任正非的判断：金融危机即将到来！_

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日前，华为以电邮讲话【2016】094号文签发了任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话内容，在本次讲话中，任正非提醒内部：

一是金融危机可能即将到来，一定要降低超长期库存和超长期欠款；

二是以流程撑大流量的拍马屁行为，一律免职。

对质量与流程IT的下一步工作，任正非要求工作思路要围绕夯实IPD/ISC/LTC/IFS的目标来展开，具体包括：

减少变革项目数量，要聚焦做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成，使用“日落法”，每增加一个流程节点，就要关闭两个流程节点；

集中精力消除流程断点，打通信息流；

能力要和流程解耦；

能力模块化，并要实现统一接口。

——咔嚓题记

任总在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话

2016年10月26日

首先祝贺本次企业数据中心顺利搬迁到东莞，大家不要认为这只是一次简单的搬迁，而是一次升级换代，将在公司未来发展中发挥重要作用。

过去几年，质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展，取得了一些成绩，比如：建成了覆盖全球业务的网络，构建了8个100ms业务圈，建立了IT服务质量承诺，接受业务监督；通过 “三朵云” 部署，面向客户首次实现体验式营销；结束区域站点存货无法盘点历史，中心仓存货的帐实准确率99.89%，站点存货的帐实一致率98.17%；业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……。虽然还有不满意，华为还是从“农民”公司走到现在的IT能对全球业务的支持，而且现在部分领域已经支持单兵作战，是我们很大的进步，一定要肯定。

金融危机可能即将到来，我们强调，一定要降低超长期库存和超长期欠款。以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。现在我们已经结束区域站点存货无法盘点的历史，货款记录开始清晰，进步很大。

你们还做出了很多成绩，我就不一一陈述。你们自己去评奖，想表彰多少人都行，奖牌可以从道德遵从委员会领取。今天我们主要谈谈下一步工作的要求和期望。

一、变革和IT也要聚焦，减少变革项目数量，IT不能遍地开花。每增加一段流程，要减少两段流程；每增加一个评审点，要减少两个评审点。

面向一线，要做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成，改变每个变革项目有自己专用IT系统的状况。从需求管理与结果评估入手来加强IT应用开发的有效性。对于生产IT，业务部门要承担决策责任，投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。对于办公IT，流程IT部要承担责任，并基于使用量来评价。我们要学习川普，每新增加一个流程节点，必须关闭另两个流程节点。流程必须持续简化，IT应用及文档文件要有日落法。

第一，不产粮食的流程是多余流程，多余流程创造出来的复杂性，要逐步简化。

回顾过去五年的变革，看看到底哪些流程使用量大。没有使用量或者使用量很少的流程，能否先把带宽供给压缩一半，支持流程的人员也减少一半；再过三个月，如果没有投诉，把带宽再压缩一半；如果还没有投诉，就只留下一名人员支持。不想升职升薪的人可以守在那里，希望进步、升职升薪的人都聚焦去消除流程断点。

流程是为作战服务，是为多产粮食服务。使用量少的流程是不是多余流程？当带宽不断减少时，可能会有人投诉，你们就去访谈，看看这个需求有无可能合并在其他流程中。当然，不能简单直接减掉一个流程，因为可能会产生断裂带，引发矛盾冲突，就不会成功。

不可持续的就不能永恒，繁琐的管理哲学要简化。有人说，已经走了很多复杂化道路。不经过复杂，也简化不了，如果一开始就能做出简化方案，那你是神仙。

第二，集中精力消除流程断点，打通信息流。

目前公司的架构流程乱、数据断点多。甚至有些业务流程，操作人员要跳过四、五段流程，才能达到最后目的。举一个例子，以前深圳有很多断头路，之所以堵车这么厉害，因为没有微循环，后来交通改革打通了断头路，让一些车辆不用绕到主干道上，交通就比原来通畅一些。

现在我们公司的流程也比以前好了一些，但还要精简无效流程，将减下来的人员集中精力去打通“断头路”。重点打通合同信息流，目前合同中的配置数据、价格数据依然存在断点。

第三，IT应用开发投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。

对于五年内的无效流程清理，能否敢于实行问责制？谁提议开发这个流程，能否追溯他的责任？如果他提议开发，一直在使用这个流程，可以赦一半罪；如果他自己也不使用，能否狠狠处分两个人？有人在命令高级干部看无效视频，以撑大流量，这种人就是拍马屁的，一律免职。

我们不能满足客户需求多元化，每个人都会有需求也无法都满足。如果把所有个性需求上升到很重要的地步，那公司会乱成一团麻。

二、主业务流程和能力解耦，能力模块化、微服务化是方向。

第一，流程和能力解耦，IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，打通到前线、到战壕。

能力要和流程解耦，包括财务能力的优化。从单纯自建IT基础设施到自建与使用公有云服务相结合，把应用分类，涉及核心信息的应用部署在自建私有云上，不涉及核心信息的应用大胆使用公有云服务，以此来提升资源使用效率，减少运营、运维人员。有部分领域已经在支持单兵作战，这点非常好，我们要巩固。

IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，至于路上跑的是“轿车”、“卡车”、“牛车”……跟IT部门无关。如果流程和能力纠结在一起，“路”不通，能力也就不能用。

我们一定要聚焦主航道，以合同信息流为中心全打通，合同信息包括从合同生成到交付回款，其他先放一边。我在LTC会议上说过，我们就是将合同信息流打通，其他优化模块、能力模块，先放一边。现在GTS流程基本打通了，企业网流程阎力大也基本打通了。我们打不通的是做了几十年的系统，为什么？因为不聚焦在主航道上，什么乱七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主干体系，这个系统的人多提拔，优秀儿女都涌过来，怎么可能会打不通？打通了，再去挖小沟、小渠。大禹治水，如果大江大河都没有打通，难道把小沟挖完后就没有水灾了？现在流程IT之所以困难这么大，就是因为主航道没打通，导致投入了很多兵力，做几百个项目都没有用。

第二，能力要模块化。

我们不要有完美主义思想，流程与能力解耦。能力模块化以后，单个能力能及时、快速优化，不要因为这块能力优化，把其他能力也给拖住。以前华为公司存在那么多问题，也发展到了今天，所以能力即使达不到最优化，公司也不会活不下去。如果今天的能力能做到完全优化，那五年后我们做什么？

第三，所有能力要有统一接口，IT应用坚持软件包驱动。

IT部门要与业务部门形成合力，重点突破，为一线作战队伍提供集成的IT平台。一线人员登录IT系统后，能够获得作战所需的资源、能力和服务，使得一线能够灵活作战，后方有力支撑前方，业务过程透明可视并监管有效。公司各种数据（如GTS数据、供应链数据、三朵云的数据等）要制定统一的规范接口，拉通互用，才能多维度关联建模分析，提升作战效率，数据资产价值最大化。建立业务部门与IT部门的联席会议，重要问题在联席会议上讨论，一定要打通各个业务模块、信息模块、信息共享。

IT部门是“万里长城”的主要建设者，需要建立自己的能力中心，坚持购买软件包驱动变革、驱动流程，不强调自主开发。前期公司已经将流程IT的开发部门全部切出去了，你们要学会当甲方，他们是乙方。如果你们自行开发出一个软件，无法想象五年、十年后还能不能使用，而且算算开发人员的股票、分红……，成本多高，还不如从国外或企业BG购买。一方面他们已经构建了软件包的生命周期，另一方面他们会不断维护生命周期的循环。所以我们强调改变模式，减少自主开发，用美国砖、欧洲砖……来修建“万里长城”。

三、未来五年，华为要自己实现ROADS，实现数字化转型，变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕这个目标来展开。

公司提出了ROADS计划，要沿着这条路持续走下去。使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战，在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验（实时、按需服务、在线、自助、社交化连接）。

报送：董事会成员、监事会成员

主送：全体员工，全公开

二○一六年十二月二日

【备注】日落法，即sunset law ，又称“夕阳法”。是美国国会在批准成立一个新的行政机构或批准一个联邦计划项目时，明确规定该机构或该项目的终止日期。在政府行政管理中，建立一个机构和批准一个项目是比较容易的，但要撤消它们却很困难，因为这将使许多人失去工作，会损害许多方面的利益。如何控制自然趋于膨胀的行政机构，对于任何政府来讲都是一个头疼的问题。制定“日落法”这种特殊形式的法律，目的就是为了对抗机构自我膨胀的趋势。

延伸阅读：华为面临最大的风险：捧杀！

华为实在有太多值得称颂的地方，比如在电信服务设备领域打破欧美的技术垄断，成为世界巨头；在电子消费产品领域能够做到让“国货”成为一种品质的象征；在太阳能光伏发电领域（逆变器）短期之内就成为行业翘楚……

今日之华为能够取得辉煌的成就和华为多年来埋头苦干，执着于研发，追求工匠精神，发挥员工的狼性等众多因素密不可分。作为欣赏华为，喜爱华为的芸芸众生中的一员，韬略哥打心眼里希望华为能够继续走好，继续为我们中国争取更多的荣耀。可近来自媒体平台释放出来的气息让韬略哥对华为的前景感到一丝丝的忧虑，这种忧虑并不是华为自己引发的，而由我们的媒体、我们的吃瓜群众，有意无意的在一种有些偏执的民族情绪感染下所导致的。

蔡元培先生曾说过“吾倦矣，‘杀君马者道旁儿’。”华为目前或许面临的最大困境就是被“捧杀”。

华为是一家优秀的企业，但并不是一家无所不能，神话一般的企业，最近网上有三则关于华为的“丰功伟业”广为流传，先对这三件事一一展开辩证，帮大家更好的认识华为，让华为重回“凡间”。

事件一：华为拿下5G时代碾压高通？

美国时间11月17日，在3GPP（第三代合作伙伴计划）RAN1#87次会议关于5G短码方案讨论中，中国华为主导的Polar Code(极化码)方案获得认可，成为eMBB场景下控制信道编码的解决方案。

这件事被很多国内媒体形容为华为拿下5G时代碾压高通，然而事实呢？华为离拿下5G差得还太远。

第一，5G是在原有的3G、4G等通信技术上结合最新的波谱、物联网、云化网络架构等一整套技术的结合体，里面涉及到的顶层技术、局部技术太多太多，完全不是一个控制信道编码所能承载的。

5G的关键技术简述

第二，5G的研发是全球不同国家、组织、企业共同开发的产物，将来会有共同的标准供全球使用，可以说是人类社会进步到一定阶段集体力量的一种展示，当然局部技术上会有竞争，但主体还是以合作开发为主。所以说华为能够做到只是在自己擅长的领域发挥长处，更多的技术层面还是要和不同的组织和机构合作。

第三，华为在电信设备是有优势，但是还没有说能够把诺基亚、爱立信、英特尔、高通等碾压的水平，客观地说大家还是再同一个水平线上各自有所擅长，而对于5G的布局，三星、爱立信、中兴、SK电信、LG三星、AT&T、Verizon、英特尔、高通等都已经早早地就进入准备阶段。

爱立信目前在5G领域的研发应用情况（爱立信在技术端、工业、民用领域已经展开了大规模的投入和实际使用）

第四，5G的整体标准预计在2017年出炉，真正商业化更是到2020年才能初步实现，对于华为来说想要在我们国内完全实现这一目标仅靠自己几乎是不可能的，而三星和LG在韩国，KDDI、软银在日本却可能由于国家小，电信产业更新速度快率先做到。

第五，华为这次获得的认可并不是华为的原创，Polar Code的发明者是一名土耳其的大学老师，华为是对这套编码进行具体的技术设计，实践。而这套编码本身也仅仅是5G的一个应用场景所需要的。

所以华为的Polar Code获得认可只能说在5G大框架下的这个子领域技术指标足够优秀，说明华为的技术能力过硬，未来能够帮助华为提高在5G领域的话语权，仅此而已。

事件二：华为真的搞出了石墨烯快充电池？

2016年12月1日，近日，华为中央研究院瓦特实验室在第57届日本电池大会上宣布在锂离子电池领域实现重大研究突破，推出业界首个高温长寿命石墨烯助力的锂离子电池。实验结果显示，以石墨烯为基础的新型耐高温技术可以将锂离子电池上限使用温度提高10℃，使用寿命是普通锂离子电池的2倍。

众多媒体改版为华为研究出了石墨烯电池。但其实从华为官网公布的内容来看，华为从来没有这么说过。华为说的是借助于石墨烯材料可以帮助锂电池更快地降温，从而扩展锂电池的使用环境，提高使用寿命。说白了就是石墨烯的作用是降温的，华为的电池本质上还是锂电池。

石墨烯的研究其实持续了很多年了，一直以来都是国外占据相对主导性的地位，在国外的研究界也热过有一阵子。2013年美国的一些高校就已经研究出了一些成果：

2013年初，美国加州大学洛杉矶分校的研究人员就开发出一种以石墨烯为基础的微型超级电容器，该电容器不仅外形小巧，而且充电速度为普通电池的1000倍，可以在数秒内为手机甚至汽车充电，同时可用于制造体积较小的器件。

作为一种材料石墨烯的应用价值很高，因为其硬度、导电导热性能都超好，但是由于制备技术的瓶颈，石墨烯的成本一直下不来，无法应用于民用领域，而一项技术能够实现商业化，技术本身有时候是次要的，成本才是最终决定性因素。

所以，石墨烯电池和华为没啥关系，石墨烯电池啥时候能民用和华为的关系更不大。

事件三：华为年终奖1500亿？

都说华为福利好，每年到年终总会有不少媒体揣测华为的年终奖金有多少，今年这个数字已经上升到了1500亿，然而事实究竟如何呢？

根据华为2015年的财报，华为的收入接近4000亿，按照今年上半年收入增长40%计算，估算华为今年的收入为5600亿。

年终奖1500亿，意味着华为的净利润率起码得到27%（1500/5600≈27%）才能发得起1500亿的年终分红，可实际上，华为的净利润率是多少呢？不到10%（净利润/销售收入，即5685/60839≈9%）。也就是说华为根本就出不起1500亿的年终奖。2016年如果华为把净利润都分了，可能也就是369亿X（1+40%的增长率），即516亿。