导读：2017年接近尾声，唐双宁告别了执掌十年的光大集团。
中国银行业过去十五年改革沉浮浪起浪落，唐双宁却是一个值得书写的人物。其功不仅仅在其一手将落魄豪门光大集团起死回生，还在于其身处乱局却能妥善处理各方博弈的高超政治技巧，以及执掌十年善始善终的人生智慧；其名也不仅仅在于作为一位银行家的角色而存在，他是体制内金融技术官僚中的异数。
他身上有多元标签。他是毛泽东周恩来的信徒，喜欢谈矛盾论和持久战，且不避讳这一点，亦官亦商，其语言风格打着1950年代人鲜明的毛氏烙印，这在一堆欧风美雨洗礼的金融技术官员中极为罕见（起码其他人在公众场合不会过多展露这一点）；他写的一手龙飞凤舞的草书，他的书法几乎存在于光大集团各个角落，文怀沙说他字写的比湘潭毛XX还是要差一点，玩笑之间可见风流；他还是一名诗人，能仿得一手毛泽东的律诗和词牌，也能写得一手二次元梨花体（尽管他可能并非成心如此）。这不妨碍他是一个有意思的人。
唐在央行和银监会乃至光大共事过的同事普遍评价，他是一个大气且大度的人。他并不是很care体制的条条框框。技术官僚多半严谨，但像他这样能文能武，大开大，长袖善舞，又举重若轻的人已经很少了。世纪之初，在改革优先次序中，金融走上前台，诞生了一大批个性非凡、学识卓越的技术官僚，唐是其中之一。这一代人已经渐渐淡出历史舞台，
附录 红色光大十年重组不为人知的往事：谢平和唐双宁当年都谈了什么？
当代金融家·封面人物 | 光大奇迹和老唐之道
如下文章首发于2013年12月24日
编者按
光大集团是过去十年中国金融改革诸多样本中最特别的那一个，无论是其“红色”出身、历史遗产还是现实改革路径选择，其波折反复的冲突性和戏剧性贯穿了光大集团和光大银行重组改革始终。
揭秘光大过去30年，尤其是最近6-7年的改革历程，对反思当下正在推进的金融改革不无裨益。无论是汇金注资、光大银行上市还是光大集团重组改革方案尘埃落定，这个舞台上不同利益方的博弈和平衡，都充分展示了中国现代金融企业制度建立过程中的种种体制性弊端，而光大改革中的每一次闪电逆转，也都折射出市场化和理性的力量，市场的理性有时候很残酷，它不一定是最有效的模式，但一定是最长效的机制。
这便是光大30年改革留下的箴言。
2013年12月20日，历经三年多波折，中国光大银行（601818.SH，6818.HK）在香港证券交易所大厅鸣锣上市。
从12月9日公开招股到最后上市，10天时间，光大银行用H股的光速上市完成了光大集团一个长达30年的“回家梦”。
12月9日下午，光大集团董事长唐双宁向香港各界致辞时，用“回报”两字来表达他的心情，“回”代表“回家”，光大银行通过H股上市回到了光大的发源地——香港。
1983年8月18日，中国著名的“红色资本家”王光英受中央委托在香港组建的光大集团正式开业。整个1980-1990年代，作为当时最有影响的两家窗口公司，王执掌的光大和同为“红色资本家”的荣毅仁主持的中信，并称中国改革开放的两座“桥头堡”。
2013年，这家带有鲜明“红色”烙印的老牌企业三十而立。这一年对于光大而言，却几多欢喜几多曲折：从年初光大集团改革方案获国务院批复，到8月16日光大证券震惊资本市场的“乌龙指”事件，再到年末看空声一片中逆势完成H股IPO……从希望到失望，再到绝望，以至于绝境逢生的转机，其峰回路转、跌宕起伏，一如其过去十年的大多数故事。
所幸这一次，光大没有重演“命不济”连失宏观机遇的过往悲剧。
按唐双宁年初设想，2013年光大集团的重要使命，便是按国务院批复的改革重组完善方案，光大金控集团力争在“8·18”挂牌，为5年后整体上市争取空间；但由于细节复杂，挂牌时间一再延后。
12月19日，接近光大集团的核心人士向21世纪经济报道记者透露，目前正由财政部牵头制定光大集团改革重组细化方案，其以2012年国务院批复方案为基本框架，“目前方案已基本确定，正征求各部委意见”。
“一切顺利的话，2014年底光大金融控股集团将正式挂牌。”上述人士还透露，随着集团重组改革完成，光大拟择机引进战略投资者，条件成熟时整体上市。
如此，光大集团将真正成为一个整体，也将一举解决成立30年来的历史遗留问题，方可考虑酝酿十年的金控夙愿。
唐双宁，这位精通书法、研习哲学和党史的银行家，喜欢用数字、古典诗词及哲学词汇阐述自己的战略和思想。六年前的8月9日，从银监会副主席空降光大后不久，唐便用历史上最有名的两艘大船作喻：要“把光大这艘大船开成‘五月花’号，而决不能开成‘泰坦尼克’号。”
这仍需时间来证明。
“天书式”改革：如何十枪打十只麻雀？
有人告诉唐双宁“光大根本不能去”
8·18，这串数字对光大而言，意义不凡。30年前的这一天光大在香港正式开业；2010年，光大银行在这一天成功登陆A股，其股票代码后三位也是“818”。
然而，“8·18”在21世纪最初的七年，却是光大噩运连连的现实处境的一个反讽。
1999年，光大银行从国家开发银行手中接收了原中国投资银行资产、负债及所有者权益，这笔被当时光大董事长朱小华称作“零收购”的得意之作，日后被证明是拖垮光大集团及光大银行的关键一步。同年朱小华受贿案东窗事发，光大遭遇亚洲金融危机后的多重打击。
原中国投资银行将近300亿的不良资产和高达69.4%的不良贷款率，成为此后光大银行多年未能消化的噩梦。
待2007年唐双宁空降光大前，光大的财务数据已不堪入目——集团已严重资不抵债，光大银行亦连续三年没出过年报。
内部人士透露，2007年光大集团管理口径总资产6257亿元，净资产-38亿元，当年实现利润58亿元。集团本部也严重资不抵债，净资产-94亿元，资产负债率高达116%。
光大问题的复杂性在于，作为集团老大，光大银行相当程度上承担起集团大量的历史包袱，光大银行的每一次沉沦都背负着集团难解沉疴。
2007年初，光大银行资产总额为5932亿元，净利润27.4亿元，净资产只有0.7亿元，ROE由于平均净资产为负而无法计算；资本充足率更是只有-0.39%，而不良贷款率高达7.58%。
并购中国投资银行7年后，这家曾经的股份制银行“老大”已荣光不再，资本充足率不达标，年报不出，不良资产居高不下，在股份行中的排位逐年下降， 股东也多年没有分红。业务萎缩，人心浮动；而人心浮动，又加剧了业务的萎缩，形成恶性循环。
没人愿意接手这个烫手山芋，以至于2007年6月，唐双宁获派来光大时，有人好心提醒唐，“光大根本不能去”，亦有人告诫他，“光大银行和光大集团只能保一个。光大银行上市，光大集团死，光大银行不上市，银行、集团都死”。
履新两个月后，唐双宁对光大问题的复杂性已有体会，冰冻三尺，非一日之寒。
“与国有商业银行不同，人家是同一行业、一级法人，改一家银行就可以了。我们涉及多个行业，又是多级法人体制，方案设计上要实现金融和实业分离，还要实现上市。”唐双宁曾有一个形象的比喻，用以形容光大改革的复杂性：“工农中建是一枪打一头大象，我们是十枪打十只麻雀。人家是国家注资的‘子弹’上膛即可发射，我们是股份制，光有‘子弹’还不行，还需经过股东大会三分之二以上同意。”
改革内容的复杂性，为后来的方案设计增加了诸多难度，随着汇金的到来，矛盾逐步公开化，亦为光大上市及后来改革重组方案调整埋下伏笔。
“光大几十年走了好多弯路，丧失了几次好的宏观机遇，一步赶不上，步步赶不上。”一位光大集团高层如是感慨，当初甚至考虑过由银监会接管，也有一些业内同行还曾前来洽谈收购。收购不仅意味着光大的解体，也意味着人员的洗牌、再就业。
光大集团与中信集团命运类似，只不过没有中信那般幸运，中信银行得以依靠中信集团强大反哺实力，最终既未依靠国家注资，也没有依靠外援，抢在2007年4月中国资本市场高点成功股改上市。
光大不同于中信之处，在于其已经没有能力实施自救。
汇金注资：“空城计”到“唐谢会”
空间换时间，先救光大银行吧
光大十年改革重组历史上，2007年至少有两个时间点可被定义为“决定性时刻”。
2007年7月，时任国务院副秘书长张平主持会议再次研究光大改革重组事宜，会后，当年8月国务院再次批复终于使方案出台，其间历时3年零8个月，可谓“千呼万唤始出来”，日后，这一转机被唐双宁称为光大改革重组首次“闪电”。同年8月8日，国务院批准光大集团改革重组方案。按该方案，光大集团实业和金融资产分离，整合金融资产成立光大金控；光大银行亦需重组，由汇金注资，然后借2008年资本市场牛市东风快速上市。
换句话说，在集团与银行，生存与死亡之间，唐双宁和他掌舵的光大选择了一条妥协方案，即先以空间换时间，以向汇金出让控股权，先救光大银行，好为日后银行的好转换来“争取股权拉直的重组时间”。
2007年的方案中，光大银行改革重组被视为重中之重。无力自救的背景下，光大引入汇金公司“国家队”外援，原方案是9月底前完成注资，2008年奥运前力争上市。
然而，汇金注资及由此引发的新老股东对峙，再次让市场领教了光大改革的复杂性。
根据当时方案，汇金公司将代表国家向光大银行注资200亿元，并按每股人民币1元的价格购买银行新发股份。同时，光大银行必须在当年末将累计亏损全部弥补完，才能满足A股上市要求。
然而，如单纯依靠自身盈利来消化历史累计亏损，就光大银行当时情况最快也要次年第二季度完成。为此，汇金又给出一个方案，注资前老股东按2比1的比例缩股，以弥补亏损，达到尽快上市的目的。
汇金的单方面设想激起老股东的激烈反弹。光大重组方案最终需经银行董事会和股东大会的批准才能生效。
当时，2007年11月要召开的光大临时股东大会成为新老股东暗战的擂台，汇金提出的缩股提案是其中关键。
汇金提出，如果光大银行股东大会否决了缩股议案，汇金将根据光大银行自身盈利情况，待其完全弥补历史累计亏损后再进行注资。这样可能的结果是：虽然老股东不需要缩股，但注资时间存在较大不确定，银行重组步伐会被拖下来，光大将错过资本市场千载难逢的大好机会。
汇金强势，但老股东们并不买账。为减少损失，老股东们提出可由汇金先注资，完成后老股东们再和汇金共同缩股。即将弥补光大银行历史累计亏损的责任从由老股东承担变为由汇金与老股东共同承担。
200多家老股东甚至达成联盟——如果因此导致汇金不注资，则老股东们可以自己设计增发方案，自行解决。
新老股东对峙，给唐双宁出了一道大难题，迈不过这道坎，损失的可不仅是光大银行和股东们。
2007年11月28日的临时股东大会上，汇金公司入股光大银行的议案却以94.14%的高票惊人获得通过。
这一闪电逆转的背后，究竟发生了什么？据后来媒体报道称，唐双宁和汇金公司总经理谢平半小时的闪电会谈扭转了局势。唐双宁日后回忆，双方除敲定老股东不缩股外，更多谈的是董事席位和人选问题。
唐回忆，当时全凭的“三寸不烂之舌”，唱的则是一出“空城计”。他和团队做了大量艰苦的游说和沟通，一方面，向老股东赔礼道歉、揽下责任、作出保证；另一方面，光大实业企业、香港企业顾全大局，接受汇金旗下中建投的注资。
汇金注资解了光大集团的燃眉之急，但光大银行的控股权从此旁落。注资后，光大集团及子公司光大控股在光大银行的股权比例从45.55%被摊薄到13.25%，汇金成为第一大股东，控股超70.88%。
注资后，光大集团依靠行政领导和党的领导对银行进行管理，但股份仅占7%。上市后，完全按上市公司模式管理，集团股份越摊越薄，光大集团管理上面临的窘境可想而知。
“银行不搞好不行，不上市不行，上市则意味着光大集团极有可能会‘散了架’。”2009年10月，唐双宁在内部会议上将此概括为光大银行陷入了经济学上的“丰收悖论”。
从沪到港：四面夹击下的IPO“闪电冲刺”
“光内部无外部不行，光外部无内部不行”
善弈者谋势，不善弈者谋子。
2008年后的中国资本市场，沪指告别6000点高位后急速向下，形势暂时没有站在光大一边，尽管截至2008年5月底，光大银行已完成了上市前的10项准备工作。
汇金注资半年内，光大展开了一系列清理家底、排除隐患和强壮筋骨之举。这包括，发行60亿元次级债（2008年12月再发50亿）；批量处置142亿元不良资产；弥补33.85亿元历史累计亏损；解决多年的巨额关联交易；清理包括接收原投资银行的自办经济实体及对外投资等历史包袱；完成国有股权确权；完成自有及租赁房产确权；完成资产评估及财务审计；上市辅导、战略修订及完善公司治理结构；完成招股书等上市文件准备。
截至2008年底，光大银行不良贷款率已降至2%，受益于汇金200亿资本金注入，其资本充足率达9%（此前为负），拨备覆盖率也达到监管要求的150%，上市条件已满足。
知情人士透露，早在2008年6月6日，光大银行就向证监会报送了A股公开发行上市申请文件。
“光内部无外部不行，光外部无内部不行。”唐双宁的这番话，形容光大银行2008-2010年的蛰伏最贴切。
两年间，光大也曾将研究H股IPO作为预案考虑备用，最终未成行。资本重压之下，2009年8月，光大被迫启动又一轮私募，向中再集团、中国电力、申能集团等8家投资者募得资金114.79亿元。
2010年上半年，大型银行上市的又一个窗口期涌现，只不过恰逢农行上市、上市银行再融资需求集中显现，资本市场波动较大，光大银行A股发行窗口面临巨大的不确定性。
同年8月18日，光大银行在上交所上市，217亿元人民币的募资额成为当年A股市场，仅次于农行的第二大IPO。
一位亲历者描述——前有“为农行让路”，后有“审计报表到期”，内有“资本捉襟见肘”，外有“市场动荡下滑”的四面夹击中，从预披露招股书到挂牌，最终仅用28天“闪电冲刺”，内部人将之视为光大历史上第三次闪电逆转。
“集团曾要求光大银行2008年考虑'A+H'同时上市方案，但由于当时两地价差过大，因此集团决定采用先A股，后择机发行H股的方案。”上述亲历者说。
光大银行A股上市后，两地银行股价差很小，甚至出现H股较A股显著溢价，一时出现了较好的H股发行窗口。于是，2011年初光大银行决定启动H股发行。
为什么坚持H股上市？2011年年中时，光大资本充足率再次降至10.82%的监管红线左右，一旦低于10%，其主流业务就无法开展，H股上市仍旨在打通资本补充通道。
不过，接下来外围市场的欧债危机、美国财政悬崖、中国经济增速放缓等一系列事件，使内地及香港股市持续低迷。
“集团和银行从兼顾股东利益的角度，一直在等待最佳发行窗口。”一位内部人士透露，到2011年底，光大银行H股上市的各项准备已全面完成。
上述人士透露，当时光大已与120多家顶级国际机构投资者沟通和协商，并与十多家机构签订了基石投资者认购协议。
这也是2013年H股上市重启后，面对外界有关光大将破净发行的传闻，光大不愿回应的原因。借用上述内部人士的话说，要破净发，光大早发了。
2013年底，光大银行启动H股上市，从公开招股至上市预计将仅用10天左右，内部人称之为“光速上市”，这与其前两年的积累不无关系。
唐双宁的金控梦：2014年底挂牌
“30年历史遗留问题一朝解决”
熟读毛泽东著作的唐双宁曾将光大重组改革从方案出炉、汇金注资到股改上市视为“三大战役”，从大局考量，他也懂得光大银行在光大集团改革重组中的全局地位。
按唐双宁的设想，2007年光大银行向中投让出控股权，意在先救银行，先以空间换取时间；用银行日后脱胎换骨之转换，来争取股权拉直的充足时间；再以时间换空间，一举实现光大银行、港企和实业并表，旨在将光大集团30年历史遗留问题一朝解决。
何谓历史遗留问题？
这得回头梳理光大集团的历史沿革。作为中国改革开放的最早的一批窗口公司，光大集团最初于1983年在香港成立，注册名为“紫光实业有限公司”，1984年7月更名为“中国光大集团有限公司”，即光大香港总部，1983-1990年为其贸易起家，拓展投资阶段。
1990年根据国务院指示精神，光大集团对业务发展进行战略性调整，向内地和金融业倾斜。当年11月，中国光大(集团)总公司在京成立，即光大集团北京总部，之后又成立了光大银行、光大证券；在香港、新加坡收购改组了光大国际、光大控股、光大科技和光大亚太四家上市公司。
至此，光大形成了独特的“一个集团两个总部”的经营管理模式，光大香港是个人代国家持股方式按香港法律注册的公司，光大北京则是由财政部直接出资按国内法律注册的公司，两者统称光大集团，都直接由财政部管理。
“两者虽隶属于同一个集团，但彼此之间没有股权纽带，不能并表。这就是‘两个独立法人、两个管理总部’架构的成因。”上述光大内部人士说。
早在2007年8月，唐双宁入主光大之初，便对光大集团管理体制的复杂性有过描述——长期以来光大横跨境内、外两个市场，两个独立法人；但又是一套领导班子，两个管理总部；资金往来密切但财务上又无法打通，无法真正并表；同一集团，相同岗位但又实行多种分配体系。
2007年第一轮重组后，光大集团加强了两个总部的整合，在内部管理上由光大北京对光大香港按子公司体制管理，但是股权关系仍无法建立。彻底建立光大香港与光大集团的股权纽带，也是这一轮改革重组的重要内容之一。
另一大历史遗留问题，则是股权结构的复杂性。光大银行上市后，流通股中，汇金占48.37%股份，光大集团以持股5.18%居第二。而在光大集团管理的总资产中，光大银行占有96%以上。
如此形成了一个奇怪的体制，尽管股权结构上，光大集团缺少对光大银行的控制力，但党委和人事权抓在集团手里，光大集团可依靠行政领导和党的领导来管理银行。
如此反复，双方偶尔相互不买账，也在所难免。
2007年的改革，核心之一便是实现金融与实业分离，是年11月成立的中国光大实业集团，承接了光大集团原有的实业资产和历史旧债，为光大银行财务重组和组建光大金控集团创造了条件。
不过，按唐双宁抓主要矛盾、分步分战场的改革思路，2007年改革重组方案暂不涉及光大香港，光大北京和光大香港仍是两总部管理架构。因此，彻底建立光大香港与光大集团的股权纽带，也是这一轮改革重组的重要内容之一。
2012年底，光大迎来了30年历史上的又一次闪电逆转。时任国务院副秘书长尤权任内主持的最后一次会议上，各方就光大集团新一轮改革重组方案达成一致。
最终的改革重组完善方案，对上述历史遗留问题一一给出解决方案，方案核心在四个方面：
一是光大集团从以前单一股东的国有独资企业改制成为由财政部、汇金公司等股东投资的股份制公司。财政部以光大北京总部和香港总部的股权和财政部借款本息作为出资，汇金公司以部分光大银行股权、光大实业股权等作为出资。二是汇金公司将部分光大银行股权注入光大集团，实现光大集团对光大银行并表；三是财政部将光大香港总部注入光大集团，由光大集团直接在香港登记为光大香港总部的股东，实现光大北京总部和香港总部的合并。四是人民银行再贷款本金和正常利息由汇金公司承接后转为对光大集团的股权并承担偿还责任，免除再贷款罚息。
这一次闪电逆转的背后，在于过去几年光大银行和光大集团脱胎换骨的变化。
数据显示，截至2013年9月底，光大集团管理资产达2.5万亿元，是改革重组前的4.14倍，复合增长率23%；2012年实现利润356亿元，是改革重组前的5倍，复合增长率35%；集团本部历史亏损123亿元已于2011年全部弥补，净资产由-94亿元提升至42亿元，京华信托等历史陈案也已化解。
光大改革重组历时十年后进入收尾，为中国十年金融改革划上完美句号，也为下一步光大集团做实金融控股集团打下坚实基础。
将光大打造成一家综合经营的国家控股公司，是唐双宁的愿望，金融企业也被唐本人视为光大改革重组的第一个主战场。
2007年起，光大集团便开始了其在银行、券商、保险、信托等诸多金融领域的布局。光大证券一度担负起为光大银行上市探路搭桥的角色，其2009年8月完成上市，光大集团持股比例为33.92%，加上通过子公司光大控股持股33.33%，光大集团对光大证券的持股比例为67.25%，绝对控股。
2010年7月，光大集团还通过友好协商获得了光大永明人寿的控股权，公司注册资本达到30亿元，光大集团持有50%股份。
2013年8月，信托牌照被撤销11年后，光大集团通过增资扩股，曲线拿下甘肃信托35%股权，金控平台再落一子。
无论是汇金注资、光大银行上市还是光大集团重组改革方案尘埃落定，这个舞台上不同利益方的博弈和平衡，都充分展示了中国现代金融企业制度建立过程中的种种体制性弊端，而光大改革中的每一次闪电逆转，也都折射出市场化和理性的力量。
唐双宁感慨，过去十年，每一次都经历了从希望，到失望，再到绝望，再到最后几乎没人相信能够办成的时候出现转机，这其中的跌宕起伏、曲折过程，二十年后都可以写成小说。
来源：当代金融家
文章：光大奇迹和老唐之道
2007年11月，本刊刊发了一篇文章《新船长——老唐》。那一年，是刚刚完成角色转换、从中国银监会副主席到光大集团任董事长的唐双宁履新伊始。其时摆在他面前的，是一艘锈迹斑斑的大船——作为中国改革开放窗口的光大集团已长期资不抵债，濒临破产。当时社会普遍认为，光大已经“没救”，“改革是找死，不改革是等死”，谁派去光大，都是“竖着进去，横着出来”。唐双宁临危受命，被派到船头，直面风口浪尖。部分社会舆论认为，光大“尚有一线希望”，部分舆论则不以为然，认为一样会“横着出去”。七年后的2014年，光大完成改革重组；八年后的2015年，光大跻身世界500强；十年后的今天，光大的总资产达到4.5万亿，相当于当年的七个光大；净资产是3800亿（当年是负数），年实现利润500多亿元（当时是累计亏损）；同时，成为拥有金融全牌照及诸多实业业务的大型金融控股集团，业务走向世界各地，不但改变了数字，更改变了社会地位，改变了光大人的“精气神”。
在这期间，世界发生了全球金融危机，光大经历过“钱荒”、“乌龙指”⋯⋯ 在这样的基础、这样的环境下，“光大奇迹”是如何出现的？带着好奇，记者到光大进行了十年后的再次采访。
同上次采访一样，唐双宁不愿多提及光大本身的曲折故事，较之“形而下”，他更乐意谈“形而上”。他讲了一通十年中自己提炼的“理论”，从第一次在内部会议讲“难易转化论”，到后来的“中药调理论”，一直到最后的“度道关系论”⋯⋯ 他认为，光大也好，处理其他任何事情也好，都要把握好“度”，悟好其中的“道”，“度是道的数量界限”，“道是度的质的升华”，“度的自觉就是道”⋯⋯ 在记者看来，“金子总要闪光”，他的很多在实践中提炼的理论，历史肯定会将其记住。
至于在对其他人的采访中，大家认为，唐双宁十年打造出的不只是一个数字光大，更是一个文化光大，光大的风气发生了根本变化。自1982年从财经院校毕业，唐双宁就没有离开过金融系统，从基层到总行，从商业银行到中国人民银行、银监会，到综合性金融集团，金融业务可以说对他不在话下，但在采访中，记者听到最多的不是折服他的业务能力，而是共同认为他“善谋大事”、“宽以待人”、“善于驭人”⋯⋯ 十年中，光大的领导班子人员出出进进，但从组织部门到普通群众，众口一词地认为光大的班子“团结”、“互相补台”，员工“心情舒畅”、有“光荣感”、“归属感”。大家认为，数字反映了“外伤”的治愈，是治标，而这些则是“内伤”的治愈，是治了本。“治外伤易，治内伤难”，这是采访中大家普遍的看法。这样的内容也反映在唐双宁的一系列讲话、文章中。而最经典的是他写于七年前的《我思故我在》，这篇充满哲理、对人有现实意义的文章，记者建议大家不妨找来看一看。
这次采访中他还是那句话，“与其说我是船长，不如说我是‘蒜柱’。一头大蒜，最没用的是蒜柱，没有食用价值；最有用的也是蒜柱，有它，蒜瓣才能抱团向上长。”
闲言少叙，还是开始我们的访谈。
光大漫漫十年改革长征路
《当代金融家》记者： 为了厘清这十年，还是想请您介绍一下刚来光大时的情况。因为十年了，很多人不清楚，很多人忘记了，不知道当时“新船长”的困境，就没法理解“老船长”是怎么炼成的。
唐双宁： 真没啥说的也不愿说，因为放到历史长河中，十年算得了什么？老实说，我现在常常在考虑自己未来“三十年”。当然，身不由己，顺其自然，但我还是想“放下”这个“包袱”，开启一个“新我”。不过既已答应你的采访，我也配合一下。你说我是船长，我说最重要的是船长，最没用的也是船长，因为船长不干具体事，事都是大家干的，所以光大这艘船走到今天没谁都不行。如果硬要我说，我只能说当年我来光大并非所愿，是中央的决定，我只能服从。为什么“并非所愿”？因为当时光大确实是资不抵债、财务亏损、市场萎缩、工资靠借、人心已散，市场形象很差，实际上已经破产。我上任第二个月，中国人民大学成立70周年校庆，我碰见原来的全国政协副主席、国家计委主任陈锦华。他说，“老唐，你们怎么搞的？你们与中信差不多同时成立，人家怎么搞得那么好？你们怎么搞得那么差？”当时在场的高级官员一大群，弄得我很尴尬。我只好自我调侃说，“陈主席呀，不是有这么两句话嘛！一句话叫第一个吃螃蟹的人，中信是第一个吃螃蟹的人，这是人家对人类的贡献，告诉后人螃蟹可以吃；还有一句话叫第一个吃蜘蛛的人，我们就是第一个吃蜘蛛的人，这也是对人类的贡献呀，告诉后人蜘蛛不能吃。大家哈哈一笑就过去了。我当时领的是搞好的任务，揣的是分拆的药方，方子不能改，能不能治好就看你的本事了。所以社会上才说“竖着进去，横着出来”。当时工、农、中、建等各家银行没有我们不欠债的，天天发愁的就是如何还债、躲债，如何给大家开工资；那个时候亏损工资开不出来，到年底我只好派人提个旅行袋到香港借点钱给员工开工资。我像个生产队队长年底分红一样，一个人发一个信封，就算一年的薪酬了。这样一直持续了两年。光大银行也是长期出不了报表，累计亏损，这就是当初为什么汇金公司注资时要求老股东缩股，更何况还没有提足拨备。当时市场萎缩、人心涣散，人们已经纷纷打主意跳槽，不像现在都找上门来想往里进。当时一些企业也来谈兼并光大的条件，当然很苛刻，心情很不爽，不像现在我们去兼并别人，心情太不一样了。所以去年我得了一个“最佳并购终身成就奖”，我还真觉得挺坦然。
图为光大十年改革重组大事记
我们这代人都熟读过《论持久战》，当时这个情况下我就意识到要“持久战”。我也是熟读历史的人，历史上第一个盛世文景之治，靠的是“黄老之学”，当时我也意识到光大要靠“黄老之学”。我提出了“三不得”的思路,就是“心态急不得等不得，速度快不得慢不得，力度大不得小不得”。条件不具备就是急不得，条件有了就是等不得。当然条件也不是从天上掉下来的，要靠我们去创造条件。当时从战略上考虑光大的事就是要分成战略退却、战略相持、战略反攻三个阶段来解决。战略退却就是按国务院批的“方案”让出股权，先活下来；战略相持就是卧薪尝胆、搞好自己；战略反攻就是自己搞好了再拿回股权。那么在这个战略相持中，光大先后成立实业集团、资管公司、证券A股上市、H股上市、保险控股权回归、银行A股上市、H股上市、收购信托、在港企业实业企业稳定发展、集团重新挂牌⋯⋯到今天，光大已经成为机构超千家、员工7万人，拥有银行、证券、保险、信托、资管、基金、租赁、投行、期货等金融全牌照以及环保、新能源、房地产、航空、文化产业及高科技等实业业务的大型金融控股集团，从当年险些被并购，到今日可左顾亚太，右指欧美，去他人并购市场上玩水了⋯⋯
图为中国光大银行在上海证券交易所上市
我想多说一句，社会上常把光大集团等同于光大银行，当然光大银行是光大集团最大的子公司，但社会上许多人不知道光大是金融全牌照，更不了解光大的实业业务。这十年，光大在实业领域也取得了不小的成绩，特别是环保业务，现在我们在垃圾处理、污水处理、秸秆处理、工业危废物处理、环保厕所等领域有法人环保项目300多个，分布在全国100多个城市，其中垃圾处理质量超欧盟标准，水平世界第一，年处理能力近2000万吨，现居世界第二，仅次于美国的卡万塔，明年即可超越，处理量相当于京津沪渝四个直辖市的垃圾总量，约占全国垃圾总量的1/7；垃圾发电年70亿度，可供200万个家庭用电；污水年处理20多亿立方米，世界第四；秸秆年处理800万吨，世界第三；工业危废物年处理规模60万吨，世界第三；而且自主掌握关键技术，自行进行设备制造，有3家环保上市公司，打进亚洲和欧洲市场，环保产业年利润30亿。这方面的业绩过去我还不大托底，不敢往外讲，直到环保部长向我证实了，我才敢对外讲。
《当代金融家》记者：光大改革重组完成，标志着十年中国金融改革落下帷幕。如今回头看，我们也看到了中国国企改革的一个非常深刻又生动的范本。作为带领光大完成改革重组的掌舵人，您可否与我们分享光大改革重组过程中的一、二故事及您的一些心得感悟？
唐双宁： 故事很多，心得感悟也很多，可以写上好几本书。这个过程很复杂，我刚到光大的时候，国务院已经批复了光大重组改革方案，我的任务就是执行。当时的改革重组方案内容很多，一般人也看不懂，抽丝剥茧，其实最关键的就是三句话：一是光大银行从股权关系上由汇金直接控股；二是光大香港、光大实业从股权关系上由中建投直接控股；三是如果股东大会通不过就由银监会接管。这是实在没有办法的办法。如果按照这个“方案”来操作，光大集团在银行没控股权，在香港企业没控股权，在实业企业没控股权，保险公司是外资控制的，只剩一个证券，集团占三分之一的股份，换句话说从控股权角度整个光大集团其实就剩下一个占三分之一股份的证券，还不如一个农村信用社。
在那个时候，一方面，国务院批准的方案我得执行，这是组织纪律问题；但是，另一方面，我又不能机械地执行，机械执行了光大就不存在了，几万人就没饭吃了，我无法向广大员工交代，无法向历史交代，无法向社会交代，这其中就有一个“度”的把握。记得当年我来光大后正值香港“光大控股”成立十周年，要在香港办一个招待酒会。因为我要到香港参加这个招待酒会，不可避免地要面对媒体的提问。关于对外口径问题我就给国务院写了个报告，表示坚决执行国务院的方案，同时提出在操作方法上进行一些技术性处理，分步实施、内外有别，先境内后境外，在境内重组改革完成以后再解决境外的问题，香港企业按照“机构不动、业务不变、人员不减”的方式对外讲。这个意见上报后，由于是一个回答媒体口径的技术性问题，很快从秘书长到总理都画了圈。画了圈后来我们就按这个执行了。因为这个“圈”同原来的“方案”不一样，后来就有人开玩笑说我是“打马虎眼”，“打语录仗”。不管你说什么我通过这种方式先将香港企业稳住了，最后把整个光大救活了。
也正是在这个过程中，我也慢慢摸索出“中药调理”的道理，体会到中国没有一说就成的事，中国也没有绝对办不成的事。所以在复杂的改革重组过程中，我们总体坚持“中药调理”，当然“乌龙指”的时候也用过西药，但总体是“中药调理”，或者说“中西结合，中医为主”吧。这样调理得差不多了，国务院根据实际情况对光大重组改革方案又进行了调整，通过先后五轮的调整，最终有了今天。
《当代金融家》记者：很多人说别人讲金融听不懂，您讲金融几句话就听懂了，比如前面说的“度”和“道”，您一解释一想想还真是那么回事。请问怎样才能把复杂问题讲明白,能结合光大的情况谈谈吗？
唐双宁： 中国人讲“大道至简”。我曾经讲过一句话：“把简单问题说简单是初级水平，把复杂问题说复杂是中级水平，把复杂问题说简单是高级水平，把简单问题说复杂是没有水平。” 我看网上流传着一些“一个省委书记收藏的短信”、“名人名言”，其实是我的一些内部讲话内容，比如“1.小胜靠力，中胜靠智，大胜靠德，全胜靠道，道乃德、智、力之和。2.长跑比赛往往开始领跑者当不了冠军；错误往往是在急中产生的。3.能战胜敌人的是英雄，能战胜自己的是圣人；英雄战胜敌人，圣人没有敌人。4.能干事不是本事，不出事不是本事，能干事、干成事、不出事才是本事。5.上等人不动声色干成事，中等人忙忙碌碌干不成事，下等人大轰大嗡干出事。6.一等人在位就明白，二等人退下才明白，三等人到死不明白。7.一等人有本事没脾气，二等人有本事有脾气，三等人有脾气没本事。真威不怒，发怒是用别人的错误惩罚自己。8.让人心服口服，上也；心服口不服，次也；心不服口服，更次也；心不服口也不服，最次也。9.要想自己存在就得让别人存在，树砍光了，斧头也就没有把了。10.政治是暂时的，经济是长远的，文化是永恒的。”这事儿我说他们抬举我也行，说他们知识侵权也行，但不管怎样，说明这些话得到了社会认可。当然我也知道“知易行难”。我们这代人从小就喜欢读《矛盾论》，我曾读过几十遍。一些事情的哲学思考，一些语言的提炼，都是那个时候练就的。不客气讲，我十几岁就是我们工厂的“大笔杆子”，出席全国会议的材料都由我执笔。说到《矛盾论》，《矛盾论》中讲的矛盾的一般性寓于特殊性之中，也就是说在不同的具体事务当中，蕴含着一个共性的规律，我们必须顺应规律。其实规律就是“道”。我这几年在光大讲工作思路和工作方法时，讲得比较多的就是“度”和“道”，讲“度”是“道”的数量界限，“道”是“度”的质的升华。我想这些如果真从心里弄明白，会受益无穷的。
你让我结合光大的实际谈谈怎么讲话能让大家听得懂，我说，越简单就越能听得懂。我讲过什么是“水平”，我说“水平”实实在在讲就六个字：干成事，不出事。能干事，但干出事不行；不出事，但干不成事也不行。具体怎么能干成事，怎么不出事，情况千差万别，又在不断变化，只要记住这六个字，在具体工作中根据自己的实际情况，自己把握就是了。
企业管理艺术之“不忘初心”
《当代金融家》记者：光大从一个资不抵债、濒临破产的困难企业发展成为今天的大型金融控股集团，很不容易。在领航光大的十年中，您有无一些特别的“秘籍”或“枪法”？您如何看待自己的领导艺术？
唐双宁： 光大走到今天，当然是靠大家努力，靠各方面支持。我在2015年光大重组改革完成后曾正式明确提出“四点共识”，其中第一条就是，光大取得的成果是几代光大人的共同努力，因为有前人的探索，才有后人对道路再选择的机遇。经营好一个企业既要靠体制也要靠人，这也是我提出“人本经济学”概念的初衷；另一条，光大改革重组的最终成功，是班子成员、广大员工的共同努力，更是党中央、国务院的正确领导和各部门支持的结果。同时从我的角度来讲，就你提到的“秘籍”和领导艺术，我想谈谈毛泽东的思想，毛泽东的思维方式，毛泽东的气质魅力，毛泽东那一代人，包括周恩来精神，对我们领导班子，对我们改革发展的潜移默化的影响。
可以说毛泽东的哲学思想对我的影响是最大的。他讲的“矛盾的双方无不依据一定的条件向其相反的方向转化”这句话我从十几岁背到现在，正是这句话的影响，使我到光大后能看出“难到极处就是‘易’”。四年前光大证券“乌龙指”事件发生时，当时可谓“黑云压城城欲摧”，而这时光大银行又要在香港H股上市，之前又出现“钱荒”，可以说面临着一个大厦将倾的严峻形势，那时我默念最多的就是毛主席的“当天空出现乌云的时候，我们就指出这不过是暂时的现象，黑暗即将过去，曙光即在前头”，就是这段话使我们挺过来了。
毛泽东的党建思想对我们的影响也很大。就像前面说的，我刚来光大的时候，按照原有方案，光大仅剩一个占1/3股份的证券公司，实际等于解体。光大对所属企业基本都没有控股权，在“股权为上”的年代怎么管？怎么办？习近平总书记在庆祝建军90周年大会的讲话中指出，“党对军队绝对领导的根本原则和制度，发端于南昌起义，奠基于三湾改编，定型于古田会议，是人民军队完全区别于一切旧军队的政治特质和根本优势。”这三个地方我都专门考察过。到光大后我还带着问题第二次到古田会议会址考察。我受毛主席党建思想的影响，认识到只有加强党的领导才能使光大找到出路。加强党的领导不是虚的，怎么加强党的领导把光大搞好？我讲一件事。当时我们向中组部申请将“两管两兼”写进了光大改革重组的文件中。所谓“两管两兼”，就是光大集团党委管理光大银行党委，管理光大实业和光大香港的党委；光大集团的党委书记、董事长兼光大银行的党委书记、董事长，光大集团的另一名领导兼光大实业和光大香港的党委书记、董事长。没有股权，我们有“党权”。在“股权为上”的年代，我们就是靠这个“党股”管干部、管方向，保证了人心不散，方向不偏。中央给了这么一个政策，我们依靠这个政策抓特色党建，打持久战，才有了光大的今天。
毛泽东军事思想影响方面，前面讲过《论持久战》，《论持久战》的核心思想就是将抗日战争分为战略退却、战略相持、战略反攻三个阶段。鉴于光大改革重组的复杂性，我们一开始也是“先以空间换时间”，让出光大银行、光大实业、光大香港的控股权，通过“战略退却”让银行等主要企业获得注资，恢复业务发展；然后经过“战略相持”，壮大自身实力，经过一系列“小胜”并最终积为“大胜”；再通过“战略反攻”“换回空间”，重新拿回对各个企业的控股权，实现了改革重组的成功。
毛泽东那一代人——周恩来精神的影响。谈到毛主席，就不能不谈周总理。他们两人在我们党的历史上可以说是相辅相成，缺一不可。“周恩来精神”可以说博大精深，核心就是“顾全大局、忍辱负重”。当时中央领导同我谈话，让我来光大，我确实有畏难情绪，但后来一想周总理难不难？“文化大革命”的时候难不难？不是更难吗？正是“周恩来精神”给了我勇气，使我来到光大。在具体工作中，我们关心基层员工，福利待遇向一线倾斜，薪酬从2008年起就开始推行“减上增下”，干部实行公推，并形成了“让”的文化，当时有的领导干部从大局出发，主动让出自己的职务。在跑官、要官盛行的情况下，能够顾全大局，让出自己的职务，这容易吗？可以说，“周恩来精神”每时每刻都影响着我，影响着光大，为光大走到今天提供了强大的精神动力。
我还要说说长征精神的影响。大家知道我重走过长征路，对长征做过一些考证。我把“长征精神”概括为“坚定的信念、顽强的意志、严格的纪律、不怕牺牲的斗志、尊重实际的作风、众志成城的凝聚力”。光大因资不抵债濒临破产，被迫于2007年进行改革重组，实际上相当于在市场“围剿”中走上长征之路。其间，先后制定修改了五次改革重组方案，相当于对长征落脚点的艰难选择。2013年国务院最终同意保持光大的完整性，解决全部历史遗留问题，理顺各级股权关系，不啻于光大的“哈达铺会议”，找到了陕北这个落脚点。此前，我们曾经有过类似于湘江血战、遵义会议、四渡赤水、娄山关大捷这样的经历，2013年的“乌龙指”事件对光大的打击不啻于张国焘分裂路线对红军的打击，但红军最后完成了长征，光大最终完成了改革重组。现在的光大由一个行将倒闭的企业经过浴火重生成为世界500强企业，相当于长征初期的被迫战略转移到实现胜利会师。在实践中我们体会到，长征胜利靠百折不挠的长征精神，搞好国企也需要百折不挠的长征精神。
善弈者之谋势
《当代金融家》记者： 重组改革完成后，光大进入了发展的快车道。近年来，光大大踏步走向全球并购市场。您亦被授予“中国并购终身成就奖”荣誉。请您谈谈光大的国际化现状。
唐双宁： 这几年我们开始走向国际市场，光大银行成立了香港分行、光银国际、首尔分行、光银欧洲、卢森堡分行，并还在布局其他地区。其他企业也在走出去，光大证券收购了香港新鸿基金融，注册成立了光大新鸿基（英国），并正在进行一些新的并购洽谈。“光大控股公司”收购的中国飞机租赁公司已经在H股上市，还收购控股了阿尔巴尼亚地拉那机场100%股权，近年来又陆续投资收购了一批美国、德国、以色列、瑞士等国的高科技领域企业，包括电子可穿戴设备、机器人、航空科技、汽车测试、新能源及医疗设备等，“光大国际公司”收购了新加坡汉科环境公司更名为中国光大水务有限公司并在新加坡成功上市，收购了波兰最大的独立固废垃圾处理商Novago。其他企业也在积极推进相关并购⋯⋯我们的规划是把香港作为主要跳板，积极量力，尽快完成全球布局。
三个30年之情怀与愿景
《当代金融家》记者：外界看您，会说“他是一位金融家，一位书法家，一位画家，一位诗人，一位党史研究专家”，对于这些多重身份中，您曾用“一个真正的金融家首先必须是一位哲学家”来回应。如今，即将向光大十载挥手，站在新的节点上，您如何定义您未来的身份？能否与大家分享您下一步的情怀与愿景？
唐双宁： 我现在的本职工作当然还是金融，从大学毕业算起，三十多年我一直没有离开过这个行业。同时，我也喜欢文史哲，我们上面谈到红色文化，还有中华民族优秀传统文化，没有展开提及，这些优秀传统文化都给我个人及光大改革发展带来了很多有益启示。回答你的问题，我想说，我人生头一个30年像大多数人一样，上小学、中学，赶上“文化大革命”，在工厂当工人，当过工厂的党办秘书，恢复高考后，又考入大学，总之主要是在学习、在工厂工作；第二个30年，主要是在金融的不同领导岗位工作，这个经历大家都知道；第三个30年，我希望自己能够在文化艺术方面实现一个“新我”。
我认为经济是一个国家的躯体，文化是一个国家的灵魂。在物质与精神文化的关系上，我们首先要进行物质生产，发展经济，否则就没有产生“灵魂”的物质基础； 同时要弘扬我们的文化，“体”要生“魂”。只有躯体，没有灵魂，是植物人，是行尸走肉；只有血肉丰满又有灵魂的人，才是一个完整的人。
从具体企业讲，大的方面企业要有自己的企业文化，这十年我实际很多精力在打造光大的企业文化；从小的方面讲，企业领导人有文化素养也能给企业带来实实在在的收益。我举一个例子。2012年，当时光大银行争取H股上市过程中，在境外寻找基石投资人。在与台湾富邦集团谈判中,我们希望他们出一亿三千万美元，他们坚持只出一亿美元，双方陷入僵局。会谈期间用餐,他们的负责人蔡明忠、蔡明兴，在悬挂着的我的狂草书法“不到长城非好汉”前驻足良久,欣赏赞叹。我当即决定将这幅作品相赠，对方后来表示也将原拟投资一亿美元增加到一亿三千万美元。大家开玩笑说我七个字价值“三千万”美元，平均每个字“430万美元”!
最近我们在欧洲的子公司“光银欧洲”和卢森堡分行开业。卢森堡首相贝泰尔及各界名流数百人出席揭牌仪式。我同首相、财政大臣、中国大使共同“剪彩”，并同贝泰尔首相、财政大臣、金融监管委员会主席、中国驻卢大使先后致辞。首相在致辞时说上任后收到的礼品都放在仓库，只把上次来华访问时我送的双马画挂在办公室了。仪式上我也向卢森堡博物馆捐赠了我的书画作品。卢森堡政要及各方代表都说我们的开业活动用企业董事长自己的精湛艺术品助推，是全世界独有，其他开业不是领带就是红酒。足见欧洲人对艺术的喜爱。欧洲权威人士也表示，如此高档（指嘉宾规格）、高雅（指企业文化艺术）、深刻（指同时举办了中欧发展论坛）又简朴的开业仪式，全球没有一家银行能做到。
我开玩笑说，在光大我是既卖身又卖艺，我的书画成了我们最好的公关礼品，节省了大量开支。
那么回过头来说，这么多年我主要是做金融工作，同时在经济金融理论、哲学、党史等方面也投入了一些精力。大家也知道我在文学艺术等方面也有极大的爱好。我认为这些同本职工作都是相通的，都是能够相互促进的。因此，我希望后一个“30年”能在文学艺术方面找到一个“新我”，至于能否还活30年，能否找到，顺其自然，尽人事而听天命吧。
《当代金融家》记者：习近平总书记也提到要把跨越时空、超越国度、富有永恒魅力、具有当代价值的中华文化弘扬起来，把继承传统优秀文化又弘扬时代精神、立足本国又面向世界的当代中国文化创新成果传播出去。您如何看待面向世界传播中华文化这一课题？
唐双宁： 从世界历史看，军事的力量可以占领一个国家的领土，经济的力量可以占领一个国家或地区的市场，但只有文化才能占领人心。从这个意义上说，“政治”是暂时的，经济是长远的，文化是永恒的。
今天，人们谈及西方文明，往往言必称希腊，并将其源头简化为“希腊文明”。实际上，所谓的“希腊文明”是由古巴比伦文明和古埃及文明等共同作用下孕育的“泛地中海文明”，涵盖了包括地中海东南岸、小亚细亚半岛、巴尔干半岛、亚平宁半岛和地中海岛屿等广大地区。到了19世纪上半叶，英、法、俄、德等西方国家推动巴尔干独立运动，才出现了希腊国。在全球殖民的背景下，为对西方蛮族进行文化包装和实现对全球的文化渗透，遂将“泛地中海文明”“改装”为“希腊文明”。当然我要说明一下，西方文明虽然有包装嫌疑，但西方文明确实有许多值得学习敬佩的地方，我很欣赏西方文明中的精华部分。这里我是说中华文明顽强的生命力本身就是一种强大的“文化自信”。中华文明当然需要与世界一切先进文明借鉴融合，不断创新，但不需要“刻意包装”。中华文化又可以分为优秀民俗文化、艺术文化、文学文化、思想文化，这些都应当分领域、分阶段地加快走出去步伐。过去走不出去是因为我们经济落后，现在经济已经走出去了，为文化走出去创造了条件，只有中华文化走出去，才能让人心服，才能真正使中华民族自立于世界民族之林。
