近年来，转型成为不少企业发展的首要任务。怎么转型升级，才能不被时代的潮流拍在沙滩上，成了企业界讨论的热点。
近期，复星董事长郭广昌在出席一个经济论坛时，也就此做了分享，为企业转型升级支招。他表示，时代在变化，未来的转型，是基于互联网技术的，做到C2M（Customer to Maker，从客户到智造），把C端和M端直接打通。
C2M是复星近来聚焦的一个概念。
今年初，郭广昌对公司通过资本运作产业的战略进行了又一次大升级——将复星定位于一家产业深度运营、整合和投资公司，在此基础上，用复星的全球化资源服务国内公司的产业升级，开始“反向全球化”。
对升级后的战略，郭广昌找了两个聚焦点，一是聚焦家庭的“健康、快乐、富足”，二是聚焦C2M，打造产业升级闭环。
第一个聚焦点，涉及复星布局在大健康、旅游等领域的一系列业务；而第二个聚焦点，复星希望能够成为打通消费端和制造端的桥梁，成立这样一个生态系统。
目标明确后，复星开始了加速动作和布局。
7月初，“清华经管企业家学者讲堂——走进复星”活动上，郭广昌曾借某知名互联网企业创始人的话对中国家庭的需求做了分析：按照消费价值的顺序，家庭中第一位是少女，第二是儿童，第三是少妇，第四是老人，第五是狗，最后是男人。
依据这样的消费层次判断，复星建立了“One Fosun”的平台，在产业里寻找核心资源，装入系统进行梳理，通过赋能各企业产生协同效应，最终打通C2M的闭环，智造复星的幸福生态系统。
在这个生态系统中，涉及了复星的诸多业务：
大健康方面，他们布局了复星医药、和睦家、健康险、微医等；母婴方面，他们找到了宝宝树，配以上述的大健康资源，还有亲子度假村、童车等等；旅游方面，布局Club Med（地中海俱乐部）、亚特兰蒂斯等全球一线品牌，推出Foliday在线平台……
逐一收揽核心点后，复星开始剥丝抽茧。
以郭广昌提到的Club Med（地中海俱乐部）为例，复星投资时，这家企业处于亏损状态，复星团队首先通过梳理、管控结构成本，对成本进行控制；紧接着，其开始借助集团全球化的能力，一边在合适地点开更多度假村，一边关掉落后的度假村，实现升级改造；而这两步之后，便是嫁接中国，引领Club Med先后进入亚布力、桂林、北大壶、三亚，并开出面向中国市场的Joy View产品线，根据预计，到2020年Club Med将拥有20家度假村。
一番动作之下，今年6月，Club Med交出了十年来最佳财报：2016年营业利润达4410万欧元，同比增长36%。
成绩公之于众后，很多人真真切切地发现了复星的“与众不同”。
尤其是近期，在相关部门发力海外投资监管检查时，某种意义上说，一些不良动机的人是在海外买资产，甚至转移资产，而复星的“反向全球化”则是在海外拿钱，在海外买品牌，买技术，买管理，甚至买人才，然后统统带回国内来，支持国内产业的转型升级，服务国内的消费升级和经济发展。
而地中海俱乐部之外，复星的其他全球产业，也都遵循这一步骤：找聚焦点里的核心资源，进行升级改造，再为中国所用。
“我们整个布局，是和复星的发展阶段、发展战略相匹配的，我们也希望在产业深度和技术高度上面能够跟整个国家的战略相匹配。”郭广昌这么说，也正在加速这么做。
7月28日，复星又宣布了一个新的案例，联合三元收购法国健康食品百年品牌St-Hubert100%股权。
这既是复星参与三元混改后，对三元产业能力提升的一大重要步骤，又是复星再次嫁接全球资源提升中国产业的新举措。
众所周知，目前三元主要做乳制品业务，其乳制品质量在国内首屈一指；而国外品牌St-Hubert也曾靠乳制品起家，现在转型向以植物蛋白为核心的更健康的食品领域不断创新研发，是法国及意大利市场的领导者。
这次收购St-Hubert，不但可以从产品结构帮助三元实现升级，而且还可以为三元的管理等带来综合提升。
此外，其更核心的目标，是通过后期的整合，获得全球高品质健康食品的持续研发和制造能力，从而为中国家庭客户带来更多优质的、高品质的健康型食品，也带动三元的发展，使得三元有一个全球发展的基本架构。
当然，郭广昌这样做并不只是要报效国家，也是为了报效他自己和他的股东。
因为，虽然国内企业正经历转型升级的阵痛，但放眼全球，这里依然是商机最大的市场，而且正好是复星在海外所收购的品牌，买技术，买管理，甚至人才创造并兑现价值的大市场。
郭广昌说，中国已经是全球第二大经济体了，一定会出现一批能整合全球资源来发展自己的中国企业，这是企业的需要，也是中国经济乃至全球经济的需要。
他相信，坚持走下去，中国企业一定会在全球经济中占有一席之位。
