7-11：如何从制冰公司成为全球最大便利店？靠这三点_

来源：招商证券。本文为作者个人观点，不代表华尔街见闻立场。

零售业有一种说法：“世上只有两家便利店，7-Eleven 便利店和其他便利店。”

招商证券在研报中指出，从消费者的角度出发是其经营的原点，而密集选址、高效供应链、优质产品以及多样化的便民服务是其成功的秘诀：7-Eleven的选址均在消费者日常行动范围内，目前已经实现一日三次配送，推出的自有品牌销售份额不断提高，还积极发展ATM、打印机、代收快递等其他“便利服务”。

让我们一起来看一看，7-Eleven 是如何从德克萨斯州的制冰公司，成长为全球最大的便利店的。

源于美国，成于日本

7-Eleven 的前身是 1927 年创立于美国德克萨斯州的南方公司，最初是一家在全美各地开设连锁店店铺的制冰公司。

一个店铺的经营者接受了顾客的意见，在店内卖冰块的同时销售面包、牛奶等食物。这一模式大获成功，被总部推广到全国。

1946 年，公司将营业时间延迟为早上 7 点至晚上 11 点，自此，“7-Eleven” 传奇性的名字诞生。

1973 年，日本最大的零售企业伊藤洋华堂将7-Eleven引入日本。

1987 年，7-Eleven的前身美国南方公司多元化扩张失败，并在 3 年后申请破产。

1991 年，日本伊藤洋华堂购买了这家公司 70%的股份，成为美国南方公司最大股东。

2005 年 9 月 Seven－Eleven Japan Co.、Ito－Yokado 和 Denny’s Japan 在 2005 年 9 月合并成立 Seven & i Holdings Co., Ltd.同年 11 月正式完成收购 Seven-Eleven INC.的全部股权，将这家美国公司完全子公司化。

7-Eleven 如雨后春笋般在日本乃至全球扩张。截至 2016 年底，全球 17 个国家共有 61554 家门店，门店数前三的国家是日本 19171、泰国 9542 和美国 8563 家。

根据德勤每年发布的《全球零售力量》，7-Eleven 所属公司 Seven&I Holdings 公司一直处于主营便利店业态公司中第一位，全球零售巨头的前 20 位。

致胜三大关键

招商证券指出，7-Eleven 的核心经营战略包括三方面：

1、分区密集布局，实施特许经营。

截止 2017 年 3 月底，日本共有 19423 家 7-Eleven 门店，远超罗森和全家。

7-Eleven 的高密度多店铺战略，有利于提高店铺在区域内的知名度，有利于提高总部对加盟店的服务质量，也有利于最后实现小批量进货，提高总部的配送效益。店铺选址考虑的一个基本出发点是便捷，即在消费者日常行动范围内开设门店，诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、写字楼、地铁站、飞机场或者学校附近等。

7-Eleven 便利店采取特许经营实现密集布局战略。特许经营是以特许权向市场辐射，企业将已成熟的规范化的管理方式和独具特色的经营技术以及已经名牌化的品牌通过转让和受让占领市场，有较强的市场倍增力。

特许经营使企业借助他人的资金和人力，又受到法律的保护，无疑是一种安全而迅速地扩大知名度、拓展市场的发展战略。便利店由于所需投资相对较小、经营相对简单、市场竞争激烈，因而更适合采取特许经营方式开拓市场。日系便利店公司大多采用连锁经营模式，7-Eleven 的连锁经营比例最高达到 97.7%。

2、高效供应链=特色物流+高科技信息系统。

7-Eleven独具特色的“共同配送”模式在于，按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。

共同配送中心是生产商和批发商共同投资建立、共同使用和参与经营。地域划分一般是在中心城市商圈附近 35 公里，其他地方市场为方圆 60 公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。

实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆从 70 多辆下降为 12 辆。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-Eleven 逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-Eleven 通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。

7-Eleven 公司配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及 7-Eleven 店铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留 4 天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的订单，由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。 7-Eleven 配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。整个配送过程就这样每天循环往复，为 7-Eleven 连锁店的顺利运行提供保证。

7-Eleven 已经实现一日三次配送制度。其中包括一次特别配送，即当预计到第二天会发生天气变化时，另对追加商品进行配送。使 7-Eleven 及时向其所有网点店铺提供高鲜度、高附加值的产品，从而为消费者提供了更便利、新鲜的食品，实现了与其他便利店的经营优化，通过其集中化的物流管理系统，成功地削减了相当于商品原价 10%的物流费用。

由于高效、精细化的物流模式，7-Eleven 的营业利润以及毛利在三大便利店巨头中遥遥领先。2017 财年其营业利润为 2435 亿日元是罗森的 3 倍、全家的 4 倍。7-Eleven 的毛利率近三年平均为 31.6%，罗森平均 31.3%，全家平均 27.6%。

以高效配送以及高科技的信息系统打造的供应链使 7-Eleven 的销售额以及顾客到店频次大大增加。2013 年以来 7-Eleven 平均门店收入超过 8000 万日元，远超过罗森和全家。同时 58%的顾客每周至少光顾 2 至 3 次，每天光顾一次的顾客占比 17%。

3、差异化经营、自有品牌开发。

便利店主营的商品主要分为加工食品（饮料、零食、方便面等）、快餐类（盒饭、饭团、面条、沙拉等）、日配食品（牛奶、乳制品、面包等）以及非食品（日用品）。

根据 2017 财年便利店商品销售结构，可以发现三大便利店对商品的着重点不同。日本 7-Eleven 快餐比例为 30%，大于美国 7-Eleven 的 15%、罗森的 25%以及全家的 6%。罗森的加工食品占比 53%、全家日配食品占比较大为 28%。加工食品类 7-Eleven 和全家的毛利相当，快餐类全家的毛利较高为 45%，日配食品三者相差不大，总体 7-Eleven 的毛利最高为 32%。

而自有品牌开发利用集团公司实现规模经济。由于消费者追求更高品质、性价比的产品，2007 年 5 月，7-Eleven 推出与全国品牌差异化的自有品牌 Seven Premium。Seven Premium 的三个显著特征是：质量与全国品牌相当或者更好、价格更低、毛利更高。之后还推出定位更高的自有品牌 Seven Gold 系列、“给每天生活更高品质”的 Seven Lifestyle。从 2013 年 1 月起，7-Eleven 开始销售 SEVEN 咖啡，并在 9 月完成所有门店的进驻工作。它以“更充裕、优质的时间”为理念，使用独家的自助式专用机器为顾客提供优质咖啡。

Seven Premium 销售份额不断扩大。上市一年，产品种类约 380 种，总销售额为 800 亿日元。2012 财年日本 7-Eleven 自有品牌销售额达到 4200 亿日元，占比达到约 13%。 2017 财年，Seven Premium 销售额为 11500 亿日元，增长 49%，产品种类多达 3650 种。

真正“便利”的商店：打印机、ATM、O2O

7-Eleven 提供的贴心服务涉及到生活的方方面面。利用 7-Eleven 店铺网络之便，扩展八大项 24 小时便民服务，包括：

2015 年 4 月， 7-Eleven 对其多功能打印机进行了升级，能够使顾客通过手机连接 WiFi 快速打印，还可以保存扫描的照片和文档到手机，并成为行业中首先引进明信片打印服务的便利店。Seven Eleven ATM 24 小时提供安全便捷的存取款服务。2017 财年，日本国内共有 23353 台 Seven Eleven ATM 机，合作金融机构达 590 个。

同时，7-Eleven还在发展线上、积极实行 O2O。

1999 年 7-Eleven 便利店与“雅虎-日本”等公司共同设立名为 e-Shopping！Books （现在 Seven and Y Corp.）的网上书店，以销售图书为开端进入电子商务领域。2000 年 2 月，7-Eleven 便利店与索尼、NEC、三井物产等共同成立了 7dream.com 的网络商店。该网站提供范围极为广泛的商品和服务，包括书籍、CD、音乐会门票和旅游服务。

集团公司日本 Seven&I 公司于 2015 年 12 月推出新的网购配送服务 omni7，服务范围包括 180 万个产品。通过 omni7 服务，消费者从网上订购的商品将会被送到家门口或 7-Eleven 便利店。通过 7-Eleven 的购物终端，顾客可以在 Seven Net Shopping 买书和鞋子。