某天的工作午餐，你吃着汉堡王的汉堡，薯条蘸着亨氏的蕃茄酱，甚至再来两口冰爽的百威啤酒。你是在享用典型的美式快餐？不对，其实你吃的是巴西的3G套餐。这些食品的品牌都是属于巴西私募基金3G资本的。
编 辑 | 鲁一
来 源 | 正和岛（zhenghedao）
提及“3G资本”这个名字，很多人都一脸茫然，但说到啤酒，应该让不少人变得兴奋。
全球每销售三瓶啤酒，就有一瓶来自巴西三雄的旗下公司3G资本，在中国喝五瓶啤酒就有两瓶和百威英博有关。百威英博正是全球最大的啤酒生产商，包括它在内，英特布鲁、汉堡王、亨氏、SAB米勒等诸多闪亮品牌的背后股东也正是3G资本。有传言称，3G资本的下一个目标是收购可口可乐。
毫无疑问，3G资本是世界食品行业的执权杖者，它自边缘之地巴西崛起，颠覆欧洲和美国，建立起世界性的商业帝国。3G资本的操盘手是三个巴西人，分别是豪尔赫·保罗·雷曼、马塞尔·赫尔曼·泰列斯和卡洛斯·阿尔贝托·斯库彼拉。他们被誉为“巴西三雄”，其中，雷曼是3G资本的灵魂人物。
▌庞大的商业帝国何以建成？
雷曼出身于巴西殷实家庭，青年时代曾经梦想成为职业网球选手，也夺得了一些区域性比赛的冠军，但意识到自己不可能成为世界冠军之后，于是专心投身于商业。在巴西的金融狂飙年代掘得自己人生的第一桶金后，雷曼放弃可令人暴富的金融业，投入最基本的商业--零售业和酿酒业，而后结识泰列斯、斯库彼拉。
1989年，巴西三雄收购了巴西最大的啤酒厂，但他们未将这次并购做成一次低买高卖的金融交易，而是将它作为毕生事业的起点，布哈马啤酒厂成为巴西三雄打造覆盖全球的商业蒂国的第一步。巴西三雄自此开始了在全球啤酒行业并购和整合道路上的狂奔。
庞大的商业帝国始于1989年，巴西三雄偶然中收购了巴西的最大啤酒厂，但从未将此视为一笔金融交易，而是以此为起点，将其视为打造其企业版图的第一步。
1997年，布哈马收购竞争对手南极洲，成立安贝夫，成为巴西最大、全球第五大啤酒制造商；
2001年、2002年，安贝夫收购巴拉圭、阿根廷啤酒制造商；
2004年，英博集团成立，巴西三雄成为英博最大股东；
2008年，英博集团以520亿美元现金交易拿下百威啤酒，成立全球最大的啤酒公司百威英博；
2012年，百威英博以201亿美元买断墨西哥最大的啤酒公司；
2015年，百威英博以1055亿美元完成对全球第二大啤酒制造商SAB Miller的收购，成为全球啤酒行业无可匹敌的巨头。
精彩的故事还在上演。于此同时，3G 资本加大并购整合国际食品行业的步伐，而在幕后，巴菲特的身影频现。巴菲特说过这样一句话：人生就像滚雪球，最重要的是找到很湿的雪和很长的坡。巴西三雄无疑在他的人生滚雪球中扮演了重要的角色。
3G 资本联手巴菲特，完成了一件又一件的并购案。2013年，收购美国番茄酱制造商和食品巨头亨氏集团，2014年主导汉堡王收购加拿大咖啡和甜甜圈连锁企业，打造了仅次于百胜集团和麦当劳的全球第三大快餐供应商；2015年主导亨氏和卡夫合并，新公司“卡夫亨氏”成为北美第三大、全球第五大食品公司。
一系列大手笔让外界眼花缭乱，巴西三雄率领3G资本完成一次次转身，从投行家到企业家，从企业经营到产业经营，从南美到全球，终成世界范围内的巨型企业帝国。
巴西三雄何以成功？
▌周期思考决定了投资模式的选择
以1年为周期来思考投资，需要关注的是市场的波动、政策的变化；
以3年为周期来思考投资，需要关注公司的经营质地、战略布局；
以10年为周期来思考投资，需要关注产业的变迁和走向；
以30年为周期来思考投资，需要关注人生的信仰和最终归宿。
3G资本正是放眼长周期，做了一系列布局。其投资并购与投后管理的核心方法论一言以蔽之，即梦想-人才-文化三位一体。
以经营实体企业的心态做长期控股型投
建一家伟大的企业，是巴西三雄的梦想。3G资本在长达几十年的发展过程中，投资数家公司，期间他们有无数次机会以很高的价格售出企业，赚得盆满钵满，可并没有。事实上他们正好相反，守住一个产业，守住产业中的一个企业，持续经营管理和并购整合，以企业家长期经营的心态对待一个个投资，进而以此为基点不断深耕和发展，产融互动，最终造就了伟大的产业巨子。3G资本用实际行动践行着成就一家伟大公司的梦想。
高度重视组织和人才体系
公司最宝贵的资产是有一支团结协作的人才队伍。3G资本的核心管理哲学是擅长对一流人才进行选、育、用、留。重仓有才干、有狼性的年轻人，自始至终都是3G资本用人的铁律。 3G资本除了雷曼外的其他四位创始合伙人泰列斯、斯库彼拉、贝林、汤普森，无一不是从年轻时就跟着雷曼一起创业，并长期合作至今。巴西三雄一贯的做法，不是把年轻而且富有天赋的大才留在自己身边，而是把他们放到投资的企业中去任职、磨炼，并一路予以精心帮带，耐心等待他们铸成大器。长久维系合伙关系，也是3G资本的一大秘诀。巴西三雄三人的性格特征不完全一样，但具有相同的价值观，甚至有共同的兴趣爱好—深海捕鱼。他们能忍受许多自己不喜欢的事情，但从不会影响到工作。
以产融互动、并购整合和运营改进为工具的价值创造体系
3G资本每3到5年就主导一起超级并购案，而且2010年后趋势在加速，得益于其产业和资本互动循环，其中有几个要点：通过自有资金撬动大额资金，实施控股性收购，通过大幅度压减成本和导入投后主动性管理提升产业价值，创造利润现金，还清并购债务；利润循环用于进一步扩张或者投入品牌建设，培养超强的管理团队和价值非凡的品牌，进而改善或大幅提升企业基本面状况；通过持续改善基本面，促进上市公司的市值成长，反过来支撑投资并购实施。
3G资本在中国的故事才刚刚开始。中国经济目前处于新常态阶段，正在经历一场史无前例的转型升级，做好实体经济，引导资本脱虚向实显得尤为重要。3G资本无疑为很多中国企业树立了标杆！
本文综合整理自华夏出版社《赋能式投资：3G资本的投资并购与投后管理之道 （The 3G Way）》一书，及微信公众号新生资本（ID：xinshengzbwx）相关文章。
