董小姐又上头条了。
3月13日，第十二届全国人大代表、格力电器总裁董明珠于当天对外公布了今年两会其带来的五项建议案，涉及商标保护、鼓励创新、保护知识产权、建立家用电器使用安全年限以及调整个人所得税起征点五个方面。
又一次，董小姐成为了全民关注和热议的焦点。
与董小姐形成鲜明对比的是，媒体以及大众对那位同样参加两会，曾经被格力视为“偶像”，曾经的空调霸主春兰集团掌门人陶建幸的淡忘。
陶建幸这个名字，或许不少70后和80后对他还有些印象。红极一时的春兰空调，曾在他的率领下占据市场份额的30%，也是中国第一家向联合国总部输出空调的企业。
从盛极到衰落，春兰到底发生了什么？
在上世纪90年代末期，中国空调第一品牌还不是格力，而是春兰。
如同现在的格力一般，春兰在那时给无数人留下了“产品品质出色”的印象。
1994年，春兰实现销售额53亿元，净利润6亿元，而在1985年时，春兰还是一家濒临破产的小国企，董事长兼总经理陶建幸临危受命，带着这家小国企一步步踏入了资本市场。1994年4月25日，由春兰制冷设备、春兰特种空调、春兰销售三家公司共同出资成立的春兰股份成功登陆二级市场，股票代码：600854.SZ。相比之下，同年，格力空调的销售额仅为6亿元。
IPO之后的春兰继续高歌猛进，除了将原有产业的做大做强，“多元化”也成了春兰遍地开花的主旋律：摩托车、卡车、洗衣机、冰箱、汽车底盘和压缩机等都变成了春兰的项目……但好景不长，经历了2005、2006、2007连续三年亏损之后，这个曾经的中国空调业第一品牌被迫退市。
与春兰相似的是，从空调起步慢慢变成跻身行业先锋的格力，同样在如日中天之时选择了“多元化”。
梳理格力的多元化道路，逻辑并不复杂：一方面，以产业链为纽带，基于制造属性，格力当年从一家空调工厂起步，纵向构建压缩机、电机、电子、机床、装备等垂直一体化的产业链，完成从消费品向工业品的自然扩张。另一方面，以用户需求链为纽带，基于用户和产品属性，横向从家用空调、中央空调，到小家电、冰箱、手机、智能机器人，以及未来的新能源汽车等等领域的扩张。
而这一次“多元化”的背后，站着的是董明珠。
按照董明珠一贯的思路，格力的产品不管是空调、电器，还是手机、汽车从内到外都必须实现自主研发，比如计划推出洗衣机，那么就要先生产出内部滚筒模具，而不是像其他企业那样依赖外部采购，这也在一定程度上降低了成本。
格力和其他中国制造企业的不同选择，实际上代表了中国制造在成长过程中所面临的两种路线分歧。“是靠并购迅速做大，还是以自身实力稳扎稳打？”在这里没有谁对谁错，一切都尚是未知数。
回过头来再看春兰与格力的多元化之路，格力执行的主路线是围绕家用电器打造电器王国，走得还算稳健；而春兰，挂着空调的招牌，去到汽车摩托车市场“厮杀”，对自己的品牌魅力显然是过于自信了。要知道，在90年代末20世纪初，中国的汽车市场还看不到多少明天。过大的投入无疑是一场豪赌，更关键的是，在那个时候，并没有什么资本力量愿意相信你“会讲故事”。
时代造就英雄，在20世纪初，或许陶建幸在多元化战略上并没有太多的选择，又或许春兰和陶建幸的急切只是一种无奈之举。而格力的崛起，在董明珠的领导下，只不过是恰逢其时。我们丝毫不怀疑董小姐的个人能力与魄力，但如果把格力的成功全部归集到她的身上，恐怕除了董明珠的粉丝外，并没有多少人认同。
相比拥有“网红”董明珠的格力，海尔和它的创始者张瑞敏则显得低调很多。这位曾被哈佛、沃顿商学院等世界顶尖名校引入教科书经典案例的老总，近年来除屡获殊荣外，甚少在媒体面前为海尔“代言”。然而海尔的持续增长步伐并未放缓，2016年，海尔全球营业额预计达2016亿元，同比增长6.8%；利润预计实现203亿，同比增长12.8%。近10年来，海尔的收入复合增长率达6.1%，利润复合增长率高达30.6%。
让海尔保持基业长青的秘诀究竟是什么？有人会说依旧是张瑞敏，毕竟他还是海尔的董事会主席和CEO，海尔所有的决策都离不开他的影子。而笔者更愿意相信，是海尔的变革精神驱动着它一路高歌猛进。
互联网思维，是海尔新生的第一道法宝。
作为一家制造企业，海尔有着难得的互联网思维。在不断以互联网思维思考商业模式之时，海尔也在尝试变革组织架构，它将原先的金字塔组织结构“压扁”了，变成一张节点闭环网，即“消灭中层”。比如海尔的销售层，在过去分为全国、省、市、县四级，现在省和市已不复存在，直接到县一级，县级团队不超过7人，且拥有决策、分配、用人等权力。
一个个自主经营体，就是这张平台网上的一个个节点。所有的员工都由市场驱动价值，只要发现好的市场机会，他们每个人都可以成为创客，自行组建团队发起项目，以此面对日新月异的互联网环境。一个个“海尔创客”的出现，成就了海尔企业发展的强大动力。
没有董明珠般的超前预判和强势执行，海尔依旧能在制造业的低迷期砥砺前行。
波涛汹涌的工业4.0革命浪潮，给了海尔又一次机会。
为了应对新一轮的全球制造业竞争，抢占新工业革命制高点，德国率先推出“工业4.0”战略，美国提出“工业互联网”概念，中国则在近几年提出了《中国制造2025》，将中国的制造提到了“智造”的高度。
有些制造企业可能简单地认为，不论是工业4.0，还是智能制造，就是使用互联网技术，安装机器人等自动化设备。
而海尔则认为：首先，工业4.0下的互联工厂是，有思路，解决了“两维战略”；有体系，形成了生态圈和用户圈的融合；有目标，从自产自销到产销合一。这样的制造工厂才能够称得上是能够“智造”的互联工厂。
其次，在智能制造大环境下，海尔还要在互联网时代要转型为真正的互联网企业，打造后电商时代基于用户价值交互的共创共赢生态圈，实现攸关各方的共赢增值。
同样在《中国制造2025》的指引下，格力也找到了自己的新方向。
格力认为，面对变制造为“智造”的新趋势，企业需要在高科技时代找到一条通过技术引领企业转型的新路子。
在格力，你可以真切感受到，新的工业革命正在扑面而来。大数据、智能家居、工业互联网、自动化、机器人、新材料，格力正在构建和连接以自主科技为基础的全球化空调产业体系。
最后再说说美的，在浩浩荡荡的传统企业向互联网转型升级浪潮中，同样成绩斐然。
在美的集团新掌门人少帅方洪波看来，美的虽然不是一个互联网企业，但必须要实现互联网化、移动化、智能化，而这所有的落脚点就是数字化。
在智能制造2025大环境下，美的所有的财务结构都在往好的方向发展，且固定资产在过去的三年下降了70亿。正是因为其大数据和云平台的数字化改造和升级取得了极大效果，才使得美的资产效率变得极高。
回首中国制造业近30年来的发展史，长虹、Tcl、海信、夏新、科龙、康佳……这一个个的黑白家电企业品牌声韵此起彼伏，有的还在第一梯队苦苦挣扎，有的早已成为别人的囊中之物。
我们无法否认，这些企业的昔日成功背后，深深打上了一批明星级企业家的烙印。然而今天，当中国制造业的领先部队和其他制造企业之间的差距越拉越大之时，一个董明珠、张瑞敏、何享健、倪润峰的人格魅力，已不足以决定企业的生死成败。
未来无疑是多变的，工业4.0和智能制造2025的道路也并不好走，无论是“+互联网”还是“互联网+”，对所有的制造企业来说，都是一项不小的挑战。
作为行业的领先部队，格力、海尔、美的都已经在这方面作出了不少尝试，得出了大量的宝贵经验。对众多中小型制造企业来说，如果能够沉下心来研究、学习和摸索这些企业的成功之策，恐怕远比迷信一个“网红”要有价值的多。
制造业寒冬之下，我们期冀少一些人物偶像，多一点创新真谛。
中国“智造”，雄起！
