【内容摘要】

• 经历了“黄金十年”的飞速发展，中小银行规模和质量都有所提高，这期间中小银行经历了几次转型的浪潮，每一次都会有几家银行脱颖而出，成为领头羊，实现“弯道超车”。

• 我们选取具有代表性和引领性的战略转型模式，结合当时内外环境，大致将中小银行转型划分为六个阶段。零售转型（2004年前后），招商银行为代表；事业部转型（2006年前后）：民生银行为代表；同业业务转型（2009年前后）：兴业银行为代表；多牌照转型（2013年前后）：北京银行、上海银行等为代表；交易银行转型（2015年前后）：中信银行、浦发银行、南京银行等为代表；转型十字路口（2017年）：中小银行的迷茫。

• 当前中小银行的生存环境不容乐观，“内忧外患”，无论是从外部环境，还是从自身发展阶段，中小银行规模高速增长的传统模式都难以为继，已经到了不得不转型的时侯，中小银行如何转型，考验着每一家中小银行的管理能力，毕竟业务可以复制，但管理能力无法复制。不管怎样，有些还在徘徊，有些已经在路上了。

来源：博瞻智库（微信号Bzzk-research） 作者：XIB发展研究部

【正文】

经历了“黄金十年”的飞速发展，中小银行规模和质量都有质的提高，这期间中小银行经历了几次转型的浪潮，每一次都会有几家银行脱颖而出，成为领头羊，实现“弯道超车”，而后其它银行争相效仿，竞争加剧，面临再次转型。事后回溯，“黄金十年”之后徘徊五年，我们可以足够明晰，而当我们身处其中，却难免时常迷茫，总感觉处于十字路口，找不到方向。

展望未来，趋势的路径似乎愈发清晰，而作为“局中人”的中小银行该如何转型？部分中小银行已在路上并将继续前行，有些还在徘徊、思绪未定，但无论如何，方向不变，转型的号角如影随形，早已吹响。

结合当时的监管、市场、银行自身诉求等内外环境，我们选取具有代表性和引领性的中小银行，大致将中小银行转型之路划分为以下六个阶段。

（一）零售转型（2004年前后）：招商银行

2004年招商银行以一卡通为基础，启动以零售业务为战略的转型，打响了中小银行转型第一枪！时任招商银行行长马蔚华指出“不做对公，今天没饭吃；不做零售，将来没饭吃”。招商银行零售转型2004年开启第一轮转型，2008年前后开启第二轮转型，2017年进入二轮转型下半场，前后经历近十五年的转型期，并且仍在持续投入。

当时利率市场化尚未正式启动、监管环境相对宽松、经济发展红利正逐步释放、等等，国内整个银行业虽然都还停留在传统的信贷层面，四大行一统江湖的局面特点明显，但依靠相对宽松的外部环境，“躺着赚钱”的大背景下多数中小银行还未意识到竞争的惨烈，对于转型略显麻木。

在这一阶段，有一个标志性的事件发生，那就是2003年银监会成立，自此监管时代真正来临。在这之前国内商业银行一直处于资本软约束的状态，资本是否充足、资产如何、风险大小等主要由银行自己把控，缺少硬性监管指标。

（二）事业部转型（2006年前后）：民生银行

民生银行是国内银行业事业部制改革的先行者。2006年7月，民生银行将公司业务营销平台从全国246家支行上收到分行，成立了煤炭、焦炭、冶金、电力等176个行业金融部，并按照公司化运作，开启了事业改革的第一阶段。2007年7月，民生银行高层在分行长会议上正式宣布，即将进行彻底的公司事业部制改革。

民生银行事业部改革基于两大背景：

• 业务转型不理想。其实民生银行在2006年之前也进行过业务转型尝试，试图改变公司业务收入占比过高（90%）的局面，尽管投入大量资金发展零售业务，但是效果并不理想。与此同时，公司业务增长也出现了放缓，无奈之下，民生银行决定从公司端下手改革。

• 新机构扩张受制于资金。2006年前，随着银行的快速扩张，民生银行突然发现资金捉襟见肘无法跟上快速扩张的步伐，若要保持机构快速扩张，必须解决资金问题。压力之下，民生银行终于决定放下包袱，背水一战，借鉴国际上事业部运行的经验，聘请麦肯锡咨询公司，着手制定事业部制改革的实施方案。

（三）同业业务转型（2009年前后）：兴业银行

2007年，兴业银行推出了银银平台，加强与中小银行的合作，吹响了同业战略转型的号角。在创新的转型口号下，兴业银行同业业务发展“一骑绝尘”，在集团层面支持下，短期内同业业务迅速打开局面，并赢得“同业之王”的美誉。

期间背景是2008年金融危机，国内四万亿的刺激、监管的放松、货币宽松等等，造就了国内银行业的“黄金时期”，银行业进入快速扩张时期，但是规模的增长也带来了资本消耗过度的问题。面对行业的激烈竞争，如何向资本节约型转变是各家银行都在思考的问题，谁能够解决资本的问题，谁就有可能实现“弯道超车”。

兴业银行瞄准了同业业务，围绕资本做文章，比如通过买入返售，逆回购方的信贷资产转化为同业资产，不受存贷比限制，风险资本占用较少，实质就是为了突破监管资本约束。兴业抓住了这一机遇，资产迅速上量，目前已经坐上股份制银行总资产规模第一把交椅。

（四）多牌照转型（2013年前后）：北京银行、上海银行等

2013年前后，在国内政策的支持下（包括发展消费金融、金融租赁、银行基金公司试点等），部分中小银行经历了一波多拍照转型的小高潮。众多中小银行纷纷成立基金公司、消费金融公司、金融租赁公司、资产管理公司等。

虽然我国银行业目前仍是“分业经营，分业监管”，但是中小银行从未停止扩张经营版图的脚步。由于历史原因，部分商业银行已经形成了实际意义上的混业经营，这也更加激发了中小银行对于证券、基金、保险、金融租赁等牌照的渴望。2013年银行系基金公司迎来第三批试点，包括北京银行、上海银行等在内的五家银行获得试点资格，成立基金子公司。

（五）交易银行转型（2015年前后）：中信银行、浦发银行等

2015年11月，中信银行发布了交易银行品牌——“交易+”，标志着中信银行正式向交易银行转型。此外，浦发银行、南京银行、招商银行等也相继提出向交易银行转型。但每家交易银行侧重点不同，中信银行侧重贸易金融、现金管理等、浦发银行侧重跨境金融、供应链金融等、南京银行侧重金融市场业务。

以中信银行为例，中信银行业在国内商业银行中公司业务较为突出，随着利率市场化的推进，商业银行竞争更加激烈。中信银行公司业务占比持续下滑，公司业务急需转型。中信银行重新梳理公司业务流程，借助互联网思维，将贸易金融中心与现金管理中心，立足企业交易行为的商流、物流、资金流、信息流，为企业提供“全流程、多渠道、一站式、智能化”的交易银行服务。

（六）转型十字路口（2017年）：中小银行的迷茫

当前中小银行又一次站在转型十字路口，这一次面临的外部环境更加复杂。

• 强监管时期。从2017年一季度将央行正式将表外理财纳入广义信贷开始，监管部门监管力度大大加强,银监会随后开展“三套利”、“四违反”、“四不当”、“十乱象”等专项整治,强化风险管控、弥补监管短板、规范业务发展，强监管下，中小银行业务开展更加艰难。

• 金融科技的浪潮，让中小银行焦虑。大数据、云计算、人工智能、区块链等金融科技层出不穷，眼花缭乱，是主动引领？被动跟随？还是置之不理？中小银行陷入了迷茫。毕竟金融科技需要投入大量的资金、人力、物力，短期内可能无法收到理想效果，即便是长期持续不断投入，也未必能确保收到预期效果。尽管如此，部分中小银行已经在路上了，有些还在徘徊。

• 利率市场化持续深入，竞争更加激烈。2017年中小银行感受最深的还有一点，那就是负债成本的大幅度提升，前几年可以通过存单弥补部分负债，但是随着负债缺口越来越大，靠同业弥补负债成本原来越高。于是2017年出现了各家银行争相“拉存款”的现象，“存款立行”的思想重新燃起。激烈的竞争，倒逼中小银行转型，谋求发展新路径。

综上所述，无论是从外部环境，还是从自身发展阶段，中小银行规模增长的传统模式都难以为继。向轻资本、轻资产等“轻型银行”转型是主流，但是如何转型各家中小银行“八仙过海，各显神通”。

我们将资产端分为公司、个人、同业、金融市场四大板块，分别对应的典型中小银行，通过数据分析当前中小银行的状态。零售选取招商银行，公司选取中信银行，同业选取兴业银行，金融市场选取南京银行。

（一）招商银行——定位“金融科技银行”，持续加大零售投入

有着“零售之王”之称的招商银行，今年明确提出“金融科技银行”的定位。截至2017年三季度，招商银行零售客户数突破1亿，成为当之无愧的零售霸主。这其中金融科技功不可没，截至10月底，招商银行App下载客户数已达5307万，月活跃客户超过2400万。另一App产品掌上生活总下载次数突破1.35亿，用户数突破4000万，这是每一家中小银行都渴望的零售客户数。

在持续不断的零售投入下，招商银行个人贷款增速一直维持在26%左右的增速，使得个人贷款占比从2012年底的36.05%提升至2017年6月末的48%，占比远高于同业水平。在同业个人存款大幅度下滑的背景下，招商银行个人存款占比仍高达33.33%，也是远高于同业水平。同时，以零售业务强弱更具代表性的个人存款指标来看，招商银行相较于同业的领先优势是非常明显的，高出同业达10个百分点，这一领先使得招商在与同业的竞争中将始终维持领先地位，保持持续性的竞争力。

（二）兴业银行——同业资产大幅度压缩，同业转型在路上

一直以来，兴业银行同业资产规模居上市银行第一位，以“银银平台”为代表的同业业务在同行中优势明显，被业内人士称之为“同业之王”。

今年上半年，银监会先后密集出台18个相关文件，其中整治的重点便是同业业务。在监管压力之下兴业银行大幅压缩同业资产。广义同业资产占比从2017年初的36.21%降至三季度的33.13%。狭义同业资产占比则从2012年底的36%降至2017年三季度的2.73%。

事实上，从2013年3月，中国银监会下发《关于规范商业银行理财业务投资运作有关问题的通知》(8号文)开始，兴业银行就大幅压缩买入返售项下的资产，资产占比从最高时的25.76%，降至2017年三季度的0.34%。

（三）南京银行——金融市场占比稳步上升，交易型转变明显

南京银行金融市场投资占比从2013年底的17.78%大幅度增加至2017年三季度的28.94%。2017年前三季度可供出售同比增速分别为68.39%、35.07%和9.22%。持有到期投资增速虽有下滑，但也维持在10%以上的增速。

南京银行被誉为“债市黄埔军校”，向市场输送了很多债市专业人才。在今年债券市场不景气的背景下，南京银行加大了交易性金融资产的配资，三季度增速高达 106.41%。金融市场向交易型转型非常明显。此外，南京银行所建立金融市场交易员考核机制较为成熟，值得中小银行学习借鉴。

（四）中信银行等——公司贷款增速、占比大幅下降，转型在路上

中信银行在同业中的对公业务优势明显，2008年公司贷款占比高达81.33%，远高于同等规模银行（很多城商行公司贷款占比也较高，但不具有可比性）。但近年来，包括中信银行在内的很多银行公司贷款占比大幅度下滑。截至2017年三季度末，中信银行公司贷款余额占比降至60%，较最高点下降二十多个百分点。公司贷款增速2009年曾最高达到54.16%，近年来增速大幅下滑，今年三季度甚至由正转负（-0.54%）。

在中信银行明确了“一体两翼”的业务定位，以对公业务为“一体”，零售业务、金融市场业务为“两翼”。为此中信银行提出创新推出对公业务“交易+”品牌、打造汽车金融行业化“大单品”、“四位一体”的银政合作等，但是这些举措短期内尚未看到明显效果，可以说中信银行公司业务转型在路上。

（五）平安银行——零售转型奋起直追

平安银行2014年以来零售转型的思路非常明确，设立零售大金融事业部，通过客户迁徙和科技创新，加速打造具有平安特色的智能化零售银行。同时将对公业务、同业、金融市场、资管、投行等业务整合为批发业务，并不断深入应用互联网与物联网金融战略，推动平安银行业务智能化转型。四年前邵氏时代的平安银行确定了三步走的发展战略：第一阶段，对公为主，为零售打基础；第二阶段，对公和零售并驾齐驱；第三阶段，零售在业务中占主要比例。平安银行的新管理层仍延用这一思路，平安银行新行长谢永林表示，目前处于第二阶段，并表示发展零售并不代表不做对公和大金融市场业务，相反，对公能够为零售提供更放心的资产，大金融市场也可能向零售提供交易性产品，相辅相成。

截至今年6月底，平安银行零售营收217.7亿，同比增加57.4亿。利润高达106亿，贡献占比高达64%，而2016年同期占比还仅为29%。相对于零售业务来说，对公业务利润36.27亿，贡献利润占比由60%大幅降至22%。简单来说，平安银行零售5906亿资产创造了106亿利润，对公1.8万亿资产仅创造36.3亿利润，零售转型效果非常明显。

当前中小银行的生存环境不容乐观，“内忧外患”，无论是从外部环境，还是从自身发展阶段，中小银行规模高速增长的传统模式都难以为继，已经到了不得不转型的时。根据中小银行转型历程，几点总结思考如下：

（1）耐得住寂寞，方能守得住繁华。转型是长期持续投入，短期是痛苦的，效果要几年之后才会逐步显现。转型意味着现有经管模式的改变，是一项长期持续的投入，前期投入形成沉淀成本无法收回。招商银行零售转型2004年开启第一轮转型，2008年前后开启第二轮转型，2017年进入二轮转型下半场，前后经历近十五年的转型期，并且仍在持续投入。

（2）有舍才有得，资源要适当倾斜。转型方向确定之后，在资源配置和考核上给予倾斜。

（3）转型到哪里，风控就要跟到哪里。当前，从上到下已经将防风险提高到前所未有的高度。安全性是监管的底线，更是银行经营的“三性”之首。转型必须时刻保持清醒的风险意识，建立起严格的风险管理制度和风险预警系统。

（4）重视金融科技的力量。当前金融科技对银行的影响已经逐步显现，尤其是大数据、云计算、人工智能等应用正在悄然改变银行的经营模式。中小银行转型只有重视金融科技方能率先破局，实现“弯道超车”。

（5）理性评估自身，切忌盲目跟风。当前大数据、区块链、人工智能等技术眼花缭乱，交易银行、供应链金融、各种同业平台等层出不穷，中小银行切忌盲目跟风，科学理性评估自身情况，审慎确定转型方向。

这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代，中小银行如何转型，考验着每一家中小银行的管理能力，毕竟业务可以复制，但管理能力无法复制。转型始终在路上，帆已扬，准备起航。

作者：侯哲、任涛 原标题：徘徊着的 在路上的 ——中小银行转型之路