2017年10月12日 21:50:23 正和岛

在过去12年,京东的交易额增长了9万倍;从中关村走到纳斯达克,成为世界500强;现有全职员工超过12万人。接下来的12年,京东将全面向科技公司转型。而随着VUCA时代的到来,电商、零售乃至整个商业环境将发生重要变化,企业组织结构和人才管理体制将面临严峻挑战,那么,企业要怎样应对这些挑战?

京东集团首席人力资源官及法律总顾问隆雨,详细解读了京东面向未来,采取的人力资源策略革新。

以下为隆雨在首届京东TELink人才生态联盟峰会上主题分享及接受采访时的综合口述内容,有删减:

最近,刘总(注:刘强东)向京东全体高管讲思维转变的重要性:过去用固有的思维,可能可以活五年。但是现在,半年以后会发现很多情况又发生了变化。管理者一定要善于进行思考,而且行动上也要有所改变。未来12年,京东转型需要所有高管转变思维。

面向未来,首先要知道我们的现状和未来的趋势。从去年下半年开始,我们听到更多有关“High Tech”的词语。人工智能、大数据会改变我们的一切。

这是一个VUCA的时代,具有不确定性(uncertainty)、易变性(volatility)、复杂性(complexity)和模糊性(ambiguity)。而我们会面临什么样的挑战,企业应该怎样转型?

未来12年的顶层设计

零售即服务

对新零售的讨论很多,京东的观点是零售没有旧和新,零售的本质是成本、效率和用户体验。我们提出第四次零售革命来临,是指技术的下一个革命,有两个关键词“无界”和“精准”。“无界”意味着越来越以客户为中心,而技术可以让我们的成本更低,效率更高,用户体验达到极致。 “精准”是基于对消费者的数据和行为进行分析,推荐的东西就是想要的,而且能够满足个性化需要,千人千面。

京东完成了公司未来12年的顶层设计,叫“零售即服务”,我们也叫RaaS(Retail as a Service)的时代,它等于零售加零售基础设施。刘总在开年大会上讲,京东会向技术公司转型。那么,京东不做零售了吗?NO,京东还会做零售。同时,京东会成为零售基础设施的服务提供商。我们一步步走得比较稳,很清晰知道RaaS分为两个阶段。

第一个阶段,科技驱动零售。有两个词:科技零售、零售科技,这不是在玩文字游戏。京东要用技术改造过去累计的公司流程、产品模块、服务来驱动零售的发展,从而降低成本、提升效率、提升用户体验。

第二个阶段,零售反哺科技。我们的零售业务提供的是大量数据和场景,让各种各样的产品在场景中进行验证,不断升级,真正变成Polish的产品。

京东继续在零售领域深耕细作的同时,还能解决一系列以客户为导向的痛点,增长自身的能力。目前为止,京东已经具备对外的输出能力,将面向全社会开放京东作为零售基础设施提供商的能力,成为一个开放、赋能、共创的平台。

5年HR变革

先有儿子再有老子

2012年8月,我加入京东。过去5年,京东的HR变革经历了3个阶段。

2012—2013年,建基础设施。2011年,京东启动HR序列设计,我来了以后拍板说要分层,分为O系列、PT系列,还有M系列。当时整个公司只有6000人,HR序列设计的完成为人才发展奠定了通道性基础。还完成了体系化、模块化的搭建,包括薪酬体系、绩效体系、职级序列等。

2013年,我们提出来要为管理者减负,开始每年做全员的人才盘点。这为内部培养奠定了非常重要的根基和未来的人才的战略基础。

2014—2015年,实现组织战略的发展。京东上市后,进行了一系列的并购。我们在一个月内完成了7000多人的整合,历史上的并购案几乎没有出现过这样的事情,而我们做到了。京东在组织层面先有儿子再有老子,最开始只有京东商城,到后来2013年我们把互联网金融(儿子)拿出去先独立发展,迅猛发展以后,我们发现商城也很大了,金融也很大了,我们要成立group。今年还有物流方面、事业部的发展。

2016—2017年,人才培养纵深化发展。这个阶段人才库相对比较充足,2016年除了成立事业部,我们还要有相应的分享,以后有很多对外赋能的产品模块。台湾版的《哈佛商业评论》问我,京东是怎么做这一套?我说很简单,HR一定是解决公司管理的痛苦。今天成立的事业部还是不够灵活,要进行赋能,要找边界,设立了人事管理八项规定。京东大学的培养体系都在赋能,无论是事业部还是子集团,我们做了大的授权赋能。这就是为什么京东可以建立人才生态联盟的原因。

在人才方面,我们用了很多前辈的理念,比如OTC(指Organization组织、Talent人才、Culture文化)。我们有三个价值主张:基业长青,文化先行;战略落地,人才先行;致胜未来,组织先行。

基业长青,文化先行。未来的组织是通过建立独特的文化,吸引和保留具有共同价值观的人才,持续创造价值的平台。我进京东做的第一件事情是文化的梳理,不是改变,而是把它整个梳理出来,形成有共识的完整版图。战略落地,人才先行。如果企业有国际化战略,但没有人才的话,国际化就不用谈。未来要科学地建立对人才的甄别培养的体系。致胜未来、组织先行。面向未来,还必须要在组织上进行颠覆式的改革,才能真正迎接未来的挑战。

现在我的团队越来越认同HR有四只抓手:文化、人才、组织和员工关怀。我经常把员工关怀这块独立出来。随着企业越来越好,会创造条件去满足员工相应的需求。

内修“钻石型组织”

外延“竹林共生”

从应对未来的挑战出发,我们首次对外发布组织变革的三大核心举措。

第一,建立客户导向的网络型组织。

京东在今年年初时完成了整个集团,包括商城的小前台、大中台、后台整体的组织变革,调整平台架构。前台是派到各个事业部和子集团的人员,我们把授权前移,让一线听见炮火声音的人做决策,更快速地应对客户的需求。中台更加专业性,有组织发展、人才发展、京东大学、薪酬福利、招聘、文化等模块,未来还要做数字化管理、智能化管理。而京东HR的整个体系后台是SSC中心。

第二,建立价值契约的钻石型组织。

钻石型组织塑造有独特DNA的文化,从传统雇佣关系用法律方式约束,到通过心理契约、价值认同关系把具有共同价值观的人才吸引到一个平台上;倡导通过组织价值和个体价值的共创,促进整体价值的放大与升值;不断扩大平台的价值,提供高速发展的空间,帮助人才拓展能力发展的广度和深度,从而建立兼顾法律契约和心理契约、共创个体价值和组织价值的价值契约型组织。

如同钻石“纯粹、透明、坚韧、持久”的特征,京东希望成为值得人才信赖的组织,让人才有归属感。钻石需要不断的打磨才能耀眼,京东也要像钻石一样成为一个持续进化型的组织。

第三,建立竹林共生的生态组织。

面对时代和行业趋势的挑战,仅靠组织内的资源是远远不够的,组织之间的共生共创尤为重要。森林生态强调个体的发展,Build to Growth,是同生;而竹林生态则是根系盘根错节、相互交织,更强调组织与个体、组织之间共同发展,Link to Growth,是共生。共生具有开放、赋能、共创,包容性增长的特点,价值和影响远远超过同生,京东希望建立的是竹林共生的生态型组织。建立竹林生态,需要从业务、人才和组织方面进行更多的交互和渗透。

在京东战略方向的指引下,业务已经逐步开始建设竹林生态,下一步就是人才竹林生态的建设。越来越多有共同价值观坚守的企业会相应形成竹林生态。未来公司一定有这样一群人,不属于哪一个Leader直属管理;不仅仅服务一个公司,会服务这个生态的多个公司。因此,京东发起了TELink人才生态联盟。京东希望与生态伙伴携手共建人才生态联盟,定向开放优势资源,相互赋能能力,通过打通组织内外部的连接,推动资源、能力和人才的开放和赋能,以及生态伙伴之间的价值共创,从而实现极致提升客户体验的目的。

不是top to down,

而是bottom to up

基于对趋势的洞察和未来战略的思考,京东总结出组织管理面临的两大挑战:组织从管理驱动到价值驱动;组织能力需要重构与升级。一个组织要致胜未来,必须进行颠覆式的改革,不是top to down,而是bottom to up。

管理层面我们有KPI驱动业务成长,但未来是价值的驱动。职能边界、业务边界、组织边界会越来越扩展,越来越模糊。未来的组织改革和相应调整只有HR部门是不够的。如果要赋能未来,一定是HR和IT组队。

下一个12年,京东会在人才战略进行前瞻性的调整。

第一,在人才招募比例上,加大科技人才的招聘。

HR在这个方面不设限制。技术团队未来一定是京东的中坚力量。现在京东的技术人才差不多是1万人,但要想成为技术公司还远远不够,还需要顶尖的、各个层次的技术人员加入。不光元庆(注:京东云的申元庆)加入,ibm研究院的人员也加入了,未来还会有大量技术人才加入京东。

京东实施内外兼修的人才战略。对内有整个体系性的培养,包括物流学院、AI研究学院。对外人是要通过不断的build、borrow 和buy。

目前,京东在全球招募顶级人才,与各大高校合作,与世界顶级学院在AI领域合作,联合实验室做研发。京东国内的管培生从2007年就启动了,到今年是第12届;2013年实施了国际管培生计划,在国外是非常受欢迎,唾手可得。京东非常强调价值观的匹配度与共同的使命感。我们要找到这样的人!

第二,未来,我们更加注重跨界人才的培养。

未来技术人才不能只懂技术,还要懂商业。我们招聘的管培生超过50%有技术背景,也有管理潜力。京东有“两下两轮”政策,技术人员每年必须要到基层去,了解一线业务的需求,培养业务Sense的能力。

跨界企业会被involve,外界将会看到我们的人才机制,还有绩效、快速上升的通道都有相应的配套改革。未来跨界性人才会成为各个行业倍受欢迎的人才,主要有这三个类型:

1.跨职能的管理者,也许今天你在做职能后勤的管理,后期根据业务需要,销售部门你也得管,要求你具备跨界的管理能力,这类的人才未来很需要。

2.既有技术背景,又懂运营、懂业务的人才。

3.具备产品经理思维的管理者。刘总可以说是京东的大设计师,很多时候大的创新Idea往往来自于他的想法。

组织越来越需要这样的人才,可以看到未来组织要具备这三种能力:不断改善用户体验、科技引领、开放赋能。

第三,我们还要更大胆地吸引年轻人。

京东有一条重要的用人原则是“七上八下原则”,就是内部员工有七成把握的时候,就让他来管理这个部门。100%准备好的人,企业不给他机会,人就可能就流失了。京东有个强制性规定,以后80%的管理者都必须内部培养提拔人才,只允许20%从市场招聘,给年轻人相应的机会,让他们有一个快速的成长通道。

激活95后

与感兴趣的人做感兴趣的事是关键

按照京东第二季度财报给出的数据,截至2017年6月30日,京东有超过12万人,45%以上的员工是95后、00后。他们身上有什么样的特征?他们更加忠于自己。一位教授跟我讲了个例子,有个00后到一个公司实习,几天以后就没见这个人了,后来发现这个小孩没打声招呼就离职了。最后打开他的电脑,发现他留了一句“我悄悄地来,悄悄地走。”

未来在企业里面,年轻不仅仅只定义为年龄的年轻,而是心理的年轻,愿意接受挑战,愿意主动完成一项很难的任务,或者有趣的工作。我们企业一直说你就是企业的一块砖,哪里需要哪里搬。走到未来,越年轻的他们不会同意这一点。他们会自发性地觉得这是一个很有意思的事情,我愿意去完成,这是组织价值和个人价值的共创。

如果一个组织想真正吸引年轻人留下来,企业要打造一个更有价值的平台,而且这个平台具有延展性和扩展性,让他们觉得在这个平台上更有价值,跟一群更感兴趣的人,做着感兴趣的工作,这很关键。同时,组织也要更加透明,建立一套科学、公平公正、开放的奖励机制。

京东的内核是正道成功,我们要选的是具有共同价值观的人。那文化又如何做到交融?现在京东允许在大的文化下面,存在亚文化,但不能违背公司整个核心的DNA。

在激活、赋能95后个体方面,我们提倡个性化、终端化。学习越来越多是个性化的终端,京东大学的京英平台有大量的分享,这些分享是Open的,还针对员工提供个性化服务。我们同时整合外部的资源,进行深度的合作,推进个性化学习平台。我们也从企业的角度给他们提供更多的平台,发挥能动性。

面对未来的变化和挑战,我们要主动出击,更具有创业精神,推动企业的转型和变革,创造新的增长机会。受世界尊重的管理大师拉姆.查兰先生是我们人才联盟的专家顾问。我用查兰先生书里的一句话结束今天的分享,叫做“Turning Uncertainty Into Breakthrough Opportunities 求胜于未知”。

▲红星美凯龙、联合利华、沃尔玛、宝洁、惠普、中欧国际工商学院、DDI、韦莱韬悦等联盟代表携手京东,共同启动京东TELink人才生态联盟

口述:隆雨

采编:曹雨欣

来源:正和岛(ID:zhenghedao)

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