橡子／文
1月15日，北京国家会议中心，第八届中国经济前瞻论坛。著名经济学家厉以宁，原中国工程院院长徐匡迪，工信部部长苗圩，国务院发展研究中心主任李伟，国务院发展研究中心党组书记王安顺，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏等官产学界精英一起为2017年中国经济建言把脉。
刚刚过去的2016年，预计中国经济增速为6.7%左右，对世界经济增长的贡献率接近1/3。但产能过剩和需求升级的矛盾，企业内生动力的不足，以及金融风险的积聚，如同拦路之虎，依然没有好转。
去年底的中央经济工作会议提出了“一加强四提高”，即加强激励、鼓励创新，提高盈利能力，提高劳动生产率，提高全要素生产率，提高潜在增长率。但在实践中如何推进，有待各方一起破题。
苗圩：中国新红利在哪里
87岁的厉以宁说，中国的人口红利并没有消失，消失的是低素质的劳动力红利。他最近去陕西西乡县和贵州毕节市调研，发现一个蓝领中产阶层正在形成，他们是从外面打工回来的有知识的人。
而在苗圩看来，劳动力成本不断升高是一个必然趋势，但我们现在还有人口的“质量红利”，每年我国有700多万大学毕业生，他们无论是通过“大众创业、万众创新”还是通过在各领域发挥积极作用，都将成为新的人口红利。
有关研究表明，中国经济正在进入第二轮人口红利周期，原因是——
中国就业总人口中的研究人员总规模在2010年达到121万，首次超越美国（119.8万）。如果按照研发人员统计口径，中国研发人员2010年达到255万人，超过欧盟28国研发人员254万的规模。
中国大学每年的“科学和工程学毕业生数量”遥遥领先。2010年全球大学理工科毕业生总量为550万人，中国有129万人，美国为52.5万人。
中国在科学和工程学领域的高端人才规模优势已经形成。全球每年培养的科学/工程学博士学位获得者为20万名，美国3.3万名，中国3.1万名，但如果只考察自然科学和工程科学，中国以2.95万名的规模位居世界第一。
中国留学人员已从人才流失过渡到人才回流。2013年中国出国留学41.39万人，回国35.35万人，回国比例已升至85%。
上述新人口红利正在帮助中国在研发与创新方面快速进步，并实现产业结构的提升。
苗圩说，在推进制造强国方面，中国存在着四大红利。一是新制度红利，二是新人口红利，三是新资源红利，四是新的全球化红利。2017机遇与挑战并存，但不失乐观。
张瑞敏：通过“创客所有制”实现激励
如果说，新制度红利和新人口红利将赋予中国经济新动力、新活力，怎么在企业方面去落实呢？张瑞敏从海尔的实践中总结出了“创客所有制”。
“创新是‘因’，但不是目的，目的是能转化成新动能的‘果’。能结出果子的办法是什么？是机制。企业的驱动力取决于激励机制，从本质上说是薪酬制度。海尔在‘人单合一’模式下创造了一个激励机制，叫‘创客所有制’。”张瑞敏说。
激励问题是最近几十年经济学最重要的研究领域之一。2007年诺贝尔经济学奖得主之一、明尼苏达大学的赫维茨1973年在《美国经济评论》发表的《资源分配的机制设计理论》，奠定了激励理论的基础。赫维茨提出，一个机制最值得关注的特征有两个，即信息和激励。机制要有效运行，最好的方式就是信号都是真实的，没有扭曲，这就可以减少成本。假如一个委托人想把一项工程托付给代理人，他需要知道代理人的真实能力和责任心到底如何，如果这个信息不准确，决策就会失误。但如何知道这一关键信息呢？最好是代理人对委托人如实相告。但代理人为什么要说真话而不说谎呢？委托者必须提供货币或其他形式的激励，在制度设计上做到“激励相容”，也就是双方利益是一致的。
张瑞敏仔细研究了激励问题。在他看来，国际化公司的激励机制是“委托—代理激励”，“委托人”是股东，“代理人”是职业经理人。股东给职业经理人期权，职业经理人完成利润指标后行权变现，即“金手铐”。国内公司有一些有股权激励，但不是全员激励，也不和个人绩效挂钩，不是动态激励。
张瑞敏认为，上述机制共同的缺陷是两条。第一，薪源的决定权不在用户，而在领导，领导决定是多少就是多少；第二，激励的对象是少数人而不是全体员工。
而“创客所有制”的薪酬来源是用户，是用户付薪；是面对所有创客，无一遗漏。海尔将企业变成创业平台，创业平台上有许多“小微”创业组织，“小微”组织里的每个成员就叫创客。如果“小微”创造了用户价值，就可以得到相应的薪酬，否则就得不到。因而海尔的“创客所有制”是一种用户付薪机制。
在演讲中，张瑞敏提及了“创客所有制”的几个核心要素：如果有风险投资，“小微”必须跟投；如果没有风投青睐，就必须解散。创客股权的多少，是根据创造出的用户价值决定的。同时，“创客所有制”的股权是动态的。创造的价值大就可以得到更多股权，如果不能创造更多价值股权就不存在。也就是说，随着目标的发展，如果创客跟不上，创客的股权将被折现返还，创客必须退出。
张瑞敏——“张创客”，正用一种独特的方式激活海尔的肌体。“创客所有制”把所有人赶上了为用户创造价值的战车，他们的全部利益都来自用户、客户的选择。这种倒逼型的激励，动态调整，没有终点。
苗圩说：“海尔先知先觉进行了互联网转型探索，开放整合了内外部资源，形成了1+1大于2的效果。”
从2005年提出“人单合一”的管理模式，把员工创造的用户价值和个人薪酬连在一起，海尔已经探索了11年。张瑞敏说，从“人单合一“到”创客所有制“，每个人的薪酬不是我来决定的，是用户决定的，很多小微甚至选择”零起薪“，他们原意把收益更多地作为风险基金，当产品实现市场突破后，就以风险基金和产品作为基础，对外融资，成为真正的“老板”。
“这样，企业的导向就完全和用户融在了一起，企业就有了生生不息的内生动力。”
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