银行“五年战略发展规划”的诟病

最近在读一本书，理查德▪鲁梅尔特《好战略，坏战略》深有感触，文中有一部分章节是这样阐述的，我觉得作为一家企业战略制定者及关心战略制定者应该都读读，可能在不同的角度都有所启发。

我们公司的总体目标很简单，“20/20计划”，即公司年收入增长20%、利润率达到20%或者更高水平。洛根说：“我们的总体战略已经定下来了，我们一定会实现增长获得更高的利润，我所面临的问题是把所有人的力量拧成一股绳，为这个目标而奋斗。我需要做的是让我手下的高管们接受一些关于战略思维方面的培训，让他们完全跟得上企业发展的节拍。我需要一些技巧，那种他们明天同客户会谈就能用得上的技巧。”

我向洛根提出了一个问题：在你的战略中，除了提出企业增长目标和利润率目标之外，还有其他方面的内容吗？他从会议桌的另一侧将一份文件推到我的面前，标题是“2005年战略规划”。这份文件主要是这家公司未来4年里在收入、成本、总利润等方面的前景展望。在之前的四五年里，该公司奋力保持了自己的市场份额，其税后利润率也维持在12%左右的水平。对该公司所在的行业而言，这个数字属于中等水平。其战略规划的预期利润率是20%，企业年收入增长率也是20%。

这份文件的第一页赫然列出了“我们的关键战略”，如下所示：

●我们将成为一流的图形艺术服务供应商。

●我们将向客户提供独特而富有创意的解决方案。

●我们的年收入至少保持20%的增长率。

●我们将维持至少20%的利润率。

●我们将培育以奉献精神为导向的企业文化，所有员工都为实现企业目标而努力奋斗。

●我们将着力打造诚信、开放的工作环境。

●我们将大力支持我们赖以生存的大环境。

洛根表示：“我们用了大约3周的时间广泛征求各方意见，终于制定了这些关键战略。我相信它们可以实现。我认为我们的企业能够给员工带来荣誉感和归属感，企业员工也愿意为企业发展尽心竭力。大家对这些关键战略都有广泛的认同。”

我说：“这份‘20/20计划’提出了一个雄心勃勃的财务目标。那么要实现这个目标，你们准备做些什么呢？”

洛根顿时陷入了沉默，用食指轻轻地敲着这份文件，然后回答说：“当年我还是足球运动员的时候就深刻体会到，成功需要有力量和技巧，但最重要的是要有必胜的意志，即成功的动力。

本公司的各位经理和每位员工工作劲头十足，我们向数码技术过渡的工作也处理得很稳妥。但是一心想着已有的成就而故步自封与必胜的意志之间还是有差别的。

我们的战略规划诚然具有挑战性，但成功的秘诀就是把目标设定得高一些。我们将会立即行动起来，不断努力，不达目的绝不罢休。

当我问洛根“要实现这个目标，你们准备做些什么”的时候，我其实是在寻找杠杆支点，找到了这个点，我们就有理由相信这家沉静的公司的增长速度和利润率能够获得大幅提升。

一份战略就像一个杠杆，能够将力量放大很多。是的，你可能有力气，有绳索，有动力，能够将地上的大石块拖走，但是使用杠杆和转轮是更加明智的做法。

我再次问：“查德，如果一个企业的业绩能够实现你所规划的那种飞跃，那么该企业通常有一个关键的支点，或者它所在的行业出现了变化而创造了很多新的机遇。

你能明确地讲一下贵公司的杠杆支点在哪里吗？”

洛根眉头一皱，双唇微闭，似乎是因为我无法理解他的意思而感到失望和沮丧。

他从公文包中取出一份文件，用手指指着一段突出显示的文字说道：“这是杰克·韦尔奇说的。”

上面写着：“我们发现通过谋求似乎难以企及的目标，很多不可能的事情往往会变成事实。”

“这就是我们准备做的。”洛根说。

如果银行不能确定并分析障碍，就不会拥有真正的战略，那么未来的五年发展规划所拥有的只是一个挑战性目标、一个预算或者愿望清单而已。

一家银行的管理者都在试图通过某种改革创新方式来提振士气，随着国家的政策导向来制定本行的战略发展规划，不光是未来三年可能还会计划未来五年，其实计划时间越长，导向越不清晰，如果计划下一年做什么事，那么下一年度元旦过后就大刀阔斧的去做，这样即是执行，不然一切都是空谈，没有任何意义。银行里五年的战略是不切实际的，领导五年都会换一次，战略能不重新修订么？

银行人要专注，专注就是一年只干一件事，要干的好干的漂亮，执行力要强，要所有的事情都能落地，不能干太监活儿。

记得中关村民营银行大张旗鼓筹备的时候，侯本旗却在中场休息的时候退出了，并且同时指出，民营银行在发展初期应注重对银行素质提升而不是单纯追求盈利增长，应达成稳健的业务增长策略共识。对此，他解释称，利润当期性和风险滞后性之间的矛盾，决定了银行不是一个适于采用快速扩张策略的行业。但由于资产规模直接影响利润多少和市场影响力大小，因此缺乏银行经验的股东和期望作出短期业绩的管理层往往对迅速做大资产规模一拍即合。其进而提出“关键不是走得快，而是走得远”。

优越的资源状况能够使一个企业不费很大气力就可以赚取利润，但轻松舒适的生活容易导致懒散，这是人的本性。人的另一种本性是习惯于把当前的赢利同近期行为联系起来，尽管当前的收获很显然是很久之前辛勤耕耘的结果。当利润滚滚而来的时候，领导者就会自豪地将成绩归功于自己在每一步的英明领导。

未来中国的银行大部分都死在战略失衡的道路上，因为中国银行根本没有创新，同质化的复制，依然洞悉不了人性的恶劣，所以高杠杆黄线擦边球频繁出现。