来源：三茅网
近几年，越来越多企业认为HR需要懂业务。 而HR圈子里头的人也更多的意识到了，如果不懂业务。那HR其实就是个不能落地的空中楼阁。 只是懂业务说起容易做起来难。 想想自己当年是如何去经历这个过程的。 以下我将自己早年刚入行时的经历写出来。 以给大家启示。
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刚入行时少分心，先做好基础事务工作
曾记得刚入HR行时， 我也是非常勤奋好学的，希望掌握越多的理论与概念。 但渐渐发现，这些所谓的最新理论或概念能够应用在企业的很少。更多的时候，要解决目前人资问题，靠的还是简单的方法、传统的套路再整合并灵活运用。
做好基础事务性工作帮公司解决问题。比如招聘，不要在乎招聘体系设计的是否完美？ 招聘流程做的是否科学？ 先去想着如何将人招到位，尽快完成缺岗人员的招聘到岗即是自己努力的方向。 再比如新员工培训， 不要太在意培训体系是否完善， 至少要达到新员工在上岗前能够基本了解公司文化，组织、制度、流程， 以及必要的岗位技能。员工关系方面做好各项基础的员工档案、人事手续、劳动相关手续合同。 然后按上司吩咐每件小事情做到位，做漂亮。 至于绩效、薪酬这些，先别评判合不合理科学与否，先去接受它。 并努力学习它， 再不合理它背后的制订者也比你要强。
2
做好基础事务工作后，
结合专业知识去完善现有体系，但不急着推倒重来！
在你能够解决好基础事务工作后，其实你的上司也会慢慢认同你了。 这时，你可以以事务性工作为切入点，结合一些人力资源管理专业知识理论， 提出一些切实可行的意见。 完善现在的各项人资工作。
我曾经傻乎乎的写了若干页对公司人力资源管理建议书， 大开大阔的谈起了人力资源变革，但上司多次都没有回音。某一天，他说公司考勤管理漏洞太多，你先完善一下这个吧。 我想这个小事太简单了，于是仅花了两个小时就弄个新的考勤制度出来。 但上司让我自己与各个部门沟通， 当我将考勤制度初稿发给各个部门时都无回音。 只有工厂的负责人直接丢过来一句话， 我们有晚班你都不知道吗？退回重做吧！（这家台资贸易企业除了有销售，还有一个工厂。）
那一刻我脸上火辣辣的，才意识到自己多么莽撞。当我决心去工厂了解，才发现考勤制度不是简单的上下班时间管理，而是改动考勤管理会直接影响到生产计划，因为各车间的对接流程因上下班时间不同，考勤规则不能一样。另外还会直接与部份员工的工时工资挂钩， 所以是牵一发而动全身的事情！
最后，为完成这个考勤管理制度与流程，我先后改了几十个版本，与几十个管理人员沟通协调，最后再只能拆成三种不同的考勤规则，最终才弄个大家都能接受的考勤制度。
曾以为多么简单的一件事情背后， 原来要做好是如此要如此复杂。 从此以后，我不再轻易去评判任何前任留下来看起来多么不完善、多么不科学的东西了。 因为你不知道这背后到底是多少利益或观点的兼容， 才会有今天你看到的“不完善、不科学”。
3
多学习业务，做一个优秀的HR必须要懂业务！
当你渐渐能够将事务工作形成体系、形成规范， 并不断的改进完善。当你越来越觉得基础事务驾轻就熟了，基本体系建设也没什么挑战了。 那么你可以进入下一步了， 那就是要学习业务。
往往到这个时候，你也慢慢得到上司或老板赏识，甚至大多数人这时也升职成为了主管岗位以上。也许你开始与上司或老板探讨公司的发展与他的规划、还有如何帮他去落实等等。 这时需要与其它部门展开更密切的沟通配合， 人力资源的工作要继续深入的话，就得与各业务部门产生共同频道。你得学着与其它各部门的沟通协调，更要学着懂业务。
制定考勤制度就曾经是我很难得的一次实践课程， 它让我学会了沟通与协议。学会了妥协与争取， 学会了在繁杂的部门利益面前如果保持原则与灵活。 于是我成长了，不仅是经验上成长了，岗位也在成长。遇到了我的顶头上司离职了。我直接面对老板，他对我说，做部门负责人必须要懂业务， 只有懂业务你才能跟我有效对话！ 否则就是鸡同鸭讲， 没有共同频道！
为了培养我懂业务， 让我每周三天在工厂待， 每天写工作总结。 于是我每周去工厂了解生产情况， 第一次看到流水线那条长长的包装台， 每个人忙碌着打着包装。正入迷时， 却被厂长喝斥说这是最后一道环节， 你还是先去学习第一个环节吧。 于是我被带到注塑车间， 偌大的机器，难闻的塑料味， 工人们在车间随意推动的框子，那时刻我真的感受到了这才是真正的一线。 我喜欢与工人闲聊中， 朴素的语言。
我询问他们的工资，他们告诉我生产一个塑料外壳，可以得1毛多钱， 每天24小时开机，但分三班，每班固定产量达1100个， 但不能有次品， 次品不算钱反倒要扣钱。 我又了解次品怎么来的？ 怎么排班的？ 次品是如何处理的？ 他们如何分组的？ 把他们问烦了，第二天我继续来。 除了这个注塑车间外， 如组装车间、品控、包装、成品管理、出货， 还有到销售部了解他们是如何工作的？ 销售部由哪些岗位构成？ 各自职责是什么？
4
学习业务要实际深入， 别停留在表面，
任何浅尝则止的东西绝不可能成功。
通过几个月的去业务部门学习。 慢慢的，我认为自己对于业务工作有一定了解， 于是在老板的同意下，我参加了业务部门的会议。有一次老板不在，由我代为主持会议。 作为会议主持人，听每个部门汇报工作， 然后当业务部门领导汇报完工作后， 等着我说话时，我特别尴尬的不知道该说些什么， 遭到嘲笑后才意识到自己多么不足。但鼓起勇气说几句话，又被业务部门负责人故意反驳，由于还是不太懂业务，在任由他们驳斥后，内心有了耻辱的深刻记忆。
终于了解到懂业务不是仅仅了解个表面，走马观花的看过大概流程。这样你就是个半桶子水，甚至连半桶水都谈不上。 必须深入学习业务，能够做到有理有据的与业务部门负责人进行公开辩驳，才算真正懂业务。
然后我再次去业务部门学习，这次我总结到工厂与销售部，这两个才是核心业务，我重点就是要学习这两个部门的业务运作。 于是去工厂，我深入到与基层员工一起做生产工作，了解他们的实际产能、了解他们工作量。 了解生产计划如何排定的， 如何安排班组生产的，各个车间之间的对接流程，一直到仓库入仓与出货管理整个流程。 再去到销售部，跟销售部新员工一起学习产品知识、销售流程与销售技巧， 并与客户打电话，安排发货并跟单管理等。
经过这样深入的努力后， 才算真正的学习了各项具体工作。 我清楚的知道这两个部门的工作量如何？ 这两个核心业务部门，他们各项工作的开展流程是怎么样的？ 以及它们这两个部门存在着什么问题？我终于有了更大信心。 但是这仅仅只是信心而已， 离自己能够精通业务还差得远， 因为我再次撞壁了！
5
管理最终还是带团队，
而非自己精通各种业务，否则自己永远学不完业务。
当销售部门负责人突然离职时， 老板安排我轮岗接手销售部的管理工作。当我第一天进入销售部时，就面临销售部两个组新成立还没制定销售目标，而其它组虽然有目标，但部份市场人手离职暂无人替补。大客户没人跟进居然由老板亲自跟进。 整个部门手忙脚乱的，最后还得在老板的帮助下慢慢理顺。
再回头反思自己之前所谓的深入学习，还终究只是皮毛。因为实际考验中，我还是无法独立安排销售部团队的工作，各销售组的客户情况我不清楚，各销售人员如何制订销售目标我拿不准、 对于重点客户需要销售经理来亲自对接时我还是驾驭不了。 以前深入学习到的内容，都是基础事务性工作，还是太表面。 当销售部每个人等待自己决策时，才意识到自己的短板原来还是那么远！
职场上的学习与经历过程，其实就是一部自我成长的过程。 开始看得目标很远， 当我们进步一点又发现目标其实是那么的近，近到仿佛就在我眼前的时候。 但当我们伸手去触摸，再次发现还是那么远。其实这个过程还是有些痛苦的。 我要重新学做业务，精通生产又精通销售至少需要好几年。 感到绕一个大弯后，怎么还是无法摆脱不懂业务的魔咒呢？
我茫然了一阵子，慢慢才感到自己错了，有些矫枉过正了！ 作为人力资源管理者， 我终究不是销售或生产出身，永远都不可能像专业的生产负责人销售负责人那样精通业务。 但我要了解业务与了解业务团队，在这个基础上站在他们的角度看问题，懂业务并不是要我自己去从事业务，而是能够设身处地去理解他们这个团队与运作。 我最终还是要学会与这个团队的沟通模式， 能够带领这个团队。于是我努力学习与业务团队打交道。 学习他们的思维，理解他们关注的问题。在与销售部这个团队共事中，慢慢的学会了他们的粗放、野性文化、学会了他们以客户为导向，以目标为导向的视角。 慢慢的，我去掉自己的斯斯文文、按不就班、过于强调计划与步骤的方式。 因为客户本身就是善变的，只要盯住结果，什么计划条理先放一边。这时才真正算开启驾驭业务团队的第一步。
我还是回到了自己不懂业务的状态， 但我却更加应对自如了， 因为我虽不精通，但我算是了解了。 而且还是有一定深入的了解了， 我了解公司的销售目标，我懂得这些目标是如何设定出来的， 并且很自信的将这些目标往下分配。 当销售部负责与我沟通的时候， 我不再畏惧，因为我清楚目前销售部团队的实际能力与状况。 同时我对工厂的产能也知道大概， 当工厂的生产计划不能跟上时，我知道原因出在哪里了。
看似以前白做的这些工作， 但累积到一定的时候， 它们一个个像精灵样跳出来，总能在这里、在哪里帮助到我。
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