罗森南京新街口中心店开业当日
■ 撰文 | 颜菊阳
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10月28日，第二批5家南京罗森便利店如约正式开业。
按照南京中央商场方面的数据，罗森南京新街口中心店开业首日创下日销20万元的新纪录。
《商业观察家》日前旁观了罗森便利店的开业。在一个一线城市消费者习以为常的便利店业态蹿成“网红”的独特现象背后，我们试图通过还原一家外资便利店与本土零售企业的“合力”，解构触达消费者心智的正确姿势。
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合作源起
南京中央商场与上海罗森的合作，源起去年。
当时，南京中央商场云中央团队在产业园思考：需要转型的中央商场，接下来能做什么？
“中央商场有什么？南京市场缺什么？”何明记得，当时他们团队在办公室的白板上写了一整板。写完了以后，团队都觉得便利店这事可以干。
确定做便利店后，他们对比了全家、7-Eleven和罗森等三家日式便利店巨头的情况。
“整个看下来，7-Eleven存在的问题是前期投入成本过高，全家介于7-Eleven和罗森之间，最后选定了罗森。”
成本上，加盟罗森，单店投入在30-50万元之间。综合南京中央商场在南京便利店市场的调研，尤其是对南京苏果便利店销售的“摸底”，他们对加盟罗森回收成本有了信心。他们调研的多数苏果便利店，日商能做到7000元-1万元。
以青岛为例，7-Eleven在青岛也是“地区特许专营”模式。2012年，株式会社7-Eleven日本与青岛当地众地集团有限公司共同出资成立山东众邸便利生活有限公司，后者获得7-Eleven在山东省内的特许专营权。当时，项目总投资2.4亿元人民币，注册资本金1.2亿元。
南京中央商场方面更倾向“轻资产模式”。类似7-Eleven青岛众地集团这样自建工厂和物流基地，或是武汉中百集团，后者在和罗森合作之前已经投入6亿资金自建中央大厨房，对才初涉轻资产模式转型的南京中央商场而言，这类“重资产模式”无疑都与战略相悖。也可能是贸然的举动。
好在罗森“身段够柔软”。其不仅有内加盟模式、单店加盟模式，也有大加盟模式和区域授权模式。“这给了我们很多选择的余地。合作伙伴有没有供应链？有没有店铺？有几分财力？都会决定不同的合作层次和合作模式。我们都可以‘上手’。不像7-Eleven等，可能必须要具备其条条框框的所有要求。”何明告诉《商业观察家》，相对于罗森的灵活度，7-Eleven等的管理理念看上去更保守、更僵化，其对加盟商的所有条款基本上没有谈判空间，“所有的都必须按照7-Eleven的来”。
7-Eleven等亦不对加盟店的盈利预期做很好的承诺。与之对比，武汉中百和罗森的合作进入他们的视线，罗森方面强调的“双赢”的思路颇让南京中央商场方面“安心”。于此同时，负责华东市场的罗森中国副总裁、上海公司总经理张晟提出的便利店经营靠“前后轮”协同的理念更是让双方找到契合点。
“中央商场是南京本土企业，在零售业沉淀了80年，我们对这个城市很了解，每条大街小巷我们都能如数家珍的讲出来这里面到底有什么故事，他里面的新中老每一代的消费者到底是一个什么样的消费水平、消费喜好等。”
开发力的体现就是例证。10月28日开业的第二批5家门店，无不是自带客流的黄金位置，体现南京中央商场在本地市场的商业资源优势。除南京新街口中心店是在全国排名前十的商业百货综合体中央商场的一楼临街面，凤凰广场店是位于地铁口和医院立地的核心位置，珠江路店是社区和街面店，三牌楼大街店则是和江苏省电信战略合作，开进电信营业厅的门店。还有开进江宁高端总部园区的九龙湖店。
开店10家，罗森南京已基本覆盖南京金陵区写字楼立地。南京中央商场董事长吴晓国还表示，接下来，南京中央商场正在积极寻求与电信、医院、学校等相关部门达成战略合作关系。未来，中央商场集团计划持续发展城中及周边城区商圈的便利店。
何明说，按照张晟的观点，决定便利店核心能力的“三力”是开发力、商品力、运营力，南京中央商场可能具备开发力和运营力，但中间的商品力是没有的。
“结合南京中央商场本身的物业资源和本地资源，可以招募到优秀的开发人员，具备便利店的开发力。也可以招募到最好的便利店运营人员，快速具备运营力。但是，商品力不是能速成的。”
商品力正是支撑南京中央商场选择罗森的关键点。何明说，南京苏果便利店的商品体系，实则跟罗森的商品形态存在一个“断代”。
比如，罗森的面包、甜品、三明治、便当、饭团、寿司、关东煮、炸物等自制鲜食的销售占比达40-50%。在南京，85度C、面包新语等面包坊，从早到晚，人流不断。而罗森的手工面包、蛋糕、甜品等鲜食商品并不比这些专业面包店差，甚至价格上更有竞争力。而近600家的苏果便利店，鲜食占比10-20%的三代店并不多，更多是商品结构趋近社区超市和杂货铺等的日化用品和快消品标品商品为主。从罗森南京首批5家店的销售数据来看，销售最好的商品品类依次是甜品、饭团、寿司、面包、盒饭。
罗森的鲜食，体现的正是南京中央商场和苏果便利店等都无法短期内具备的核心竞争力。
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磨合、迭代
何明至今对罗森南京丹凤街店的开业情景都历历在目。
那是南京中央商场云中央公司和上海罗森公司“全员动员”的五天。何明原本是负责丹凤街店的现场维护。因为客流遽增，一家门店三台收银机全线开动都不够，第三天晚上临时增加到四台收银机，南京中央商场和罗森的员工轮流收银。
何明负责码放鲜食的货箱。他清楚记得，开业首日自己一箱一箱地码了足足430个鲜食货箱。
4.2吨的货车，一货车只能装200箱左右的货。因此，南京中央商场专门配置了低温冷链车，对36小时有效期的低温鲜食做到每天都补一次货。按照罗森的要求，新开业门店的鲜食预订量就要是日常量的300％－500%。而南京的鲜食订货比上海新开门店更多了一些。由于南京对甜品的市场接受程度更高，南京中央商场在订货选品中，也加重了甜品为鲜食主打。
在南京中央商场开店的前期调研中，每100个受访对象只有2个人知道罗森便利店品牌。南京市民对便利店的认知也并不清晰。而开业当天，南京罗森丹凤街店放在货架的最底层的达利园面包都被卖空。
不过，这场外资便利店与本土企业的“合作”，磨合才刚刚开始。
显见的是网点开拓。在罗森和南京中央商场的合作中，罗森负责“后轮”——商品和门店运营，南京中央商场负责“前轮”——网点开拓及维护，当地市场的营销推广。
以开发为例，上海罗森在选址上是精通开发选址的专业的“老司机”，在南京中央商场前期的密集选址后，罗森要一一复核。何明介绍，罗森南京首批5家门店，是在南京中央商场密集选址开发的300家网点中选出来的。加之第二批复核通过的2家门店，300家网点中罗森只核准了7家合格店址。淘汰率非常高。
现在，南京中央商场选出来的店，被罗森“毙掉”的店铺少了很多。何明称，以前可能是南京中央商场方面密集选30家，上海罗森方面会同意一家。现在，磨合一段时间后，变成“3家店同意一家”。
罗森方面会从店铺周边的消费能力、居住人群、客流量等分ABCD四个流量维度来考察，再看一天24小时时段的人流，进行周边用户的访谈去看周边的餐饮、构成竞争的业种是高还是低，承租能力，然后决定这家店铺选与不选。
优化迭代体现在方方面面。比如，此前双方都对南京消费者对罗森的接受度预期不足。继而影响到门店后仓的体量规划。
最初，罗森方面按照每家门店7000-8000元的日商，来规划门店营业面积和后仓面积。结果来看，首批门店的后仓都预计不足。门店本身仓储能力不及日商额，店铺则要通过打冷车、调货等方式补货，这就意味着成本的增加，利润的降低。
第二批新开业的五家店，罗森总结经验，增加了店铺面积，比如5家店中130-140平米的店铺都出现了；其次，是改进了库房，相对增加了库房面积，且引入了顾客前端挑选和员工后仓补货同时并行的效率更高、用户体验更好的后补式冷柜。尤其是罗森南京新街口中心店，启用了便利店中比较少见的7米长的后补式冷柜。一般的便利店，后补式冷柜可能在3.6米－4米之间。
其次，则是便利店业态在南京这样的城市如何促销的问题。一般而言，便利店并不常做促销。但是，促销是一种吸客的手段。如何将大卖场普遍的促销手段，和便利店日常的精细化管理相结合，是罗森便利店在南京要逐渐摸索的度。
物流上，双方契合度也越来越高。因为罗森南京店铺的鲜食供应量相当于上海罗森单店的1.5倍，上海到南京超过200多公里的物理半径接近36小时保质期鲜食的可配送边缘，在罗森江阴生产物流基地还未启用前，南京中央商场母公司雨润物流的冷链车“补上了短板”——雨润物流向上海供给冷鲜肉，其回城的过程中，车辆到罗森工厂对接取货。
南京中央商场方面做得颇有成效的是，通过微信、微博、自媒体大号、抖音视频等互联网新媒体营销的手段触达用户的心智。比如10月28日的开业，南京中央商场就采取了八九月份开始受到年轻人喜欢的“抖音”视频，“用Cosplay的舞蹈”来吸引年轻粉丝，相比以前门店店员只能列队在门口喊“欢迎光临”的传统形式当然更能受年轻用户喜欢。让南京的用户知道新的便利店是不一样的。
据《商业观察家》了解，南京新街口中心店物业是中央商场集团内部结算，主题店本身不以盈利为考虑，重在打造罗森品牌形象。除此之外，南京中央商场方面主要还是通过低成本手段控制费用，靠精细化运营攒积顾客口碑。
值得一提的是，首批门店开业后的2个月，罗森和南京中央商场炮制了第二波的打造罗森品牌形象的营销高峰——一起将泰迪熊的授权拿下，在南京新街口商圈开了江苏首家罗森泰迪熊主题便利店。
这家店店址是南京中央商场集团自有物业。其店址此前是中央烟酒经营，据称1年能做数千万元的生意。今年9月，中央商场烟酒经营店辟出1半的面积给到便利店经营。南京新街口商圈内的租金已是1年数百万元的量级。若要计算租金，这家店是超出一般便利店承租能力的。
主题店本身是“百变罗森”寻求差异化的方式之一。在日本，在上海，罗森都有很多主题店。此次，泰迪熊的引入则结合了南京用户的接受程度、主题店投入成本。比如，南京新街口中心店投入的装修成本相对于一般的便利店会更高，接近2000元每平米的装修费。
罗森南京泰迪熊主题店
不仅投入大，这家门店的建设难度亦超过以往所有店铺。因为南京新街口商圈的特殊性，从门店的装修、店招，到开业时间的设定，都要经过统管新街口的管委会审批。
起初，南京中央商场想在广场上竖一个泰迪大熊。南京新街口商圈的管委会未准。未让开先例。店招有泰迪熊标志，管委会审批了两周。对于门店的开业时间，因为涉及到辖区派出所配属安保力量，多方准备才允许开业。
首批5家门店中创造罗森单日销售纪录的丹凤街店，是罗森南京的旗舰店。在南京中央商场方面看来，南京新街口中心泰迪熊主题店主要解决“吃喝玩乐购娱”里面的“娱”，意在给消费者带去一个好玩的体验。
罗森南京新街口店到底有怎样的体验呢？
145平米的LAWSON&TEDDY泰迪主题店，给人一种耳目一新的感觉。可以看到从店招到货架到收银台、风柜到商品，都是泰迪熊或者卡通元素。比如门店口就是一只1.2米的巨型泰迪熊憨态迎宾，收银台背景墙和入口处的浮雕墙满满都是泰迪熊墙画，天花板也是泰迪熊元素，连陈列饮料的风柜都是英伦风的双层巴士造型，桌子不是平的而是凹凸不平的手雕熊图样，凳子还带着耳朵（未来还会是彩色的），地板等各个细节都是泰迪熊主题。商品上，除了泰迪熊周边商品是主题店专有特色，罗森还准备了口红糖等新品在南京地区首发。
罗森南京新街口泰迪熊主题店的风柜是英伦风的双层巴士造型
按照南京中央商场方面的数据，南京新街口中心店开业首日的客单价为114元。在6点以后的717个到店客人，客单价更是飙高到184元。罗森方面表示，这是主题店的销售构成与普通店的差异性。
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市场格局
“在罗森进来之前，南京的便利店市场可以说是一个比较死气沉沉的存在。说苏果是便利店，是超市，或是夫妻老婆店，都可以。因为只有他一家，说什么就是什么。罗森和南京中央商场是对南京的便利店进行了重新定义。我们让南京消费者了解到：哦，原来便利店是这个样子的。”
何明说，耳目一新的罗森便利店，触达了南京消费者的心智。这是罗森首批5家门店进南京城引发“网红”般的开业爆红现象的原因。本质上，南京消费者对罗森的追捧，更多在于罗森便利店的商品力和南京当地的消费者需求、消费层次相匹配。“每个地区、城市都有自己的消费层次，符合当地城市的调性，自然而然大家就认同你。商品力和需求匹配，市场需求本身存在，我们满足了用户需求，用户满意，口碑传播自然造成扩散。”
南京中央商场和苏果，目前两边公司都避谈竞争。但双方都认为对方在“狙击”自己。
何明称，苏果现在是不计成本地围着罗森在开店，是“贴身狙击”。“目前罗森南京开业的10家店旁边，基本上都有苏果的狙击。除了南京新街口中心店，租金太高他们跟不起；绿地之窗店，相隔100多米的南京南站锦绣路上隔条马路就是苏果第三代便利店好的；上水云锦店，上个月开了一家苏果便利店。我们打听到的是苏果拿的租金比罗森高。丹凤街店，我们先拿到租房合同，苏果后在距离500米的位置拿下铺面，但建设比我们提早完成，反而抢先开业。”
不过，上水庭院店，苏果在前，罗森选址在后。
不同于苏果和此前台湾旺仔便利店的“价格战”，苏果便利店以升级来应对罗森的竞争。在罗森南京首批门店开业后，苏果在南京罕见地做了一波新媒体的营销，主题是“对不起”，以此来宣告苏果便利店的升级。随后，苏果将更多的便利店升级为三代店“好的”店型，店内增加鲜食的品类，增加休闲桌椅，提升店铺的体验度，店员年轻化。
实际上，硝烟味只是表象，双方并未到针尖对麦芒的正面竞争的地步。
按照何明的理解，苏果便利店解决的是南京消费者的基本生活需求。而罗森的定位稍稍高一些，除了独特的商品力，还试图给到顾客一些独特的体验。“比如罗森新街口中心店，我们是要给南京市民打造除了购物还可以坐下来喝个咖啡、聊个天、和泰迪熊合影、分享个朋友圈的体验。”
如果非得说有，可能有关系的是选址。对于便利店而言，立地好坏决定营业业绩。
“好的店址大家都在抢。在开发选址上，罗森南京不仅要和苏果争，也要和夫妻小店、杂货店竞争。”
理性来看，南京中央商场方面认为，罗森在南京和苏果还形不成正面竞争。
理由有二：
1）规模差距。就目前的规模来讲，苏果在南京近600家门店，南京罗森还处于弱势状态，还形不成竞争态势。
2）定位错位：苏果满足的是基本生活需求，罗森切入的是消费升级后的物质和精神需求提升的层次。
何明称，南京中央商场整个团队对苏果保持敬畏，苏果的竞争力第一体现在人群的覆盖密度上，第二体现在苏果是满足南京消费者的基本民生生活需求。“苏果的民生价值，不会因为开了10家罗森店，或者100家罗森店有任何改变。在罗森的门店，看不到有卖油的。但苏果在卖这些日常的柴米油盐酱醋，在解决市民的基本生活需求。”
柴米油盐酱醋是人们生活的开门“七件事”，是日常消费常态。那对南京来说，一个问题是：在最初的兴奋期、新鲜度过了以后，罗森的热度是否“昙花一现”？
南京中央商场方面并不担心。按照何明的说法，经过消费升级，整个00后、90后其实已进入“吃、癫、贪”的消费层次。“年轻的新新人类对物质的刺激越来越钝化，大家越来越需要新的东西。”
何明称，罗森目前的状态是“策马狂奔”。目前罗森在华东地区的店铺数已超780家，体现罗森的竞争力。罗森一直都在变。每周都在推出新品，店铺也在不断升级中。
“大家都在变。竞拼的结局，看谁能更加适应市场。创新的好调头，灵活的好调头，思维开阔的好调头。”
何明告诉《商业观察家》，8月中旬，南京罗森开始在微信公众号上发起“加盟预登记”，截至目前登记人数已经超过了1800名。当然，何明称，这里面可能有重复数据。不过，南京中央商场已经规划在今年12月召开加盟商大会，并计划明年3月正式开放加盟，朝120家店的2018年计划迈进。
不过，在南京，被罗森重新定义的便利店市场未来可能越来越热闹。《商业观察家》独家获悉的全家事业部制改革消息中，全家便利已成立“南京筹备组”，准备发起南京进攻。（注：文中何明为化名）
文章出自公号商业观察家
