导 读
所谓阿米巴经营就是将企业划分为“小集体”， 企业内部的小集体组织就像自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。
以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
本书对于阿米巴经营的概念进行了阐释，同时对于其科学性、合理性进行了研究论证与实践论证，并且在本书中针对与如何将阿米巴经营导入企业的机制进行了具有可执行性的科学的建议。
今天，我们聚焦《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》。
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什么是阿米巴模式
在稻盛和夫的经营实学中，最厉害的两招”：
一个就是阿米巴经营模式；
另一个就是会计七原则。
什么是阿米巴模式呢？早在2012年，中央电视台财经频道的《对话》栏目就曾经邀请过稻盛和夫，在节目现场，主持人陈伟鸿也曾当面询问稻盛和夫这个问题。稻盛和夫举了个例子，把阿米巴的精髓讲解得非常的清楚明了。
他说：
所谓阿米巴，就是一种划分小集团、分部门合算的管理会计制度。假设我们在街上开了一间小杂货铺，卖蔬菜，卖鱼，卖酒，还卖一些干货，干货中还有些罐头。怎么知道一天的总销售额是多少呢？当然是把蔬菜、鱼肉、干货等所有商品一天的营业额加起来，相加所得的总数，就是商店一天的总销售额了。
那又如何计算盈亏呢？在总销售额的基础上，刨去采购成本，刨去经费，根据计算的结果来判断盈亏。这是普遍的做法。
但是这个做法有一个很大的弊端，就是无法掌握到底是哪个部门赚了钱。是卖酒挣得多呢？还是卖鱼挣得多？搞不清这个，就没法灵活调整进货方案、挣更多的钱了。
所以，为了搞清楚这一点，蔬菜就应单独设立蔬菜部门，即使没有专人担当，也应该分列出记账条目。今天蔬菜的销售额是多少钱，对应的进货是多少钱，用销售额减去进货费用，就能看出蔬菜的盈利。鱼也是如此。肉类、干货类也同样分别核算。这样，一切就都清清楚楚了。那些赚得多的，我以后就多进货；赚得少甚至赔钱的，我就想办法改进，或者干脆就不卖了。
同样，在企业中进行阿米巴管理时，我们就要考虑安排专管蔬菜部门的人员，从蔬菜的进货到销售全权负责。在阿米巴模式下，员工的努力和成绩就会一目了然，员工经营得好，就给予鼓励和肯定，这就是阿米巴的经营方式。
听了稻盛先生的解说，是不是一下子就对阿米巴是什么玩意儿清清楚楚的了？
其实，我们中国人不应该对阿米巴模式感到陌生才对——这不就是“包产到户”嘛！通过划分小的经营单元，独立核算，自主经营，实现经营责任的下移，打造企业与员工双赢的平台，最终实现效益的倍增！
我们在之前的内容中提到，稻盛和夫之所以能成功拯救日航，主要是因为他有两项秘密武器：
第一是通过编制《日航哲学》四十条，用哲学来改变员工的意识；
第二就是用阿米巴模式来改变日航的官僚型组织。
比如说，引进阿米巴模式后的日航，按航线来核算收支。全世界没有哪家航空公司是按照航线来计算收支的，但是稻盛和夫在日航就大胆地进行了这样的尝试，制定出这种独特的管理方式。他认为飞机是按照航线飞的，按照航线来计算的话，哪条航线出现赤字，哪条航线没有赚钱，就会一清二楚。另外，不同的季节以及月份里，各条航线的收支也会发生变动。采用这样的核算机制，就能清楚、实时地掌握这些变动的信息，实现有效的经营。
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这本书是如何产生的？主要内容是什么？
《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》这本书，是由日本神户大学的三位经营学博士及教授三矢裕、谷武幸、加户野忠男合著的。他们经过对京瓷企业阿米巴管理模式的大量调查和研究之后，写出了这本原汁原味呈现阿米巴经营模式的著作。
事实上，在开始调查之前，他们并不认为阿米巴经营能算得上是合理的经营模式，甚至对阿米巴模式有着许多的误解：
把整个公司细分为若干小型的阿米巴真的可以实现有效授权吗？
单位时间核算是一种非常严格的管理模式，对企业员工来讲会不会太残酷、太苛刻了？
过于强调单个阿米巴的核算，会不会导致各个阿米巴以自我为中心，从而搅乱了公司整体的和谐？
……
但随着采访的深入，他们对阿米巴经营的看法发生了一百八十度的转变。经过大量的调查之后，他们不得不承认，阿米巴经营模式的确是一套极其合理的管理体系。
在三人合著的《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》一书里，不仅详细介绍了阿米巴经营模式的具体的可执行的制度和体系：
包括阿米巴经营的目的；
阿米巴经营的具体运行；
如何实现有效赋权；
如何通过内部交易展开竞争；
如何使用单位时间核算衡量业绩；
如何制订年度、月度计划以及有效执行计划；
如何建立结果的反馈与评估机制；
阿米巴的分裂与合并应该以什么为标准；
等等。
此外，书中还详细解读了在阿米巴经营模式下，企业主管以及广大员工应该具有什么样的思考方式和行为准则。
《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》不仅具有理论价值，具有很高的实践参考价值。在这本书的第七章，作者介绍了日本的两家公司引进阿米巴经营的实例，探讨了这两家公司的负责人，是在什么背景下引进阿米巴经营的？在引进阿米巴经营的过程中，遇到了哪些问题？后来又是如何解决这些问题的？等等。通过阅读这本书，读者不仅能理解，还能充分地实践阿米巴模式，让阿米巴模式在自己的企业里落地、生根和发芽。
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阿米巴模式在中国
看到这里，可能有读者就想问了：既然这个阿米巴模式这么厉害，这本书又这么牛，那有没有什么中国的企业引进了阿米巴模式并且成功了的呢？是骡子是马，拉出来溜溜啊！
对于这个问题，我们当然可以底气十足的给出肯定的回答。国内第一家进行稻盛和夫阿米巴经营初步试点的企业，是阳光100置业集团。这是一家专注于中国二三线城市商务综合体及大型复合社区开发，以创新的街区综合体为主打产品，并在这一市场保持领先优势的发展商。
早在2010年6月，阳光100就开始尝试阿米巴模式。由于这是国内首家阿米巴经营的试点企业，所以稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司专门对阳光100进行了辅导。辅导主要有两个方面：一是经营哲学，即价值观的导入和重塑；二是经营实学，即阿米巴经营模式的建立。
阳光100的试行结果，使得整个市场为之侧目：在遭遇调控的2011年，阳光100在销售额下滑的情况下，依然保持了100%的利润增长，广大员工的积极性更是高涨！这也让人们见证了稻盛哲学和阿米巴经营的威力。
阳光100置业集团的总裁易小迪先生，后来在访谈节目中这么评价阿米巴模式：“我觉得稻盛这个阿米巴经营，它给我解决了既做大企业、同时又做小的经营单位的这样一个矛盾的问题。践行阿米巴之后，我觉得最显著的效果有两个：
一个是调动了每一个员工的积极性；
第二个是实现了公司数字化的经营。
虽然我还没有学到家，但是我觉得阿米巴的确是一场巨大的和颠覆性的经营革命！”
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阅读这本书和实践阿米巴需要注意什么？
在阅读《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》这本书的时候，我们提醒各位读者务必注意一点：稻盛和夫先生在做阿米巴经营的时候，他并没有把阿米巴经营仅仅做成一个考核的工具。所以，如果只把阿米巴理解成“亲兄弟、明算账”的“分钱机制”，那这样的理解就太肤浅太简单了！
阿米巴不仅仅是“算钱”和“分钱”，它更多是通过调动大家对经营的热情，把企业的每一个员工，纳入到企业的经营活动当中。用稻盛和夫的话说，就是“以人心为基础，形成强大的合力”。
也正是由于稻盛和夫哲学和实学的这种“既有区别又有联系”的差异性和相关性，稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司在对阳光100进行辅导的时候，才特别注意采用了双管齐下的辅导方式：经营哲学的导入和阿米巴经营模式的建立，一个都不能少。
关于这一点，IBM（中国）运营战略首席顾问白立新先生说得特别好：
“在阿米巴背后，体现出来的其实还是企业家本人，他是不是有这样的一种大义名分，他是不是有这种高尚的品格，足以激发大家的那份热情。你要激发别人的热情，首先你内心必须要有那份热情。许多企业家在学习稻盛哲学的时候，他们只是在学习，用脑子去学习，其实这是不够的，稻盛哲学是用来修炼的。
“只有修炼自己的人格，自己的品格，让自己变成一个可以焕发出能量和热量的一个人的时候，你才可以点燃别人的热情。而阿米巴是帮助你实现点燃、扩张这种热情的一种机制。没有阿米巴这种机制，你的热情很难持续。但如果你本身内心没有这份热情，没有这份被点燃的大义与良知的话，有阿米巴也没有用！”
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适读对象
无论您是企业的决策人，还是对阿米巴经营感兴趣的一般读者，又或是不知如何调动员工积极性的管理人员，都请务必读读这本书——《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》。相信一定会对您有所启发和帮助。
书 名：《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》
作 者：[日] 三矢裕、谷武幸、加户野忠男
翻 译：刘建英
审 译：曹岫云
出版社：东方出版社
