文丨泽北
新的经营环境下,城商行保持竞争能力必须从两大方面着手：1.保持优势业务 2.提升管理能力
当前,中国银行业正处于艰难时期。伴随着中国经济增长速度的放缓,盈利能力的下滑和不良资产的上升是不争的事实,银行业也不得不进行痛苦的转型。这对正在成长中城商行的压力更大,大部分城商行在产品创能力、风险管理手段、网点、IT、人才和资本补充等方面都处于劣势。如果说前些年经济形势较好时这些劣势并不太妨碍银行的发展,那么在新的经营环境下,如何保持城商行的竞争能力是一个不得不重视的问题。
优势业务的保持
从战略层面来说,城商行除了要跟随时代的变化发展符合本行实际的新型业务和新兴市场外,更要确保在传统业务或地域的优势得到保持和提升。从成立之初城商行就有面向居民,面向中小企业和面向地方政府的定位,但是在发展过程中,城商行不由自主地模仿大银行,对自身的资源禀赋缺乏足够的认识,对自己的特色缺乏足够的定力,与其他银行越来越同质化。尽管各行面临的环境和初始条件不尽相同,发展情况千差万别,但我认为就大多数城商行来说,服务小微企业是应当坚持的方向。我想结合我们浙江稠州商业银行的情况就此谈谈自己的体会。我行就是依托义乌当地的小商品市场发展而来的,服务小微企业就是我们银行的特色。在发展过程中,我们始终坚持“支持中小、服务个私”的市场定位,按照“依托市场,跟随市场,服务市场”的思路,把自身发展与区域经济紧密结合,致力于向中小企业和个体工商户提供优质的金融服务。经过二十多年的快速发展,我行从单一的城市信用社发展成为具有一定规模,在长三角经济圈的核心区域有分支机构、分支行和村镇银行,网点遍及全国9省(直辖市) 的具有一定影响力的城市商业银行。然而,随着银行规模的扩大和网点的增多, 在前些年也走过一些弯路,在有些分行对服务中小的战略执行得不坚决、不到位。经过反思,2013年以来,我们进一步坚定了服务小微企业、服务专业市场的战略。 2015年底,我行小微贷款占全部贷款的比例占到三分之二。
然而,要保持在这一业务的领先地位并不容易,应当看到面临的困难,进行相应的策略调整。最为关键的是应积极应对竞争格局的变化、自身的变化和客户的变化。
第一,如何面对同行的竞争。我们服务小微、服务专业市场的模式很快被人模仿,许多银行将此作为转型的方向。为此,作为先行者如果要确保优势必须在速度快、价格低、服务优等方面更有竞争力。这就要求我们对小微企业和专业市场客户的服务模式、产品、流程、政策进行优化升级。为此,我们构建了培育本地化、标准化、移动化的营销模式,实施 “一图三表”展业地图项目,固化客户经理展业区域,深耕本地市场和客户。
第二,如何适应自身情况的变化。随着银行分支机构特别是跨省分支机构的增加,我们原来在义乌市场非常有效的小微和专业市场战略如何能在新的机构得以落实确实是个值得思考的问题。除了流程和产品等原因外,一个最重要的原因是人员的不适应。新设分支机构的新加盟员工在理念上可能一下子难以适应我们行服务小微和服务市场的战略定位。这就对我们提出了培养合格客户经理队伍的任务。我们按照通过完善小微客户经理招聘体系招好人,健全小微客户经理培训培养体系育好人,搭建小微客户经理荣誉激励体系树强人三级台阶式的客户经理人才保障体系。
第三,如何应对互联网金融的竞争。近些年来互联网信息技术的飞速发展,互联网金融凭借着成本低、效率高、涵盖广、发展快的特色优势,直接冲击传统商业银行,而城商行尤甚。因为他们的客户正是我们这样以小微企业为主的城商行的主要客户,但由于没有监管成本和太多的物理网点成本,他们的成本更低、获客能力更强。为此,需要我们主动出击,一方面改进电子银行服务,推出直销银行,另一方面尝试与第三方机构开展联合贷款业务合作,拓展获客渠道。我认为,对于城商行来说合作发展应当是主要策略。
第四,如何面对专业市场的变化。一方面近些年来互联网信息技术的飞速发展显著改变了传统专业市场的经营方式, 交易行为开始从具体的、看得见的线下有形市场,逐步向没有固定交易场所、虚拟的、看不见的线上无形市场进行转变。另一方面,专业市场的风险隐患在经济下行周期可能显现。批发零售行业属于典型的顺经济周期行业,其行业发展好坏与宏观经济环境有着较大关联;同时,市场商户 “轻资产、高杆杆”经营特征十分明显, 并且该类商户运营模式多为薄利多销,盈利主要依靠提高资金流转速度、扩大销售规模来实现,因此一旦资金与规模难以维系,信贷违约风险会立即出现。对此,我们一方面要强化互联网金融手段在专业市场中的应用,另一方面要深挖专业市场背后的组织特点。经过研究,我们发现,专业性市场通过互联网已经与前后产业形成了产业链条不断延伸,以致传统专业市场不断壮大的背后,也存在并发展着一条集研发、生产、加工、销售于一体的无形产业链、供应链与销售链,即有形市场衍生出的无形市场。为此,需要以专业市场为起点延伸寻求整个供应链,设计新的融资产品和融资模式。
管理能力的提升
由于历史的原因,中国银行业管理比较粗放,城商行尤其突出。长期以来,城商行主要靠人员的本地化、决策链条短、决策速度快来保持竞争能力。但在今后城商行必须一方面要补短板,提升管理能力和精细化水平,另一方面通过机制创新保持原有管理上灵活快速的优势。
强化风险管理。当前商业银行最大的问题是不良资产的管理,既要防止新的不良资产的出现,又要化解原有不良资产。不良资产的出现既有宏观经济、地区经济和行业经济变化的客观原因,也有管理松懈、各项管理制度没有能够得到认真执行、风险管理让位于业务发展的内部原因。近来冒出的风险问题应当成为我们反思和强化风险管理的契机。我们应当去反思我们对风险管理重要性的认识是否真正到位,检查制度设计、流程安排和制度执行中存在哪些问题。显然,如何提升风险管理的有效性仍然是摆在我们面临的大难题。对此,一方面要梳理有些制度为什么得不到执行,是设计的问题还是执行的问题。当然最根本的还是如何营造一个良好的风险管理文化。
强化成本管理。城商行在负债业务优势不明显,出于竞争需要而成本将会更高,同时为了发展业务还得吸引人才还得提高待遇,人力成本还会增加。同时,网点布局还未完成,IT建设任务艰巨,固定投入还会增加。这些领域也是成本控制的重点和难点。在成本上升的大趋势下,更需要我们持续优化存款结构,尽可能让负债成本的上升趋势变缓。在网点建设上, 要坚持简易化、低成本要求,从严控制费用支出。在人力成本方面,需要通过人员结构调整、人均产能提升来持。当然成本管理需要得到科学的预算管理和绩效考核机制等精细化的管理手段来实现。
优化资源配置。在既定资源条件下, 为了确保各种战略目标的实现和盈利能力的增长,就面临一个如何将资源科学配置的问题,特别是优化全行财务资源配置的问题。财务资源的科学配置、高效运营将成为银行实现战略转型的重要保障之一。财务资源配置层次应区分为战略发展配置和运营配置两个层次,同时把财务资源区分为基础性保障资源、激励性资源和战略性资源,以使财务资源配置更具有针对性。在配置方法上要注重不同的策略,其中基础保障性资源的配置应以保障银行各经营单位正常运营为基本原则,遵循“低成本、低消耗、轻模式”经营指导思想,严格控制各类无效基础资源的投入。激励性资源的配置应以价值贡献和战略引导为基本原则,在保障基本业务经营的前提下,直接体现对价值创造和战略要求等业绩贡献的激励,强化资源配置与价值贡献的关联度。战略性资源的配置应以推动银行产品创新、中间业务发展、渠道建设和科技支撑能力为出发点,持续促进银行转型升级及核心竞争能力提升为基本目标。
保持银行活力。城商行活力的基础在于好的激励机制、扁平化的管理机制和灵活的决策机制。随着银行规模的扩大和网点的增加,银行层级的增加,银行总行及分行的职能部门和人员在增加,特别是中后台人员在增加,相应地银行呈现科层结构,总分行也呈现机关作风,服务意识减弱,部门之间可能出现协调不畅的问题。同时,随着某些业务处理和权限的集中,可能会出现流程过长、手续变得繁琐、业务处理变慢的问题。这些影响了银行的活力,会使城商行的传统优势减弱。为此,必须增强总分行的服务意识。总行班子、部门、各分行班子要带头走出去营销业务,而不能满足于层层下任务、坐在办公室里下命令,业务管理人员要深入营销一线主动了解情况。总行应当建立科学的考核激励机制、产品创新、营销推广和培训方面发挥积极作用,真正能起到指导作用。中后台管理部门要有前瞻意识,全面梳理、改造制度和流程,避免流程的频繁变更,减少业务磨合;责任部门要主动收集推进过程中发现的问题,及时加以解决,提高纠偏纠错的能力。总之,最为关键的是必须以客户为中心,进行组织架构调整,保持畅通灵活高效的决策机制。
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