比起说出“定个小目标,比如先赚它一个亿”时的轻而易举，王健林在谈到儿子王思聪时却流露出一脸无奈，在儿子面前，“讲权力也不好使，年轻人他不理你”；万达会不会交到儿子手上？“他自己的兴趣，起决定作用……管理这么大一个企业，是很累的”。
有人说，传承，是对一个企业家的终极考验，再成功的企业家，倘若不能将企业很好地传承下去，就不能说给自己的事业画上了圆满的句号。
中欧国际工商学院一直以来都非常关注家族企业的传承问题，刚刚结束的中欧2016第五届中国家族企业传承论坛，深入探讨了家族企业同时面临的传承和创新两大问题。如今，处于转型升级阶段的中国民营家族企业，相继到了新老交替的阶段。这是一个棘手的问题，但从另一个角度看，家族企业转型的迫切，恰好给了继承者们做一番大事业的动力，此时的继承者们，往往能走出一条与父辈截然不同的再创业之路。
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张蕴蓝
红领集团总裁
我就会给父亲发邮件
我进入红领已有将近10年时间，从来没有想过自己是接班人，我一直把自己当成创业者，和我父亲一起创业。
我父亲没有培养过我接班，我一直说自己是野蛮生长出来的，被扔到海外读书这么多年，他一次都没来看过我。进入公司以后，我们成为了“合伙人”，而他是一个非常强势的合伙人。
不过，我经常说我是幸运儿。我的很多小伙伴，奉父辈之命进入企业的时候，父辈自己都不知道企业未来往什么方向走。当父辈对企业未来很迷茫的时候，指望二代从零开始学习和了解企业，最终创造出一个全新的模式，这是不大可能的。
而我比他们幸运，我父亲非常清楚未来目标是什么。我进入企业第一天就知道我们要做个性化定制，目标定得非常明确，同时也找到了一些实现路径。
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红领的智能工厂
红领是一家传统的服装制造企业，采用的是C2M商业生态，省略中间渠道，将C端（消费者）对接M端（工厂），工厂直接满足消费者的个性化需求。围绕C2M，我们一共做了四件事，这四件事由我和父亲分工完成。
从传统制造业转型成数据驱动的智能工厂，由我父亲完成，用了差不多10年。红领的转型完成之后，我们形成了一套方法论，即SDE传统产业升级改造彻底解决方案，帮助其他中小企业完成转型，第二件事也由我父亲主导。
另外两件事由我在推进，首先是搭建互联网平台，将消费者和厂家都放到互联网平台上。其次是搭建源点论组织体系，通过组织体系的变革提高效率和质量，我们把它当成企业的核心和灵魂。
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张蕴蓝与父亲张代理
我很幸运的另一方面是，我父亲会在他的能力范围之内，无偿让我不断碰壁。我曾经在未跟父亲打招呼的情况下把营销部的老员工一下子砍掉一半，导致当年业绩下滑得非常厉害。但是父亲没有埋怨我，他是用现金给我买教训，让我发挥各种想法，如果放到现在，我肯定不会这样做了，我会有更好的方法来处理这类事情。
我和父亲也有冲突，但我们的冲突不存在于大的战略方面，而是在一些具体问题上。冲突最厉害的一次，我朝父亲拍了桌子，转身要走人。他非常惊讶，因为他从来没有见过女儿这种状况，因为我之前连一个脏字都不会说。
等到我们都冷静下来之后，我写了一封邮件给父亲，把事情全部梳理了一遍。我对父亲说，我们以后最好的沟通方式应该是通过邮件。父亲看了之后，真的同意了。后来，但凡在重大问题上发生分歧时，我都不会当面反驳，而是事后给他写邮件。很多时候写到一半，自己就把自己否定了，但如果写完以后我还很坚持的事情，父亲也能很冷静地看完，彼此沟通的效果就会很好。
陈裕光
传承学院荣誉主席、大家乐集团前主席
我接管大家乐的时候还只有39岁，而现在快65岁了。1989年接管大家乐的时候，公司还只有这一个品牌，但是今天，公司已经拥有了多个品牌。从整个财务状况来说，企业利润还不错。
到了65岁这个年龄，我最关心的，就是如何能够更好地传承这个企业。我觉得传承是对一个企业家的终极考验。如果不能把企业顺利传承给下一代，最终有一天你还是会失败的。
我从2008年开始规划企业的传承。那一年我已经退出管理层，为企业传承做好准备。
2009年，我们找到顾问，用一年时间确保企业的文化传承，因为文化是我们企业的价值所在。
2010年我们设计了一个传承计划，对每一个候选人进行盘点，考虑谁最适合做接班人。这不是简单的一个人接替一个人，这是一个很大的项目，是一组人传承给另外一组人。
2011年的家族会议，目的是确保家族成员的利益得到保护。
2012年开始，我就不再做大家乐集团的主席了，我进行了权力交接。2013年，我们建立了一个企业守则，规定我不能再参与管理决策，以确保我们的接班人能够以专业方式管理好企业。
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接班人的培养至少需要6-10年
接班人计划是一门艺术，而不仅仅是一门科学。接班人计划当中最重要一个词是计划，历时6至10年，并不是一夜之间就可以做到的。接班人计划不仅仅是一个企业计划，也是一个家族计划，要确保家族价值观和信念都能得到很好的传承，存在于企业当中。除此以外还必须要建立企业和家族的管理机制，必须要有栽培后代的个人发展计划。
作为一个交权的董事长，我觉得最重要的一点就是要舍得放权，我看到很多董事长，即使已经交权了，还是舍不得，还是要去监督接班人的工作。我做过20年集团主席和CEO，所以做到心理上的舍得是比较难的。
权力有一点像鸦片，第一口抽进去就喜欢上了，就不得不提醒自己。企业家还有老一代创业者，原先成功的人往往面临一种黑洞，这个黑洞会毁掉第二代人的梦想，所以我们要非常小心。所以我不断提醒自己，不再参与日常管理，把权力完全交出去。
最后我再讲讲下一代。每一代人都是不一样的，我们不能把自己的意志强加在下一代人身上，他们有自己的价值观。这一代人是生活在颠覆性创新世界中的一代人，他们代表着未来。我相信，一代人只可以做一代人的事情，下一代人，他们会创新，而且必须创新。
然而现在家族企业传承的主要瓶颈和讽刺在于两代人之间的代沟，老一代人会阻止新一代人颠覆和创新。所以家族企业最大的敌人是家族代沟。
Morten Bennedsen
欧洲工商管理学院教授
都是两代人冲突的产物
对家族企业来说，想要存活下来，每一代都必须不断自我变革。
有两个关于家族企业创新精神的矛盾观点。有人觉得家族企业非常保守，控制性强，不太有创新的想法，过于依赖于祖辈所积累的经验。但是多年的研究却告诉我，很多家族企业特别是基业常青的家族企业，其实特别有创造力和创新精神。
首先，对于有的家族企业来说，创造和创新是家族自带的基因。企业要存活下来，创新精神是必不可缺的。其中一个知名的例子是西门子。西门子是世界上最具有创造力的公司之一，西门子的创始人维尔纳•冯•西门子是德国非常伟大的科学家和发明家。同样在德国，很多隐形冠军企业都是家族企业，它们在各自的细分市场中非常具有创新精神。
台湾企业家王永庆的故事大家可能听过。王永庆白手起家建立了台湾的企业帝国。他的9个子女，每一个都是成功的创业者，其中王雪红创办了HTC这个非常成功的企业。他们从前辈那里传承了创业精神。
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创办于1695年的荷兰DeKuyper（迪凯堡）酒厂的家族成员
其次，企业要度过难关，也需要创业精神。大家现在觉得路易威登很成功，但其实三四十年前路易威登差点就破产了，因为当时没有实现纵向整合，所有的一切都外包了。直到1977年新任CEO Henry Racameier接手路易威登以后开始纵向整合，并建立了一个独立的路易威登专卖店。他只用了几年时间，就让路易威登焕发青春，甚至颠覆了整个奢侈品行业。
亚洲有一个类似的案例，就是利丰集团。当时1980年代Viktor和William接手的时候，利丰由于家族纷争正处于停滞阶段，他们不希望企业陷入破产境地，于是非常有创新精神地改变整个企业架构，从其他家族企业成员手中购买股票。最终完全解决了企业的生存问题，并且取得了很大成功。
第三，我们要推动下一代创新。一些非常聪明的年轻家族成员（有些是MBA）没有能够得到老一代的尊重，老一代人认为年轻人在浪费家族的钱，年轻人想改进企业，但是长辈不听从他们的意见。如果遇到这种情况，可以看一下丰田的历史。
丰田曾经是日本一家成功的纺织品公司，家族里出了一个很喜欢汽车的儿子，其他家族成员认为这个儿子没有办法经营好原有的纺织品公司，干脆拿一些钱让他做汽车。这个儿子从美国回到日本做逆向工程，实际上就是抄袭福特汽车，没想到却因此造就了世界上最大的汽车公司。丰田这家了不起的公司的诞生，就是因为老一代和年轻一代的冲突而造就的。
另一个案例是玛氏公司。玛氏最早只生产巧克力。老玛氏对儿子不是很好，儿子从小就很努力想得到父亲的尊重。儿子被踢出家族企业以后，为了证明自己，发明了玛氏棒，实际上就是外面包一点点巧克力，里面都是一些廉价的夹心，比起整条都是巧克力，节约了很多成本。
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玛氏旗下品牌
没想到玛氏棒推出以后，大受欢迎，一夜之间成了巧克力行业最受欢迎的产品。父子关系也发生了变化，父亲开始尊重儿子，他们合作建立了一个公司，就是著名的M&M。所以，M&M其实是玛氏父亲和儿子之间一个和平协议的结果。
讲了这么多，我觉得中国企业可以从这些大家族企业身上学到经验，解决家族企业创新的问题。此外，还可以通过一些行之有效的方法，例如在家族内进行创新教育；把创新制度化，防止忠诚成为创新的障碍；建立私募股权基金计划，激励家族成员进行内部创业等等。
李秀娟
中欧国际工商学院管理学教授
不管是传承遇上转型，还是转型遇上传承，许多家族企业同时遇上了这两大问题，同时遇上这两大问题确实增大了企业解决其中任何一个问题的难度。但是，换个角度来看，同时遇上这两个问题又给家族企业提供了更好的机会去解决这两个问题。
一方面，在行业内部竞争固化、整体产业规模趋向饱和、营销模式逐渐过时的背景下，很多传统生产企业都会遭遇困境，急需寻找新的市场机会，实现企业的转型升级。在此更新变革之间，企业需要不同于以往的知识与才能，传承提供了一个好机会去解决企业领导人的知识更新换代问题。
另一方面，现在的年轻人、尤其是家族企业的二代，与老一辈创始人的成长环境完全不同，他们受过更好的教育、对职业与人生都有更多更好的选择。对他们而言，如果家族企业不转型，依旧从事原来的低端行业，他们可能对加入、继承家族企业毫无兴趣。
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家族企业的年轻一代学习能力更强，更敢于挑战现有的行业模式
正是家族企业转型的需要给了他们想象的空间以及做一番大事业的动力，从而愿意加入到企业中来。家族企业的年轻一代学习能力更强，对新的市场趋势把握得更加准确，更敢于挑战现有的约定俗成的行业模式，往往能走出一条与父辈截然不同的再创业之路。
企业二代的传承和接班实质上是一个二次创业的过程，转型的基础在于传承，目标是优化，二代在家族传承时需要应对家族企业转型升级的挑战。
传承最好的办法并不是第一代手把手地把权力移交给第二代，而是给第二代资源和精神支持，通过内部或者外部创业完成企业的转型升级，或通过创业完成对第二代的成长历练，达到对第二代个人的优化，对企业的优化。
在此过程中，家族企业的传承和转型关键在于家族企业精神和文化的延续。而这所有的一切，都需要长时间的策划和准备、培养储备人才，并配套以全面的、合理的、互相制衡的治理结构，才能解决继任与转型的问题。
本文根据以上嘉宾在中欧2016中国家族传承论坛上的演讲改编而成，未经本人审阅
