如，2014年，德邦发现人工成本一直居高不下，于是人力资源标准部发起了一个“人力资源配置优化”的项目，加入了业务部门、门店管理部门、IT部门等，一同进行协作。
“以前，人力资源配置权在我们手上，但现在，我们发现没有其他部门的协作，我们根本考虑不到如此多的变量，所以，这个项目必须是多方协作的！”项目负责人、人力资源标准部高级总监李春生如此评价PMO带来的改变。
通过以上两种机制，企发办似乎将自己的功能定位于服务和支持，这个总部职能部门的中心开始带领总部从“标准控制、目标分解”向“平台搭建”转型（图4）。
但是，2014年的一次事件进一步展示了其直接干预管理的强大力量。2014年1月，由于货物爆发式增长，长沙外场出现爆仓，货物积压，卸不下来也运不出去。
事件一过，“企发办”开始牵头进行协调：一方面，将监控流量的周期由以前的每月变成了每天；另一方面，设计了针对高流量涌入的应急措施。这种应急措施中，每个职能部门和一线部门都需要配给资源来疏导流量。负责华中经营本部的副总裁薛大鹏说：“这种应急事件，还是需要一个总指挥，除了“企发办”，没有部门有如此大的能量。”
“企发办”为何具有如此强大的协调能力？因为它手握实权。最初的“企发办”相当于一个战略规划部，只能想问题，分解目标，看似重要，实则务虚。为了取得调动各部门协作的“抓手”，“企发办”纳入了财务部的预算职能和人力资源部的绩效考核职能。也就是说，各部门必须按照“企发办”的游戏规则来行动，否则，不仅得不到相应的资源，还会在绩效考核中被惩罚。
有了“企发办”靠实权建立的“网状目标结构”和“项目协作机制”，德邦正式开始了过渡为无边界组织的进程。从横向边界上看，任何部门都可以随时发起协作，资源之间可以随时互联，横向边界造就的部门墙已经被打破。从纵向边界上看，基层既扛指标，又参与决策，呼唤资源补给，责权对等，而完不成指标则变成自己的问题，无处推诿。于是，组织的纵向边界被打破了。
在无边界的协作中，德邦的员工开始走出自己的一亩三分地，学习到各种知识，日益成为复合型人才，开始变得能够思考业务，而不是仅仅学习咨询公司带来的方法。如果说，过去是以咨询公司为主，德邦是学生，现在，德邦已经成为主人，咨询公司是助手。
变革3.0：向云组织进化
在管理层眼中，整个企业都可以用数据和算法来解构。
德邦作为一家物流企业，服务的安全、便捷、高效，依赖于企业对资源的合理调配。原来企业不大时，可以依赖经验进行资源配置，但当企业越来越大，人脑的容量已经不能处理如此庞大的信息，就必须依赖IT——通过先进的算法和海量的数据，计算出最优的资源配置方式。
算法和数据来自何处？自然是来自各个生成相关工作流的部门，来自它们的专业知识。其实，2014年年末，德邦的员工总数达到7万多人，这其中就有近5000人的职能部门人员。
表面上看，德邦是一个劳动密集型企业，其实它是一个“劳动密集型形态包裹的算法企业”。以德邦的自建店面为例，德邦的专业人员进行了精确分析，考虑了若干变量，以形成合理选址，关店率低到可以忽略不计。
崔维星和高管团队日益发现：临时的游击战不是正途，所有的跨部门协作都应该是固化的高效流程和标准，都应该IT化。于是，2014年，在“企发办”之下又成立了两个部门——流程支撑中心和数据支撑中心，分别被定位为“把业务语言翻译为IT语言”和“把业务运转翻译为IT系统中的数据”。
随着各部门协作的日益增多，大家都发现了数据是最好的沟通语言。走进德邦任何一位高管的办公室，办公桌上几乎都是大量的数据报表，每张报表上充斥着密密麻麻的数据，密集之程度达到要用卡尺才能看清楚。在管理层眼中，整个企业都可以用数据和算法来解构。
其实，早在2000年，德邦就在行业内首先研发使用了“飞行-2000”信息系统，此后数年，TIS系统、ERP系统相继借力，支撑了德邦十多年的快速发展。信息系统的优化，逐渐覆盖了德邦的业务，并统一了每个系统之间的数据接口，形成了一个“大数据云台”。
好处在于，所有的业务都可以数据化，决策也可以基于数据。德邦一方面将IT系统覆盖到每个业务领域，另一方面，也通过IT语言来解决管理问题。
也许德邦还没有意识到，自己正是在打造云组织（图5）。原来调动各部门的资源是凭借经验，某个部门发起一个项目，再思考应该加入哪几个专业部，而现在，仅仅在云台上观察，界定自己需要影响哪些数据表现，而这些数据受到哪些上游数据影响，在此基础上，将决定这些数据表现的部门引入项目即可。
如此一来，组织结构进一步被“极致扁平化”，且直连云端，可以随需被调用，这才是应对客户长尾需求的最佳组织模式！
德邦的管理层不断强调，这些信息系统的项目对于人才培养起到了多大的作用。有人说：“现在的德邦人，每天都在进步，水平一般的，到项目折腾两下，水平自然就提高了。”
其实，不只是项目过程中，项目结束后，德邦人基于云台进行工作，每个人背后都像是有一股强大的力量（可以随时呼唤），云台变成了一个“超级作弊器”，人人都能够轻松应对业务上的问题。人才能够轻松与组织知识进行交互，这才是德邦的人才再次飞速进步的原因。
对于互联网思维，崔维星一直比较谨慎，他观察到了变化，却不愿意立即高举高打，而是宁愿小步快跑。他说：“互联网的确神奇，但我们要知道，一个小小的APP背后是企业的服务能力，如果我们没有练好内功，盲目出击，后果就是自讨苦吃。”
话是比较低调，但德邦打造私有云的力度却一点没小。所以，德邦现在已经能够用数据和算法来持续改进管理。德邦在2014年上马了快递业务后，APP也迅速推出，而快递业务的迅猛增长也说明了之前苦练内力的明智。
盘活了内部的资源，德邦有没有想过下一步？家具运输中的定制化需求给德邦带来了启示，企业内部的资源似乎并不能满足这些千奇百怪的需求。那么，能不能纳入社会的力量，形成一个开放的生产体系呢？
事实上，在海尔等企业，已经开始将私有云开放，接入外部的生产力量。譬如，如果负责安装家具的社会承包商能够用一个德邦的APP接入此类订单，并将安装过程的相关数据通过APP反馈到云台，这就是可控的德邦式服务！
崔维星和德邦惯有的低调也许让他们与“云”这类热词绝缘，但他们按照商业的逻辑进化自我，居然不自觉地就走上了这条“造云之路”。
结语
在物种进化上，有个“过滤器”的学说，即每一次环境的变化都是一个过滤器，会过滤掉那些不适应新环境的生物。对于企业也有类似的进化规律，老板的决策和组织的柔性（flexibility），一样都不能少。太多的企业，老板看得到变化，做得出正确的决策，但组织却不能适时而变，老板的命令出不了办公室。
所以，在德邦迄今为止颇见成效的组织转型中，最重要的“大招”恰恰在于老板的决策和组织的柔性。企业的柔性是内功，绝非一招一式，却决定了企业的命运是被管理逻辑的变化杀死，还是借力走上风口。我们感兴趣的是，未来的德邦“云组织”究竟将如何深入下去，进而与时代共舞。
（来源：中欧商业评论）
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