文/陈传萍（江苏银行互联网金融研究员、九卦金融圈特邀作者），本文是九卦金融圈原创，转载请注明来源，否则谢绝转载。
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9月28日，京东金融与江苏银行在京举行战略合作签约仪式，这是京东金融首次与城市商业银行达成战略合作。
9月28日，南京银行、阿里云以及蚂蚁金服在南京宣布战略合作，共同发布南京银行“鑫云+”互金开放平台
近年来，无论是传统金融机构还是互联网金融巨头，金融科技已经成为各家机构发展的大势所趋。银行与互联网公司的合作层次不断提升，合作内容日趋丰富，双方关系进入“竞合”新阶段。
在态势层面，近期出现了银行热衷于与大型互联网公司签约的现象。截至目前，阿里巴巴已经与工、农、中、建、交行等11家银行达成战略合作关系，腾讯与工、中、建、招行等7家银行达成战略合作关系，百度与工、农、中行等7家银行达成战略合作关系，京东与工行、光大等银行达成战略合作关系。
在实务合作层面，银行与大型互联网公司的战略合作出现了新的突破。如银行系的理财产品入驻阿里旗下“财富号”，银行的投资银行部助力网络小贷开展资产证券化业务，银行的零售业务部与京东金融的财富事业部合推线上线下相结合的京东小金卡业务……
此类现象存在一个共同的特点，即并非银行的网络金融部（或称电子银行部）在与互联网公司对接合作，而是投资银行部、零售业务部等非网络金融部在与互联网公司对接合作。
那么，出现诸银行与BATJ等战略签约热的原因是什么？
原因之一：政策变化，制度建设，监管从严
2015年末至2016年初前后，是国内互联网金融从以鼓励为主到以规范为主的转换期。其标志性的事件是，国务院于2016年4月开始为期1年的互联网金融整治年，这也是整个政策导向改变的序幕。
在原先的格局中，互联网化公司在体外二次元野蛮生长，同时以各种方式突入侵蚀传统金融领域。随着政策导向的转变，不管是从国家层面，还是从一行三会层面，先后出台了一系列“调整型”制度。
在国家层面，出台《互联网金融风险专项整治工作实施方案》，同时今年年初的金融工作会议，更加强调整个监管层面从机构监管向功能监管转变的导向，即以金融行为属性角度出发，要求监管全面覆盖；
在人民银行层面，出台《非银行支付机构网络支付业务管理办法》、《关于改进个人银行账户服务加强账户管理的通知》等一系列调整划清账户、支付管理的制度文件；
在证监会、保监会层面，针对各类产品创设、产品发行、资质管理和销售行为等方面出台《货币基金市场监督管理办法》、《证券期货投资者适当性管理办法》等制度文件。
这些政策制度和监管行为，产生的首要作用是使得整个互联网金融纳入国家顶层设计和一行三会的管理体系之下，以致政策明确、有法可依、执行从严。
原来的格局中，互联网平台由于处于相对真空地带，在不具备相关针对性法律法规和规章制度的情况下，普遍存在乱用账户、乱用支付、乱设投资理财品、乱行网络小贷等情况，同时不乏以极致客户体验为借口，基本抛弃消费者权益保护的情况。
在此情况下，传统金融机构和互联网公司形成敌对竞争关系大于友好合作的局面。但随着政策制度逐渐明确，互联网金融均要按照传统金融体系被监管，即所有金融参与主体渐趋面对同一标准监管体系。
互联网公司依托场景、流量、技术优势，将发展重心调整向偏金融科技的能力发挥方面。在此过程中，互联网公司依靠技术输出、场景接入、流量变现等与传统银行形成友盟关系。
互联网公司和银行各有所需，故出现友好合作大于敌对竞争的局面。而热签，就是上述内在逻辑外在展现的表证物之一。
原因之二：空中客户需求日益主导是趋势、呈格局
从实务创新突破层面，经历了移动互联网背景之下的互联网金融浪潮，国内移动场景的客户启蒙教育已基本完成，移动金融客户基础已经形成。前期，互联网公司争夺和占有空中场景领地，互联网巨头将线上领地基本瓜分完毕。
而大部分银行本质上只不过是在进化过程中实现了传统业务线上化转型。银行在各种空中场景里处于边缘地区、弱势地位。
现阶段，银行已经充分意识到，现在和未来的金融主战场是空战或者空地结合战，而不是传统的陆战。
银行自身必须要加大切入空中场景的力度，提升线上服务能力，实现与互联网公司空中领地的交易性共同占有、资源复用。
加之互联网金融的进一步规范，整治了互联网金融乱象，增强了银行和互联网公司就规范金融业务在空中领地联合占有的诉求。
各家银行和互联网公司出现战略结盟，只要双方能够找到共同点，便共赢地切入各类场景，不分业务类型地推进各类创新型合作。
以客户需求为导向的空战和空地结合战模式已成格局，银行需体系化进化，利用共赢机制，与互联网公司共享场景，联合利用空中领地。
面对这种情况，银行又应如何转换应对？
笔者认为，银行应认清趋势、高屋建瓴、提前布局、顺应大势而为。具体应对之策有三：
1. 建议银行的前中后台型业务板块均加大与互联网公司合作，特别是各业务类型的前台部门均可与互联网平台开展合作。建议学习腾讯，行内的部门之间、业务产品之间进行适度竞争，以求最大的收益成果，加快体系化进化的进程。
2. 建议计划考核进一步保障战略的推进执行，计划考核是指挥棒，重心战场迁移到哪里，计划、目标、奖励、资源的分配就应指向哪里。在此过程中还应防止KPI的合成谬误。
3. 建议加大推进互联网化的人力投入，防止重要而不紧急的事缺人说、缺人管，重要紧急的事赶数量、重形式、轻质量。建议总行、分支行的前中后台均培养互联网化专才，制定专才培养计划，同时用一定的激励机制来推动，建立起厚实的互联网化人才基础。
