文／《财经国家周刊》记者 唐如钰
“新的MPA考核，是监管层倒逼银行调整业务模式和资产负债结构、重新审视业务布局的手段。”普华永道中国金融业管理咨询主管合伙人张立钧表示，3月底，“史上最严”的MPA考核让一批向同业、委外业务激进扩张的中小银行严重承压。
在经济下行、利差收窄、互联网金融等冲击之下，近年来中小银行纷纷走上了转型之路。许多中小银行业务范围不断扩宽，产品结构日趋复杂，资产规模更是日渐壮大，其中不乏区域性业务出色、成功上市扩容者。
但同样是转型，亦有不少中小银行偏离初衷，在强调所谓个性、特色化的道路上，因激进跟风扩张而再次陷入同质化竞争的怪圈。
《财经国家周刊》记者在调研中发现，中小银行的转型阵痛面临三类问题：一是自身能力匮乏致使转型陷入两难；二是“心态”激进造成盲目扩张、风险潜藏；三是对市场风向理解有误，被动“跑偏”。
“所有银行都在高喊转型，其中不乏认识粗浅、东施效颦者。”一位资深专家说。
能力“有限”
在经历了多年“追大客户、抱大腿”的发展模式后，近年来诸多中小银行开始选择回归原始定位，明确扎根本土、深耕中小微企业和社区金融。
但真正“下沉”并不容易。四川一位城商行人士解释，碍于人才配备、网点铺设和固有经营思维等因素的限制，“心有余而力不足”，
中国社科院金融所银行研究室主任曾刚分析，长期以来，中小微和社区金融既是我国金融市场的蓝海，也是各金融机构难以攻克的堡垒，具备风险高、人工耗费大、收益偏低的特征。这要求银行拥有一个强大的团队在前中后台专注于销售、产品创新和风险把控。专业性人才匮乏，一直是广大三四五线城市中小银行的核心痛点。
“我们每年都会赴北上广等地的211高校招聘，但相比之下平台机遇少、薪资待遇低且城市配套弱，很难留得住人才。”前述四川城商行人士坦言，“一线城市的传统银行人才尚在大量流失至互联网企业，更别说我们了。”
比起普通员工，该行的管理层流动性更大，即使以高于银行业均值的薪资从外地挖来，很多人也因发展空间、医疗教育等综合条件而在短期内流失。
“没有一个强大的团队支撑，普惠金融是做不成的。”洛阳银行董事长王建甫说。
小微和社区业务还要求银行具备网点优势，这也是中小银行的短板。
“这几年，农行和邮储银行等都在县域、乡村布点上下了功夫，一些省份甚至实现了金融服务村村全覆盖，我们望尘莫及。”前述四川城商行人士称。即便在农村地区，一批农信社和农民互助组织的覆盖力，也远比中小银行强。
由此，大量中小银行陷入“难上难下”的尴尬境地。
固有思维的惯性，也影响到转型效果。
曾刚分析，很长一段时间里，城商行等中小银行都充当着政府“小金库”的角色，支持城市基础设施建设是其业务重心。这些城建融资项目的短期利润远高于小微和社区业务。即便在明确转型方向后，一些银行仍会习惯性地将信贷资源倾向与政府相关的融资项目，导致其零售业务等得不到应有的支持。
“说到底，还是长期战略和短期盈利间的平衡、取舍问题。”曾刚说。
建立有效的考核机制、调动一线客户经理开展零售业务的积极性，也是亟待解决的问题。
前述城商行人士告诉记者，与受“偏爱”的国企等大客户相比，小微和涉农项目风险高且贷款前中后期的工作繁杂，“客户经理做十笔小微也不及一个大客户。”因此，即使总行将小微等业务纳入考核，一线支行也往往会以大客户来“以丰补歉”。
“建立一套调动全行上下积极性的考核及奖惩制度，是转型的必备之物。”该城商行人士说。
心态激进
“不少城商行、农商行在设定战略目标时，都要求三、五年后资产规模翻几番，而不是考虑如何经营出特色，形成差异化竞争力。” 普华永道中国金融业管理咨询主管合伙人张立钧告诉《财经国家周刊》记者，“做大规模、跨区域经营、上市，成为其成长三部曲。”
普华永道中国金融业管理咨询总监王轶为认为，中小银行“为了大而大”的发展思路，一方面背离了其扎根本土、服务地方经济、服务实体的初衷，另一方面也部分使其激进地依靠同业业务扩充规模，造成近两年我国银行体系同业业务、委外业务激增。
多位受访人士警示，银行向同业业务、委外业务的激进扩张降低了贷款占其总资产的比例，加剧了资金的“脱实向虚”；同时也使金融业杠杆率不断提升，加剧了潜在金融风险。
有监管人士对此指出，近年来城商行同业、投资、理财发展较快，除受利差收窄、市场竞争加剧等外部影响和银行提升资产多元化的客观需求外，也存在部分银行利用创新业务规避资本监管，出现监管套利。
今年一季度，央行开始用MPA考核制度将银行表外理财纳入广义信贷口径，中小银行因此备感压力。中部地区一城商行高管透露，为迎接MPA，当地各家银行都绞尽脑汁压低表外资产规模，“一时间想卖也卖不出去，价格多低都没人敢买。”
MPA考核若长期不过关，银行或面临被央行取消一级交易商资格、暂停中期借贷便利（MLF）资格、提高存款准备金等诸多处罚，这对于市场议价能力本就偏弱且经营相对艰难的中小银行，无疑是雪上加霜。
与此同时，近年来金融混业化、集团化经营的兴起，也点燃了中小银行追求各类非银牌照的热情。
“牌照都是稀缺的，谁拿到谁就赚钱。”前述中部地区城商行人士称，各家都一样，差不多猜准了监管方向和市场形势就抓紧出击，“你慢了，你就落后。”
据郑州银行行长申学清介绍，目前郑州银行除具备资产证券化资格、金融租赁牌照、小企业金融服务独立经营牌照外，也在积极申请投贷联动等资格，以进一步向多牌照、多元化经营迈进。
曾刚表示，利率市场化改革已步入收官阶段，市场竞争已白热化，通过获取非银牌照来拓展多元化业务，既有利于银行提高非息收入、抵御周期性风险，也有助于中小银行突破地域限制来获取更多发展空间，或是一条必由之路。
但不少业内人士也对此表达出忧虑。混业经营要求中小银行具备更高的管理能力，如何实现风险隔离，避免风险交叉传递，考验中小银行的管控水平。因而，应视自身能力和客户需求而定，谨防因激进、盲目扩张而在个性化转型之路上再次陷入同质化竞争。
认知跑偏
除前述转型方向外，近年来备受瞩目的政府与社会资本合作（PPP）、互联网金融等，也被各家银行作为转型重点。记者调研中，不少中小银行早在数年前就搭建了相关领域的主攻业务团队，但成效尚不明显。
以PPP为例，前述中部地区城商行人士透露，在市级平台的PPP项目中，国有大行一般负责承接交通、医疗等大型地方基建项目，而以城商行为代表的中小银行通常只能参与项目的周边配套业务，“分口汤喝都很难。”
对此，受访专家表示，一些银行对PPP概念存在认知偏差和议价劣势。
一方面，很多银行业基层人员简单地将PPP误解为政府购买服务的一种形式，导致其在设计产品时忽略PPP所固有的运营模式，难以提供具有针对性的服务。民生证券研究院宏观研究主管朱振兴分析，中小银行基于对地方政府信用历史、债务情况的了解，通常会采取更为保守的态度参与PPP。
另一方面，中小银行在资金成本、议价能力上劣势明显。“大行通常能给出基准利率大幅下浮的价格，我们做不到。”前述四川城商行人士说。
同样，一些中小银行在进军互联网金融时，认识也相对粗浅。
据民生证券统计，2016年全国有近120家中小银行开通了手机银行，近50家拥有自己的直销银行，但其中业务量、客户粘性、产品创新等方面出色者寥寥。记者调查发现，不少中小银行的所谓直销银行存在产品设计单一、业务落地受碍、行内线上线下部门“抢食”和战略统筹不清等诸多难题。
王轶为认为，业务互联网化是银行扩宽客源、新增盈利点的方式而非结果，不少银行混淆了这一因果关系，本末倒置。
曾刚表示，在银行业务“脱柜率”极高的当下，打造和完善互联网渠道并开发相应的金融产品，是银行满足客户需求和创新的重要方向。然而与服务本行既有客户的网上银行、手机银行不同，直销银行服务的群体应是非本行客户，其定位应是在传统物理网点之外获取客户流量的新渠道。因此，开通直销银行应将眼光放远放宽，而非紧盯固有客群。
“如果只是为创新而创新，不从客户需求、场景化建设、获客引流等方面动脑筋，转型就是一句空话。”曾刚说。
“换脑”转型
多位受访人士认为，前述转型方向并无不妥，问题是各家银行在认知、心态和机制上“跑偏”。对此，恒丰银行研究院执行院长董希淼等业内人士建议：
第一，摒弃盲目“大规模、扩区域”的执念，坚守扎根本土、服务中小微社区和“三农”的初衷。
招商证券首席金融业分析师马鲲鹏认为，我国中小银行的核心价值，应是分散化地解决各地中小微企业的融资困境。
一方面，运用相对灵活的机制优势深入中小微和社区业务；另一方面，借助其业务人员在当地的亲缘关系、熟人社会资源来拓展业务、把控风险。
河北某城商行董事长告诉《财经国家周刊》记者，大型银行考察贷款，通常是看企业财务报表，因而很难服务那些现代企业制度尚不规范的小微企业。但小银行的客户经理还会通过企业车棚车辆、仓库积灰甚至办公室洁净度等来综合判断企业经营情况，且通常更积极偏向于车水马龙、人气兴旺的小微企业。
马鲲鹏建议，在团队能力有限的情况下，还可引进国际先进的小微企业信贷评级技术，并结合银行自身情况改良创新。
以洛阳银行为例，该行2008年便引进了德国IPC小微信贷分析技术，并做了量身改造。洛阳银行还根据世界银行研究成果中“女性履约率较高”这一数据，专门针对女性企业家设计了覆盖企业融资、家庭理财、留学金融等一系列的金融产品。截至2016年底，洛阳银行小微信贷余额为258亿元，占贷款总余额的42%。
第二，以“拿来主义”强化互联网基因。
王建甫认为，中小银行无论对互联网金融的感性认知还是对技术的革新能力，都相对滞后，因而要想快速地“弯道超车”，就要适时、适当地运用“拿来主义”。
具体上，与具备强大互联网基因的机构合作，优势互补从而实现“1+1>2”的效果。
洛阳银行董事会秘书刘洪涛向记者介绍，目前洛阳银行也在通过与互联网巨头合作来快速布局互联网金融，原因有三：一是通过合作改变团队的固有观念，增加对风控和业务理念的感性认识；二是能扩宽获客渠道，增加品牌辨识度；三则是学以致用，进一步用“拿来”的东西调整银行自身构架、提升自主研发水平。
第三，中小银行可根据地方经济特点打造特色业务，以事业部的模式做深，在某一个或几个优势行业形成核心竞争力。
以郑州银行为例，近年来该行就充分利用郑州地处全国铁路、公路的交通枢纽位置，城市商贸物流发达的优势，打造了拳头品牌——物流银行。
王轶为建议，在经济增速降档、中央要求“三去一降一补”的大环境下，中小银行除了要降低僵尸企业、低效能产业对信贷资源的占用，还应加大对旅游、养老、健康这类弱周期、逆周期且高附加值产业的关注度。结合所在区域定位重点行业并定制行业综合金融解决方案，将是其对公业务转型所需培养的核心竞争力。
第四，引入战略投资者，为转型注入新概念、新动力。
张立钧认为，中小银行引入战投有三大作用：一是可作IPO资本补充；二是可优化股权结构；三是有助于其内部的精细化管理。“当然，引入战投也不能只看资金实力，还要充分审视投资者背后的资源和经营理念，避免合作后出现‘三观不符’”。
“我们引战的目的，除了资金更要引入智慧，要引进能给银行带来根本性变化的投资人。”前述中部地区城商行人士说。
