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文章原标题 | 绩效管理：重在抓“节点”
月度、季度、年中、年末是年度绩效考核的四个“节点”，抓住这四大关键节点，就抓住了绩效管理的主动权。
绩效管理上，通常把一个完整的会计年度做为一个考核周期。“月度—季度—年中—年末”四个考核“节点”，组成一个完整考核年度。抓住年度绩效考核中的这些关键“节点”，就抓住了绩效管理的主动权。
01
月度考核：实时“兑现”节点
员工干好干坏，收入挣多挣少，可以通过考核随时感知，按月考核是经营单元绩效分配的理想节点。
基层银行的绩效考核体系，往往实行的是逐级分解的考核分配模式，即“总—分—支”的三级管理体系。这种分配模式往往会拉长绩效分配链条，降低绩效考核时效性。造成基层行绩效考核时效性差的原因，主要有三点。
一是“奖金池”不确定。逐级轧差的绩效分配，往往会造成一些分支机构绩效“奖金池”不确定，不能按办法全额兑现绩效奖金，只能打折兑付。绩效考核“说”和“做”往往“两张皮”，抑制了基层分支行员工的绩效积极性。
二是考核办法不对应。考核指标能否有效传导，是绩效成功与否的关键。实践中，分支行在绩效指标设定、计分方法上，往往凭个人感知追求个性化，造成总行与分支行考核体系差异，增加绩效分配的转化成本。
三是考核系统不匹配。“上面千条线，下面一根针。”考核指标分到机构易，考到个人难；绩效目标落到部门易，量到客户难。银行绩效系统大多为外围系统，数据需从核心系统取数“加工”，这就难免拉长绩效考核的运算周期。
如何解决月度考核的即时兑现问题，以下方法可供参考。
1.核定“奖金池”预算
分支行可结合年度财务预算，量入为出，核定绩效考核的“奖金池”总额。根据预算目标、考核奖金，倒推目标绩效分配方案。
2.统一绩效考核框架
分支行应遵循绩效考核框架，确保上级战略目标有效传导。在效益、规模等经营指标上，做好目标细分与量化，赋予分支机构目标考核的个性化选择。在实践中，可以套餐勾选方式，赋予分支机构一定分值的指标自选权。
3.强化考核系统建设
提高大数据、云计算在数据釆集、逻辑运算等的技术应用，总分支行应统一绩效体系，提高报表汇总、客户分润、考核兑现的时效。
案 例
笔者在担任县支行行长时，对网点支行员工釆取扁平化考核，按月考核，直兑到人。这一做法，起初网点支行负责人普遍不理解，认为扁平化考核削弱了网点手中的考核权力。经过近一年的考核运行，支行网点从逐渐适应到积极运用，绩效业绩普遍得到提升。扁平化考核不但减轻了基层网点的考核运算负担，提高了绩效考核效率，还回避了基层考核的各种矛盾和冲突。
02
季度检视：目标“落实”节点
何为检视？简单说就是检验和查看。绩效管理的季度检视，是对绩效目标设定、考核政策导向、目标进度达成等考核要素合理性的阶段性检验。绩效目标完成的怎么样，需要定期（一般为每季）进行检验与查看。这一程序，就像正常人参加体检一样，有病没病抽抽血、化验一下，做做CT、X光筛查一下细胞，通过体检指标的比对分析，可以做到苗头早预知、问题早发现。绩效目标的季度检视，重点关注三方面内容。
一是目标进程偏离度。重点检查绩效目标实际完成效果，是明显超额、基本达成、有差距，还是差距很大。通过目标达成的偏离度，可分析判断考核计划的合理与否。如果超过80%机构网点未达预期目标，说明考核计划可能偏离经营实际，需要重新评估其合理性。
二是绩效兑现时效性。一项考核无论多么合理、多么公正，如果总是打“白条”、改“盘子”，迟迟不向员工兑现，那么这一考核体系一定不可能持续。理想绩效兑现时间为每月兑现，大多机构网点为每季兑现。一旦出现经常性托延，就需要从奖金来源、兑现流程等节点上查找原因。
三是考核对象满意度。衡量绩效考核执行的好与坏，考核对象的满意度是一个重要指标。考核对象满意度超过80%，说明考核方案基本合理，起到绩效考核的激励约束功效；满意度在60%—80%，说明绩效考核方案有待完善，需要持续关注其合理性；满意度低于60%，说明绩效考核不尽合理，需要马上调整考核方案。
在进行绩效考核时，可以把辅导沟通做为绩效检视的重要方法。通过开展绩效考核目标分析、绩效谈话、绩效考核座谈、调查问卷等方式，不断补充、完善绩效目标完成的方法与措施，班子民主测评连续三年保持优秀。
03
年中盘存：调整“纠偏”节点
科学的绩效考核体系，会依据目标进程和市场变化在考核内容、考核导向上做出动态调整。年中盘存，是绩效调整纠偏的关健节点。
考核体系是否合理，应结合前期考核效果和市场行情的变化进行盘点。一旦发现考核方向、考核目标存有偏差，就应适时做出调整。绩效考核的年中盘存，主要包括以下三个方面。
一是评估战略方向。绩效考核引领战略方向，有什么战略导向，就会有什么考核结果。绩效考核的结果导向与总体战略方向是否一致，是战略评估的重点。如果出现跑偏，就应调整考核重点，确保结果导向与战略方向的趋同。
二是紧盯绩效目标。绩效盘存就是“盘点”那些影响绩效目标达成的长短板项目，取长补短。对于已经完成既定目标，取得封顶值的考核项目，在资源投入、考核导向上应予删减弱化；对于既定目标完成差距较大，考核份值不理想的项目，应集中有效资源，强化考核导向，推进目标落实。
三是改进绩效方法。目标一旦确立，就必须全力以赴；既使完成起来困难重重，也不要轻言放弃。改方法不改目标，是绩效管理的一个重要原则。基层行可结合实际，对标考核先进，尝试不同绩效方法。
避实击虚型：不与考核对手的强项比高低，重点在考核对手弱项下功夫，拉大考核分值；
暗渡陈仓型：提前储备业务项目，考核期末集中入帐，异军突起，令考核对手措手不及；
全面发力型：各项指标全面推进，毫厘必争，逐项比拼，提高整体考核位次。
案 例
笔者在做绩效考核的年中盘存时发现，影响分行绩效考核分数的关键因素是中间业务收入占比不高，于是对现有绩效考核立即做出局部调整。对取得全年任务封顶值的个人客户、手机银行的考核项目予以删减；增加信用卡分期考核项目，调增代理保险业务考核分值。通过考核项目、考核分值的“加减”，使考核目标更加聚焦。年末分行绩效考核分值大幅增加，一举进入前三名。
04
年末统算：“盖棺定论”节点
评价部门或员工的年度经营绩效，单凭某个月度、某个季度的考核结果“说事”还不全面，更多的要以全周期的统算结果来“盖棺定论”。
错误案例
A分行在对支行网点考核时，釆取平常预考核，年末一次性评价的方法。由于没有把握好奖金预算的盘子，有一半支行网点平常绩效超发，年末考核时不但无钱可兑，有的还需要倒找。这一结果，让支行网点的员工无法接受。A分行不得不重新增加考核预算，象征性绩效奖金兑现，安抚了事。
像这样年终绩效奖金发出“毛病”的案例，在分支行层面不在少数。绩效考核上，通常把年末考核的最后一次结果做为部门或员工的全年绩效结果。这样做的弊端是更多的部门和员工会把改善绩效的“宝”押在年末，年末冲时点、突虚数成了一些基层行提高考核位次的习惯手法。从绩效曲线看，年末冲高、年初回落的现象非常普遍。年末统算是相对公平的绩效评价方法，具体操作应注意三个方面。
一是做实月度考核。通行的考核做法是月度考核、季度兑现，但从考核效果看，笔者更倾向每月考核、每月兑现。根据考核情况，月度奖金的80%直接兑现至部门或个人，其余20%奖金纳入年末通算“奖金池”。
二是加权年度考核。机构网点的最终绩效考核分值，应为考核周期内季度或月度的加权平均值。这一考核方法可以平滑月度考核曲线，避免考核分值大起大落，公平计量部门或个人考核周期内的绩效结果。
三是统算奖金分配。年末统算奖金的分配，主要依据年度加权考核分值，即“通算奖金＝通算奖金池×部门或个人加权考核分值占比”。为拉大绩效收入差距，可确定绩效奖金起付线。比如加权考核分值低于80分不参与统算奖金分配。
本文刊登于
《零售银行·管理版》第5期
