■ 文 / 卫哲 嘉御基金创始合伙人、董事长
检验好的商业模式，要用两把尺来检验：第一把尺是衡量商业模式的用户体验，；第二把尺是检验企业效率。标准是两个指标否非都能成倍提高，如果不能，就不是好模式。
很多企业做新零售，先从用户体验入手，但是我建议新零售应该从行业或企业效率的大幅度提升入手。
新零售一定是要对原有零售门店加以利用，这样一来，传统门店的两个不显著的优势就能体现出来：第一，传统门店的客流几乎已经不要钱了，问题在于有没有把客流转化为用户经营？第二，传统门店都有一次B2B的补货过程，由此物流成本就会发生。如果以客户自提为前提，或者加上动用传统零售的人工实施最后100米的补货，物流成本也不会增加。
新零售效率会不会比电子商务高，高在哪些环节？电子商务死穴是营销获客成本越来越高，物流成本居高不下。而传统零售有两个成本不可避免上升：第一，房租成本，租金不能降低；第二，人工成本没办法降低。所以，传统企业最痛苦的就是：人工成本在上升，租金成本在上升。
新零售要解决传统零售两个问题：让传统零售人效—人均产出大幅度上升；让每平米产出大幅度上升。也就是说，人效必须高于传统零售，但是可以低于电子商务，但获客成本要远远低于电子商务，物流成本要远远低于电子商务，而频效又成倍优于传统零售。当达到这个效率，新零售效率就起来了。
效率决定价格新零售效率起来之后，要把这个效率带来的盈利返还给消费者，也就是提升用户价值和用户体验，这就要贴钱，虽然我们不认为新零售是烧钱的，但是花在用户体验上的钱不能少。
比如说，社区便利店，一个便利店一个月不重复的人流量在5000到10000人很正常，基本上是一天一补货，获客成本为零。如果鼓励客户到门店自提，物流成本也没有。而且24小时营业，对客户服务反应速度是非常具有优势的，“多快好省”里面的“快”,是任何电商没有办法竞争的。
电商如果要做到一小时送达，三小时送达，成本就会很高，而便利店已经能够跟消费者保持在500米的距离，可以做到10分钟、30分钟内送达，这种便利速度也是电商没有办法解决的。
但是便利店有两个痛点：一个是产品数量很有限，消费者“多”的方面满足是不够的；二便利店卖的东西是很贵，多快好省，“省”这个字做不到。
所以，新零售的上面要有一个虚拟的仓储式零售商，商品可以做到几千，甚至上万个，不再占用店铺的展示面积和库存。而门店获客成本低，物流成本根据2B补货，消费者预定的大宗商品也可以送到门店。
基于这么低的获客成本和物流成本，在帮助一家社区便利店时，号称是全网跟京东、天猫比价，把加价率限死在8%左右。这样的事情，电商做不到，因为不同的行业品类，电商的获客成本大都在5%到10%之间，甚至更高，物流成本也是。
再看用户体验，电商加价率20%〜30%，传统零售加价率20%〜30%，新零售只加价8%，消费者很满意，“省”这个字有了。“快”，自提比别人送货要快，或者增加少量成本，做到500米递送，这种速度电商也是做不到的。“快”的优势继续保留，“省”的优势重新发挥，标准化很多产品，通过虚拟店向用户展示，丰富度够了。
“好”，社区便利这种体系和上游品牌商建立了一定关系，品质还是优于传统零售，不亚于电商。所以这样消费的体验“多快好省”都能够得到明显的提高。这个提高前提是我们加价率低，前提是效率得到提升，没有增加太多额外的成本。
所以效率决定成本，成本决定价格，这是我们心目中的新零售 做互联网乘法新零售的结果是什么呢？消费者满意，效率提高。
很多社区便利店一个月的营业额在15〜20万，新零售的目标应该是要让社区便利店一个月做200〜300万的营业额。
互联网+实现了加法，新零售现在要做的是互联网乘法。这么一说，很多传统零售腿都软了。一个社区服务店通常服务一万人不是问题。如果一个社区便利店有10000个会员，我们来想象一下，如果有200个人，每人在店里花1万就是200万，2000人每个人花1000元，也是200万呢？我们要问，在这10000人里面能不能抓住20%的会员或者用户，使他们能够消费1000元？
再退一万步讲，争取1000人，10%的会员，每个人花2000元，现在在一、二线城市一个家庭一个月消费品2000元。1000-2000元，也没有拿下整个家庭全部消费，也只是拿下部分消费，也只是拿下10000个会员的部分人群，所以这个目标不难。
这就是我们心目中一种类型的新零售。
一个便利店两班4〜6人，人效算一下，200万4个人，一年600万，这个人效跟电商比没有差太多。频效呢？100多平米的店，一个月2000万，一个月20多万，跟传统零售比可不一样，没有获客，理论上，一个人走进店里，,想把他变成会员，并没有额外付出什么。
当然，不是所有传统零售都能够转化为新零售，有些传统零售就应该被互联网和电子商务取代。传统零售里有一个叫柯达连锁，原来有很多门店，现在没有了，有一些行业形态会被互联网全面取代。
以上只是举了社区便利，京东和阿里拼命去开小店，京东刘强东50万、100万地改造线下小店，我们也看好社区的生鲜，我们也看好社区的药房。
社区为什么变得这么重要？人居住入口就是社区，在社区把位置卡住了，消费者就没有机会去传统零售大店。如果社区小店的体验产品丰富度、价格能够跟大店一样，为什么不就近呢？凡是带有社区性质的入口，都是未来新零售必争之路，比如社区便利、社区生鲜、社区药房。
“新零售”转型之道在一个传统企业，如何实施向新零售转型？叫四个在线，次序不能错。绝大部分都想到了四个在线中的一两个。要么没有全考虑四个在线的完整性，要么，在四个在线实施过程中，出现了次序问题。
四个在线次序为：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。
传统零售不在线上，要把传统零售向新零售转换，不是简单的加一张网就解决了。传统企业比较容易做的就是加一张网，加一个网加一个APP，实际上是把你的产品搬上去，或者你开一个网上的大的虚拟店，我把它叫做产品在线。
然而，产品在线恰恰不应该第一个做，第一个要做是传统零售店里面每一个员工，每一个经理员工在线。
其实也很简单，想象一下开一个线下传统店，开门后里面不能没有店小二，第一个应该到的是店小二，店小二来了以后，店里面不能空空荡荡，要把商品放进去，然后再是人走进去，然后再进行管理。
传统零售四个到位的次序，依次是—员工到位，商品到位，客户到位，管理到位。今天，要再去想象一下拥抱互联网，要去改造自己成为新零售，就必须将这个四个“到位”变成四个在线。
员工在线。最重要的一件事，员工先在线。人机合一挺有意思，人机合一不仅是消费者人机合一，我们每个员工也是人机合一。
当年在PC时代，零售行业人机也是分离，我们不可能为每个营业员配台电脑，不可能要求在商店服务走动过程中随时开电脑，但是今天每个员工口袋里面也有一部手机，居然还不需要公司花钱去配置，所以员工也实现了人机合一。
产品在线。所谓产品在线，一定要比传统零售拥有更丰富的产品，更低的加价率，实现更省。
为每个员工开了一个巨大无比的微店，在线打理产品的是人。我是挺反对所谓“公司在线”，公司开个微信公众号，做一个官网，做完以后你发现没有人看，没有人进来。
客户在线。客户是被两样东西粘住的。首先是人拉人，你的员工把你的客户给粘住了，一个人对付几百个，几千个，人对人变成社交。其次你要靠好的商品粘住客户。这是结果，而不是过程。
管理在线。管理在线永远是服务和监督，服务就是赋能你的员工，让员工通过公司的管理在线能力得到大幅度提高。
客户行为数据记录完以后，公司有义务利用大数据为不同类型的客户建模型。
一个传统的零售员工，要懂产品知识，但是发现实现起来好难。公司如果有很好的产品和知识库，可以自动连接到每个员工和每个客户。客户问什么问题，我都能够从公司知识库中给予回答。所以赋能给他：第一，你给他客户建模，客户管理工具；第二，你给他更多的知识赋能，技能赋能，让他减轻原来对知识的记忆和了解这种要求。
当然，除了服务赋能以外，另外必须也有监督。比如说客户跟员工所有的对话交流记录，公司是可查的，防止他说过分的话，卖不应该卖的东西。有这样的监督管理在线公司无论是线下还是线上，新零售品牌才能得以维护。
应该说，新零售管理督导也比传统零售更高效。我们已经看到了这个趋势。和电子商务相比，新零售在获客成本和物流成本两个效率上打败了电子商务，最后的结果是让一个传统零售店的效能翻了10倍。这样一来，最大受益的还是消费者，通过多快好省大幅度提升。第二受益者就是经营者，因为新零售实现了互联网乘法。
