钱志龙的创业人生_

钱志龙

钱志龙的职业生涯与创业有不解之缘。

在个人的三次创业之前，钱志龙作为阿里第75号员工，在阿里体系的业务一线搏杀了逾10年，见证了阿里巴巴最高速成长的黄金十年。不仅如此，钱志龙还深度参与了三次关键的内部创业。

折腾的创业人生

钱志龙在阿里经历的第一次内部创业是“中国供应商”。创业之初，马云将企业模板化建立的网站全部挂在一个叫做alibaba.com的域名下面，而模板化建网站正是钱志龙在加盟阿里之前的主攻方向，他顺理成章地成为了“中国供应商”的总操盘手。

在“中国供应商”耕耘四年之后，钱志龙被调到一个叫作支付宝的项目。与之前的驾轻就熟相比，没有金融业务经验的钱志龙受命在半年内将产品开发出来，以支持淘宝从柜台汇款手动对账人工结算，过渡到网银支付自动对账电子结算。

2007年，当支付宝业务步入正轨后，钱志龙被再度调离，开始了第三次内部创业，此次的任务是打造广告系统“阿里妈妈”。

三次内部创业的成功让钱志龙信心满满，他告诉《陆家嘴》记者，“感觉自己很幸运，进入了一个高速成长的行业，又服务了这样一家迅速崛起的公司。阿里的十年不仅意味着丰厚的财务回报，看问题的角度也完全不一样了。”

2010年，钱志龙从阿里离职，彼时最后一个版本名片上的头衔是支付宝消费者事业部总经理。

“希望自己能够主导一些事情。”谈起创业的初衷，钱志龙认为，在大公司里做创新的障碍比较大，原有业务体量较大，创新业务往往因为体量太小而得不到重视。此外，大公司会强调职业化，这在某种意义上会增加效率，但是对于创新业务而言却意味着边界。

离职后，钱志龙迅速招兵买马，开发了国内首款移动IM产品召集令。当年12月，召集令在APP STORE上发布了第一个版本，在没有任何推广的前提下，第一个月，用户数就突破了1万人。第二个版本的召集令推出了群聊功能，用户迅速翻了3倍。

然而，召集令的故事并未持续太久。三个月后，雷军推出了米聊，半年之后，腾讯推出了微信。钱志龙在办公室发了三天的呆，把召集令的商标和域名证书锁到了最下面的抽屉里，决定砍掉整个项目。

“当自己决定入坑的时候，IM似乎是一件伟大的事；在雷军进入后，IM成了一件正确的事；而当腾讯进入后，这变成了一件太正确的事。太正确意味着和巨头必然会形成正面竞争，赢的概率也就非常小。”后来钱志龙曾经这样和雷军讨论召集令以及IM。

砍掉了IM业务的钱志龙并没有低迷太久，一个月后，他重新把目光放回到了电商领域。

事实上，早在2009年，尚在支付宝体系内的钱志龙就重金买下daogou.com的域名。时隔3年之后，钱志龙决定在这个领域东山再起，并拉拢了刚从阿里离职的白鸦和技术大牛韦杰，打造了国内第一个导购网站，并给这个网站取名叫做 “逛”。

不到一个月，“逛”就火了，日流量冲上了10万UV。到2011年年底，“逛”已经与美丽说，蘑菇街并称为三大导购网站。VC机构纷至沓来，到年底的时候，钱志龙的办公桌上已经放了4份500万美金的A轮融资合约，就等他签字。

不过，正是“等”字让“逛”前程诡谲。因“不差钱”想再等一等的钱志龙遭遇了2012年的资本寒冬，突然找不到融资的“逛”逐渐掉落到导购的第二阵营，也导致三个创始人各自单飞。

“倘若是在美国的创业环境中，我肯定成了好多次了。”钱志龙笑称，在中国的创业环境中，人们经常会问一个问题，为何这个领域BAT不介入呢？在美国，大公司往往愿意花钱去获取创意和团队，譬如Facebook会以190亿美元收购WhatsApp。

中国的巨头却往往会计算一下复制产品的成本，创新的环境会受到相应的破坏和抑制。对于国内创业者来说，大公司有时候像一堵墙。

大象踩不死蚂蚁

“越是垂直的领域，巨头进入的边际效应就会越小。”换言之，大象踩不死蚂蚁。钱志龙的爱财集团，其实也是定位为细分领域的一群蚂蚁。这是钱志龙选择“爱学贷”（爱又米）项目的根本原因。

经历了召集令等项目的挫折，基于对于阿里等巨头的理解，钱志龙开始分析哪些事儿是巨头们所干不了的。

“支付宝是互联网金融的摇篮，而我组建了支付宝的产品和技术团队。”虽然离开了阿里，钱志龙依旧关注着支付宝和互联网金融的成长。2013年余额宝引爆了互联网金融，钱志龙再次找到了一个创业的切入点。

“市场未来的形态是怎样的？如何去创造价值？”钱志龙开始思考这些问题。

在钱志龙看来，互联网金融本质是金融，以互联网的方式呈现。互联网公司与金融公司的差别是，可以缩短成长的周期。

与市场上普遍认为互联网可以降低获客成本的看法不同，钱志龙认为，互联网获客并没有优势，但可以用融资来补充。传统公司每笔交易都会有获客成本，互联网以运营的方式，让客户长期获得服务，从第二次交易开始，就不再需要支付获客成本。其实是因为用户习惯的形成，运营会产生品牌认知的价值，将成本降下来了。

“互联网并没有改变经济规律，也并未重新构建规则，互联网企业以及金融企业第一次获客的成本，都是不可避免的。二者的差别在于，互联网可以批量进行第一次获客，以未来的营收模式来做相应定价，将市场引爆。”钱志龙告诉《陆家嘴》。

第三次创业，从头再来，但起点高度截然不同。以往的经验教训皆为财富，有传承亦有改变，如对待融资的心态。当年从阿里离职的时候，也算是有钱任性。投资人来谈投500万美元，钱志龙的心态是，这些钱我也有啊，既然自己有钱又有经验,干嘛要拿投资人的钱，听他们的指导呢？

“正是这种心态，让我没有处理好跟投资人的关系。”钱志龙反思，过于自信的时候容易犯错。一个人做事很简单，但现在创业要成功，往往需要很多人一起协同作战。

塞翁失马，焉知非福。在此前的创业经历中，钱志龙自掏腰包交了两三千万学费，却积累了丰富的经验，加上此前在阿里的三次内部创业，钱志龙已经逐渐转变为经验丰富的持续创业者了。

钱志龙不再纠结于项目短期是否能够赚钱，而是着眼于更远的未来。在他看来，支付宝的品牌的形成也是一个漫长的过程。以前是有网购习惯的特定人群才会使用支付宝，现在菜场买菜也能用得上。回过头来，淘宝的也是同样的成长路径，从电商起步，做到一定规模，改变了人们的生活方式，并且这种改变是不可逆的。

而他进入互联网金融领域，当初最担心的是法律的问题。在他看来，金融很危险，弄不好就是非法集资或者庞氏骗局。他开始思考一个问题，国家未来对于金融的管制是收紧还是放松？

“第三方支付牌照的发放给了我很大的启示，可能P2P领域未来也是如此，”钱志龙告诉《陆家嘴》。

“传统银行是经营水库的，其实爱财集团做的是灌溉渠，将水引出来之后，灌溉到每一亩良田。”在钱志龙看来，互联网金融能够发力的领域，正是传统金融机构效率较低的领域，或者说过于辛苦而不愿意触及的领域。

野蛮生长

目前爱财上千号员工，作为一家创业公司，也能称得上是人强马壮。

不过，据钱志龙回忆，爱财也经历了一个野蛮生长的时期，“实际上，3个月就基本做到了渠道的全覆盖。”

钱志龙身上有着阿里系深深的价值观印记，在创业的过程中，特别重视战略布局。在他看来，每个企业的成长，有一系列的痛点。每个痛点解决后，企业就会进入下一阶段。

爱财第一个阶段的痛点是解决市场的问题，起初希望与全国性的运营商合作，后来发现不行，本地运营商负责本地业务。如何处理与运营商的关系？关系远了，没办法共享资源，关系太近，运营商的目标与自己的目标出现分歧时，会影响到业务的开展。

第二个阶段，自己建立运营团队，并开始聚焦，其中包括一场“北伐战争”。所谓“ 北伐战争”，即集中所有的精兵强将于北京这个完全陌生的市场，一个月时间将它全部拿下。

回顾这次渠道的“北伐战争”，钱志龙回忆，当时的规划不是具体到每一天，而是具体到每一个小时，每个细节都经过精密的计算。这次“北伐”获取了很多宝贵经验，更重要的是，很多骨干后来都成长为各地渠道的开拓者，甚至成为渠道的领导核心。

地推在早期解决了获客的问题，却会出现成本过高的问题。钱志龙将公司原来的渠道团队以及一些兼职的资源聚合在一起，形成了一家新的公司菁彩网络，目前已经对社会开放，成长为全国最大的高校项目拓展运营全案服务商和大学生创业实践平台。

渠道是第一个痛点，解决了这个问题，另外一个问题又迫在眉睫了。这是一个借钱给别人的业务，资金端从哪里来？因为钱志龙在行业里有很多朋友，可以通过铜板街、盈盈理财、金银猫等机构的合作很快解决这个问题，作为平台方的爱财将一系列的分期付款合约打包成为年化利率10%左右的资产包，通过这些互联网金融机构进行出售。

然而，这时候又会面临业务集中的问题，随着爱财业务规模的快速增长，合作伙伴发现自己业务中爱财的占比已经超过10%了，这又引发了风险过于集中担忧。后来又对接券商、银行、信托、消费金融公司等多个资金渠道，降低资金成本，形成稳定的资金闭环。

“我们是行业内最注重生态建设的。”钱志龙指出，除了整合上下游资源，爱财集团还开始投资产业链里面的一些优质项目。

爱财集团还发起了创业投资机构原质资本，着力挖掘优秀的青年创业团队，目前已累计投资1.2亿，管理资产达5亿，旗下拥有原质创想、创·空间等近万平方米的众创空间。

2016年被称为互联网金融的监管元年，互联网金融平台倒闭或者跑路的新闻不绝于耳。

“监管的介入减少了行业的恶性竞争，终止了劣币驱逐良币的过程，”在钱志龙看来，监管对于爱财集团而言可谓一场及时雨。不仅如此，不同于诸多互联网创业项目盈利的遥遥无期，爱财集团的盈利似乎已经触手可及。

“目前已经过了盈亏平衡点，并且在2017年很有希望获取规模化盈利（利润过亿）”钱志龙最后表示。