大家都知道中国房企销售规模最大的是恒大、碧桂园、万科、绿地等。
不过明源君认为，规模只是从手里流过的钱，而不是赚到手的钱。如果单说赚到手的利润，真正的王者是中海！
2016年上半年，中海地产利润同比增长20.6%，达到196.9亿港元，稳坐行业龙头宝座。减去物业重估公允值带来的净利，仍是万科53.51亿元的两倍多。同属千亿军团的恒大上半年的利润是20.17亿元，中海的利润是恒大的6倍多。华润、碧桂园等的上半年利润也同样不到中海的一半。
这是中海连续第7年中期净利率保持25%以上的高水平。2015年中海销售净利率为23.8%，比万科销售净利率超出了10个百分点之多。
为什么中海的净利率这么高？明源君认为，是因为中海在融资、拿地、开发建设等各个阶段……都有自己特别的秘诀，下面明源君分别来说。
融资成本超低
在起点上利润就比别人高
明源君认为，中海的融资有几个优势：
1、有香港海外融资平台；2、有国企身份，容易获得高评级；3、长期的低成本高利润、财务稳健的形象，净借贷比长期控制在40%以下。
中海2005年即获得穆迪和标普同时给予投资评级。
2012-2013年，中海在香港发债券融资，5年期的债券票息仅为3.375%，而龙湖、金地、世茂等在香港融资利息要在6%-9%，融创的债券利息在10%以上，而华润、招商等国企地产巨头发债券的利息也在5%上下。
2016年8月，中海发行了60亿元的公司债，其利率下降到了3.10%，目前中海的加权平均借贷成本大约在3.97%。而2016年上半年恒大银行借款利息为8.46%，发行企业票据和企业债成本在8%-15%之间。
融资成本低，等于从起点开始，利润就比别人高。
中海的拿地
一二级联动、
精选城市不恋战
逆周期操作
不同来源的土地区别对待
土地成本约占项目总成本的30-35%左右，中海地产在拿地方面主要通过以下一些办法降低成本。
一一二级联动获得低成本土地
中海的母公司——中国建筑，从2006年开始，就在国内数十个城市圈下许多土地进行一级开发，这就意味着中海地产作为子公司，有更多的机会获得低成本的土地。
中海对中建地产、中信地产等股权的陆续并购，也使其获得了大量北京、上海、广州等一二线城市的土地储备。
二精选城市，绝不恋战，打完就走
中海每隔5年，就会重点选择几个城市，作为下个阶段的主战场，依靠重点城市高回报高收益来增长规模，而不盲目增加城市。选择城市的标准，就是认为这个城市的城市化将进入高峰期。
明源君觉得，重点选择城市，并不少见。但中海不同于别的房企的地方在于：不恋战，只要觉得这个城市不行了，立刻就走，还把把整个城市公司的人调到外地去，并不维持城市公司的所谓“规模”。
举例来说，在2003年前后，中海选择了苏州、成都、佛山三个二线城市。2010年以后，中海选择沈阳、济南等二线城市作为下一个突破点，同时回归北京和上海。同期则调成都和深圳公司人去外地，缩减公司规模。
这是纯粹的投资思路，打完就走，好的时候再回归。明源君觉得，这种决断和舍得的魄力，很多公司没有。
三利用国企身份，只拿城市中心的熟地
中海只拿城市的熟地，一般都是市区乃至核心地段，其前期费用远低于郊区生地。而万科，往往只能拿郊区的生地，依靠产品创新做突破。
中海能拿到这么多熟地，主要是因为其国企身份不会引发国有资产流失审查，而其母公司中建在给各地作基础建设时，地方政府往往用土地抵偿工程款项，中建再流转给中海开发。
四擅长逆周期操作，淡市买地，旺市卖房
中海地产实行逆周期拿地的操作策略，选择在房地产周期的下降周期拿地（最典型的是2008年对光大地产的大手笔并购拿地），此时土地市场热度有限，土地溢价率可控；然后在下轮上升周期内尽快完成销售（最典型的是2012年市场回暖势头刚出现，中海销售目标即上调25%，及时调整市场策略，加大推盘力度，并提前完成）。
明源君认为，要做到这一点，房企需要对市场趋势判断得非常准。中海无疑在这方面有过人的能力。
五布局主流区域，做中高端产品
2015年年报数据显示，2015年对中海业绩贡献度最高的依然是长三角、环渤海和珠三角，三大区销售额合计占比超过69.1%。
从产品线来看：中海地产推出的热销项目中，中高端改善型项目占了六成以上。
六不同时段、不同区域、不同来源的土地，都有针对性的控成本办法
对旧城改造地块，中海会积极与政府协商，争取尽可能的优惠政策，比如税收返还、高容积率等等；其它发展商转让的地块，则尽可能延长付款期限，降低资金成本……
中海的建安成本控制
自己设计施工，做到最省最快，
整合产业链赚取开发环节的利润
做商品而不是做艺术品
很多人可能知道，中海是做代建起家的，所以其工程管理能力本来就比很多企业强。
万科近年一直在研究建筑工业化，而中海一直在研究在现有的人工作业体系下，怎么能做到最省最快。中海在很多城市最快可实现4天一个标准层建设，而且用的是交叉作业模式，上面在主体建设，下面就可以二次砌筑，这个在行业内是少有的技术水平。
因为自己做施工管理，也就不用请那些费用比较高的高大上的施工单位，中海旗下拥有规划设计公司、建材生产公司等各类子公司，通过对自身产业链的整合，中海自己赚取了大部分开发环节的利润。
中海早在几年前就专门成立成本管理部，并从集中采购、施工管理、工期管理的角度，定期对各个项目的开发成本进行全面评估与检讨。在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容。更重要的是，采用了限额设计模式，设计费用等等被严格卡住，坚决不允许超标，设计部采取的固化建造标准，户型少创新，户型产品做主流，标准化户型全国用，产品少赠送，立面标准化，社区规划逻辑固化等思路。
中海的建安成本控制，如果全部写出来恐怕得写一本书，但总的说来，他们是做商品，而不是做艺术品。明源君下面举例子来说明其细致程度。
一从设计开始，严格控制好窗积比和墙积比
在中海的限额设计当中，规定了窗积比必须在0.25-0.3（北方一般在0.25左右），尽量控制在0.25。同时，尽量控制开窗面积，以降低外墙保温投入，并减少飘窗、转角窗面积。下图中，在设计时将联排南向窗户宽度主要为1500和1800，保证了良好采光。而北向、侧向的窗口宽度设计成1200和1500，尽量做小，可以减少能耗，降低保温的成本。
外立面装饰面积与建筑面积之比，我们称为“墙积比”。中海对墙积比的限额指标是控制在1.2左右，不宜超过1.5。控制立面的层次也能大大地降低墙积比。如何控制立面的层次呢？事实上，就是让外立面尽量平整，减少凹凸感。
如下图所示，一梯二板式设计在成本控制上明显优于一梯二品字形。
二核心不是省钱，而是在营销卖点和成本之间找到最佳平衡点
中海的成本控制并不完全以省钱为目的，如果花多一些钱能提升项目卖点，其愿意多花一些钱。
比如在外立面装饰上，普通档次的成本约为70元/m2（建筑面积，外立面涂料为主），提升一个档次至100元/m2（建筑面积，可采用部分瓷砖和少量石材），其成本的增加为30元/m2，所占项目总建安成本的比例约为30/1561=1.92%(其中1561为中海某区域平均地上建安成本)，比例不大，但明显提升了营销卖点。
中海不同物业外立面用料及档次选材参考如下表：
中海的“三费”控制
系统控制、关注细节
做快周转
营销成本、管理成本、财务成本，被称为“三费”，在房企支出中占比也不小。对利润的影响很大。
中海的“三费”占比较低，销售、行政以及利息费用占总收入的比值呈下降趋势，从2010年中期5.10%的水平不断下降，2016年更是达到了2.88%的最低值。
中海多年的年报数据统计，其每年销售费用及管理费用占总收入的比例合计都低于5%。
相比之下，万科的“三费”占比约7.43%，比中海高出不少。
一营销费用：自建团队，严控案场成本，节省广告费用
中海的销售费用率连续多年都处于行业最低；2015年中海的销售费用率仅为1.53%，远低于行业平均销售费用率3.5%。这是多种因素作用的结果。
首先中海由于土地位置好，无需过分拓客，节省大量广告等费用。
其次，中海采用自销团队而少用代理，也就少分钱。2010年中海分销费用为5.92亿港元，万科2010年集团销售费用达到20.79亿元，但从销售费用来看，万科是中海的3.5倍，而同年两公司营收规模相差并不大（万科507亿，中海地产443亿）
在案场方面，中海也是费尽心思控制成本，景观示范区做实体而不是临时；售楼处多为实体，而不是临时建筑。严格控制临时样板间搭建，而多采用实体样板间。用大盘开发策略，售楼处可以反复使用等等。
二管理成本：一张纸也要节省，不靠强人所以可以不给高薪
2015年中海的管理费用率为1.42%，远低于行业平均值4.92%。
管理成本主要是人力资源成本及行政成本。
行政费用管控方面，中海注重细节，中海要求纸张复印双面打印，不允许单面打印。中午要求全面熄灯，员工文具发放严控。
中海模式下，不靠创意，户型和产品研发一直较为保守，选择和制度，比人本身的能力更重要。中海不靠强人和能人驱动，而是靠组织体系和国企资源体系，以及海之子等多种人力资源培训体系。中海提倡执行力，而不鼓励大家思考。
所以，中海的薪酬明显低于很多民营企业。中海的高管跳槽到别的房企，薪酬往往有很大程度的提升。但中海始终“挖不垮”，所以也不会大幅度加薪。
三财务成本：尽可能降低税金，用好资金统筹，高端项目一样可以快周转
明源君在本文开头，已经说了财务成本中融资成本的问题。
其他降低财务成本的办法，一个就是少交税，另一个就是快周转。
中海要求财务部协同项目发展总提前做好与政府部门的沟通，争取税收优惠，在可控范围内最大限度降低税金成本。
另外，中海要求项目合理安排资金计划，发挥集团资金统筹的优势，保证项目资金供求平衡。
中海最厉害的一点，是高端复杂项目一样可以快周转。
2015年底于深圳正式推出的豪宅中海天钻为例，来自于鹿丹村城市更新项目，是10万/平的豪宅，但天钻项目从2015年拿到项目至入市也不过一年时间。据说目前已经快卖完了。中海手上的中高端项目周期均控制在两年以内，其他企业则在五年左右。
结 语
每个项目都总结经验教训
让中海成本控制体系不断进化
当然，中海的成本控制如此之好，还因为其不断总结不断改善自己的体系，比如成都中海格林威治城项目，就总结了自己的4大成本漏洞和8大成本经验。长春中海水岸项目总结了项目成本管控的7大漏洞与9大经验。深圳中海香蜜湖1号项目总结了高端豪宅项目成本管控的5大漏洞与4大经验。有了这些总结，中海的成本控制体系始终在不断的进化中，其净利润率越来越高，也就不足为怪了。
作者：天风 来源：明源地产研究院
