2017年11月14日 21:40:15 正和岛

合伙人的时代已经到来,共创共享共担将取代简单的雇佣关系,合伙人(高潜力团队)将取代职业经理人,有潜力的干部也将以事业合伙人的身份真正主导自己的事业与未来。创业者与管理者只有不断吸引优秀的合伙人加入,才能保持团队的战斗力。

不“烧坏所有灯泡”找到优秀合伙人

假想你点亮了同一厂家生产的1000多个完全相同的灯泡,让这些灯泡一直亮着直到烧坏。毫无疑问,总有一个灯泡会比其他灯泡持续的时间长,但没有人能预测到是哪个。

在现实世界,我们并不会考虑到1000个候选人,甚至连20个都不到,很多情况我们只考虑一个。根据创新领导力中心的研究,几乎1/4的高管任命都是这样的,这样的决策制定模式在商界越来越普遍。俄亥俄州立大学的教授保罗·纳特花了30年时间认真分析了公司做出的168个重大决策,发现高管仅考虑过一个可选方案,就做出了71%的决定。

每一次都是二元选择,这一系列“是或否”会导致52%的糟糕结果,而包含两个或更多选项的决策失败率只有32%。对德国某科技公司的一个重大决策的研究显示,有40%的决策是二元的,而包含更多选项的决策产生积极结果的可能性是原来的6倍。显然,想要自己身边都是最优秀的人,考虑3-4个关键人才抉择似乎是最佳数量。

如何才能找到这样的人选呢?如何才能在不“烧坏所有灯泡”的情况下找到最优秀的员工?根据十多年高管寻访和管理层评估工作的经验,我们认为可以通过8项领导力特征的判断,来预测高管的成败,无论什么职位什么部门都适用。

战略导向:全面、复杂的分析性思考和概念性思考能力;

市场洞察力:深刻理解市场及其对业务的影响;

绩效导向:致力于显著提升业绩;

客户影响力:为客户服务的热情;

协作能力与影响力:与合作伙伴高效合作的能力,包括与那些不归自己领导的人的合作;

组织建设能力:通过吸纳和培养顶级人才来改善公司业绩的能力;

团队领导力:能够使团队目标一致、紧密协作、高效运作;

变革领导力:通过人才来驱动变革,根据新目标对组织进行变革和调整。

研究结果明确地表示:业绩增长快的公司,高管在每一项能力上的水平都较高。你应该寻找整体能力高于平均水平,而对职位最重要的两三种能力非常突出的人。集体能力要比个体明星重要。几位高分管理人或是以为特别出类拔萃的CEO并不能驱动企业走向成功。我们还发现,有一项技能似乎比其他技能更能提升绩效:客户影响力。收益达25%的公司中,至少40%的高管在此项能力得分在5分以上。

根据我们公司50年的实践和调查,团队效能占领导成功因素的80%。例如600名苹果公司工程师在两年内成功研发出革命性的OS X操作系统(相比之下,微软公司1万名工程师用了5年时间才研发出微软Windows Vista操作系统,而且最终被撤回),创建明星成员需要谨记,只有让团队保持平衡、协调、弹性、活力、开放、效率,才能保持壮大,如果6项能力任何一项存在大的缺陷,都会导致严重问题。图中列出了一些典型功能失调的团队问题。

作为领导,你的团队效能评估分数很低,就要费一番功夫人尽其才了。你的职责就是确保每个维度都足够强大,能够满足你应对特殊挑战的需求。负责扭亏的团队要有较高的效率和弹性,而致力于并购后整合的团队要善于保持平衡和协调。

让百万大军心甘情愿进军

正如彼得·德鲁克所说,“在文化面前,战略不值一提。”西南航空公司首席执行官赫布·凯莱赫曾经说:“给你的竞争对手足够的时间和资金,他们几乎能够复制你的任何东西。他们能挖走你身边一些最优秀的人。他们还可以复制你的流程。他们唯一不能复制的就是你的文化——你知道文化和战略有什么不同吗?当年在巴黎的一个房间里,拿破仑和所有将领坐在桌旁,讨论如何攻打俄国,这是战略。但让100万大军心甘情愿朝莫斯科进军的是文化!”

任何人在挑选最优秀的人后并组成一支坚强且持久的团队,就必须建立一种吸引人、激励人的文化。作为领导,你不能犯忽视文化的错误。如何开始呢?就从领导人开始,招聘员工时将文化作为过滤器。

我的榜样是亿康先达公司的创始人易仁达,从一开始,他就坚持只聘用最优秀的求职者:从顶尖学校毕业拥有双学位的人,有国际经验、高情商,并且还有突出的职业经历。更重要的是,他从来不会聘用任何一个不渴望在高度专业、重视道德与合作的公司工作的人。我加入亿康先达公司之前,曾一周内到五个国家接受了35位合伙人的面试,包括所有的执行委员会成员。易仁达亲自找到我当时的雇主,对我进行背景调查。这是标准的程序,到现在都丝毫未变。在担任首席执行官的36年里,易仁达会面试全球68个分公司的所有顾问,并亲自手签下聘书。

建立文化的第二步就是“爱”的教导。善于倾听,让合伙人不断感受到自己参与描绘了重要的蓝图。一项用磁共振成像记录神经活动的研究显示,不断重复的互动训练能唤醒副交感神经系统,让人的认知、情感、行为更加开放,并提高绩效。而把重点放在弱点上的训练则是刺激交感神经系统,形成完全相反的结果。建立一种无条件的爱的文化是值得的,这种文化会持久存在,并且把团队成员紧密团结在一起,使团队力量大于所有成员力量的简单相加。

选才之惑,小心内在的敌人

人不是生来就能掌握用人之道的。要想拥有卓越人才,首先要认识到你自身的缺点,并加以弥补。因为评估一个人非常困难,不能任凭大脑自动决定。我曾经做过多次调查,“如果你从头开始打造企业,现有员工中,你再次雇用的比例占多少?”最常见的回答是约50%,这意味着有近一半的人在领导看来并不适合眼前的工作。

根本的问题很明显:我们大多数人不擅长果断地让不合适的人离开。正如美国第一资本投资国际集团公司CEO理查德·费尔班克几年前所言,“在大多数公司,人们用2%精力招聘,却用75%的精力来应对当初的招聘失误。”

总之,领导不能被惰性打败。团队的更替和淘汰如此困难,是因为有三种强大的心理因素在对抗:拖延、规避损失以及同情心。领导可以换一种方式思考,对下属的严厉,实际上是爱护,提高了实现圆满结局的概率。商业小说《局外人》探讨了8位CEO的案例,他们有一个共同的特点:毫不犹豫地让不合适的人离开。丈夫的意外死亡让凯瑟琳·格雷厄姆在46岁独自掌管华盛顿邮报,她一路撤换了4个CEO,直到觅得最终合适的人选。之后的22年,公司收入是同行的6倍。领导要从长期后果出发,来考虑这三大因素。

高管继任的最佳方式

现在的员工受以下三项因素的驱使:(1)自主——主导自己生活的自由;(2)专精——使自己所做工作臻于完善的欲望;(3)使命——明白工作要有更宏大的目标,绝不只是为了自我。

如果像玩俄式轮盘赌博一样,挑选合伙人,不进行科学的规划,后果极其危险。不称职的人可能会变成致命的子弹直接命中公司要害。

亚马逊CEO贝佐斯被问到如何避免失败时说:“关键不是做什么,怎么做,而是谁来做的问题”。他宁可面试50个人最终不雇用任何人,也不愿雇错一个。

乔布斯也有同样的理念:“我一向认为保持员工的高素质是自己的分内之事。这也是我个人真正能为公司所做的事情之一。”

作为领导需要尽早制订计划,因为大约50%的CEO继任都是意外发生的,同时考虑内部和外部候选人非常重要,特别是对首席执行官这个职位。提前寻访高管,在这方面能给公司增加巨大的价值,但一定要避免或至少意识到成功取酬制或按比例收费的缺陷,因为这往往使高管寻访公司更青睐外部候选人。研究显示,进入公司的外部人员在成为首席执行官前3~4年过渡期的表现和任期较长的内部人选一样好。

作者:费洛迪

编辑:孟媛

来源:正和岛(ID:zhenghedao)

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