让客户无法抗拒的商业模式：从0到1，打造爆品_

导读：市值战略专家张奇，在进门财经APP给大家分享一个新鲜出炉非典型的市值管理案例。一个刚挂牌的新三板企业，邀请专业团队做市值管理。经过现场诊断，专家的建议是摘牌，并且重新定位核心业务，剥离瘦狗业务，制定三步走战略，冲击5年10倍翻的战略目标。这背后的故事是怎么样的？对我们有什么启示？

本文出自进门财经APP－财经路演直播平台的直播实录，如需转载请注明出处。

产业升级，从0到1

提到新三板，大部分企业家关心的是怎么融资。其实，新三板是国家为了传统企业转型升级推出的配套措施。对于新三板服务机构也好、企业家也好，一定要拒绝浮躁，回归初心，那就是在新常态下推动我们企业的战略转型和产业升级。产业升级的本质是什么呢？二次创业。因为企业是社会的一个器官，靠产品来刷存在感。因此，产业升级是以产品的升级为单位的。

每一个产品都是有生命周期的，很多人都用着苹果手机，这是一个非常棒的产品，但也是有明显的产业周期。Iphone是什么时候推出来的呢？2007年。最经典的是哪一款呢？iPhone4，2012年推出。每隔5年企业都会进行一次产业升级。换句话说，2012年开始苹果手机进入下滑趋势了。

包括小米也一样。小米现在出现了很多的争议，从产业周期的角度来看也非常正常，作为一个2011年推出来的产品，今年刚好也经历了5年。

怎么判断我们的企业应不应该进入产业升级呢？这里我跟大家分享一个方法。

这是一道测试题，我把它叫做“价值测试”，平时开玩笑也叫“真爱测试”。当企业对产业周期把握不准的时候，我们就可以用这个测试题跟客户进行一个互动。我们可以问我们的客户，如果以后不能继续使用我司的产品，会是什么感受。给我们客户四个选项，第一是非常痛苦，第二有点头痛，第三是没有关系，第四是无所谓。看看我们客户选哪一个的比例会比较高。

很多新三板的企业都做了这个测试，大部分时候，选二、选三的会比较多。价值测试的结论是什么？其实我们不看二、不看三，也不看四，我们就看选一的比例。如果选一的比例能够达到40%，那这个产品其实是一个很好的产品，对客户有巨大的价值。用互联网的话来说，是一个“爆品”。如果说选一的比例达不到40%，我们的产品很可能不是一个”爆品“而是“库存”了。

产业是1，金融是0

接下来我想跟大家分享我们的第二个观点：产业为本，金融为器。

如果我们的产业本身是个好产业，我们的产品是一个好产品，这个时候想融资，会容易很多。我们产业一波一波的升级，才能带动市值不断地上升。当我们的市值不断地上升，我们就能够掌握主动权，我们能够利用高估的市值从市场募集大量资金，反过来推动我们产业进一步地去创新，去并购，去实现全球化。这样的话，产业和金融会构成一个相辅相成的良性循环，这就是我们说的市值战略的本意。

简单来说我们概括成两句话，就是：业绩驱动市值，金融重构产业。

接下来我简单分享一下我们的方法论。七个字：聚焦、聚焦、再聚焦。道理我们都知道，问题在于聚焦是一种能力而不是一种口号，不是我们想做就能够做到的。

到底怎么做呢？产业升级的路线图，分为三个阶段：

第一阶段是从0到1，解决价值的问题。我们这个产品有没有给客户提供巨大的价值，有没有满足客户一项未被满足的需求，做到竞争对手无法替代的程度？如果没有，我们首先要进行价值创新，要打造出一个让客户无法抗拒的好产品，这就是爆品。

第二阶段，从1到N，解决增长的问题。我们怎样引爆团队、引爆市场，也包括引爆资本市场，从而快速地成长？从0到1快不得，从1到N慢不得。

第三阶段，从N到无穷，解决持续的问题。凭什么这个事情只能我们做，而别人不能做？我们怎么样建立护城河，在河里还能够养上鳄鱼，打造决定性的竞争优势？

产业升级这三个阶段，是一个不断循环的过程。当我们的产品逐渐平庸之后，当整个行业的水平都提升之后，我们可能又要再次归零。企业家的命是很苦的，每隔五六年都得重新再来一次，生命不息、创业不止，只有这样才能基业常青。

案例解析

简单地分享了一下我们的市值战略的哲学和方法论之后，接下来给大家分享一个案例。

这是一个新鲜的案例，A公司找到了我们，说他们刚刚拿到挂牌新三板的批复函了，非常开心，请我们帮助他们提升市值。于是我们团队就到这个企业做了一个调研。我们发现这个企业有十几项业务，挂牌新三板的是其中一个子公司，做广告代理的。而这个公司最早是做水族箱的，从2003年开始，中国的水族箱行业集中度很低，他们也算是一个领导品牌。

水族箱下面需要有托盘的，其中最贵的一种材质是红木的，所以他们开始做红木水族箱。这算是一个爆款，占了销售额的20%。慢慢地董事长对红木感兴趣了，开始做红木家具。他们发现红木家具货值比较高，不能走物流，要自己运输，所以又搞了个物流公司。

做了这么多的产业以后资源越来越多，经常要做一些广告，于是就做了广告代理公司，挂牌新三板的就是这家公司。董事长的观点是，我们的客户基本上都是高净值人群，不管是买高端水族箱的还是买红木家具的。所以他又增加了红酒的业务、珠宝的业务，还投资了一家马术俱乐部。这个老板可谓是爱一行干一行，一共投资了13家公司。

我非常好奇地请教董事长：你的客户都是高净值人群，他们也得吃饭，是不是准备再去建一个饭店呢？而且他们也要住宿，是不是准备建一个酒店呢？没想到董秘回答了，“对啊，我们还真考虑做这件事”。

这家企业犯了两大毛病。

第一个是“注意力紊乱症”。如果说我们真正有这么大的实力，那我们也可以进行一些多元化，但是多元化的关键是十个字：多元化控股、专业化经营。

这个集团现在是多元化经营，而不是多元化控股，因为即使是广告公司的具体业务问题还得来问董事长。我问董事长一个问题，马术俱乐部到底要怎么经营你知道吗？他不知道。那么中国能不能找到一个现成的人才把这个做好？他说好像很难找。那就对了，马术俱乐部还是一个比较新鲜的事物，怎么能够找到现成的人才呢？准确地说，他们不是多元化经营，而是多元化创业。因为很多业务都是创业项目，都是从0到1。每进入一个新的领域其实都是在树立一批敌人。当地也许没有其他的马术俱乐部，但是有高尔夫球场，是不是在抢他们生意？难免越来越忙、越来越累。我们建议：马术、酒窖、珠宝等业务，立刻退出。董事长犹豫了。

第二个是“越战综合症”。美国人一直在反思，在越南打了几十年，死了这么多人、花了那么多钱，到底是为了什么呢？不知道。既然开始了，就要接着打下去。错误一旦开始，我们就只能把这个错误继续下去，这就是“越战综合症”。

要治疗“注意力紊乱症候”和“越战综合症”，方法只有一个：聚焦。

一定要回归主业。我问董事长一句话，你到底是想多干活呢还是想多挣钱呢？他想了一下告诉我当然是想多挣钱了。同时进军十几个领域，能把公司做到十个亿吗？在场的高管都摇头，连说压力好大。如果只做水族箱有没有可能做到十亿？大家回答：水族箱全国的生意是千亿级的，不要说十个亿，做到几十个亿都有可能。毫无疑问，主业就是水族箱。那么，已经挂牌的广告公司呢？

进一步探讨，我们发现：挂牌公司的经营方向上有重大的漏洞！因为拿客户的订单太难，所有的业务人员都绕着客户走。他们首先去拿媒体资源，拿到了媒体资源，然后他再想办法求客户把订单给到他们。媒体强势，客户更强势。我和挂牌公司的负责人开了个玩笑：客户是爷爷，媒体也是爷爷，你两头遇到的都是爷爷，就你在中间装孙子是吗？显然，广告公司毫无话语权可言。

聚焦水族箱，就意味着这个刚拿到挂牌批复的文化传媒公司其实不用挂牌了。想到我们被邀请过来探讨广告公司的市值管理，我难免觉得啼笑皆非！当然，如果一定要挂也可以，第一必须要有独挡一面的人才来经营这块业务。第二，必须要有新的业务模式。必须真正发挥出他们媒体传播的专业能力，能够锁定特定行业的客户，然后“挟订单以令资源”，这种模式他们才会有比较好的盈利性；也只有这样的模式，他们才能对特定行业的客户需求把握非常好，才有可能到全国去复制，广告公司才有可能做大；才有可能建立竞争的壁垒，因为聚焦到特定的行业了。

只有产业升级才有可能做好市值管理，否则的话就是为了挂牌而挂牌，为了市值而市值了。董事长还不死心。他提出：是不是应该把水族箱或者是红木家具装进这个广告公司呢？我就问他：装进去的目的是什么呢？回答不上来，他知道这是为了装而装。

那么红木家具呢？红木家具是2012年才开始做的，开了一个直营店就在当地市场卖。我关注到：直营店毛利是35%。而水族箱毛利是30%。表面上看红木的毛利更高，但是实际上红木是零售毛利，而水族箱是批发毛利。看来，红木家具并没有他想像的那样具有多高的附加值。更何况，分散在全国各地的水族箱经销商800多家，已经有了一定的扩张基础。

结论：聚焦到水族箱。中国的消费正在升级，水族箱代表了一种高品质的生活，这个市场是有的。问题是我们该如何去做。

董事长问，我最近又高薪引进了一个人才，做电商的。线下的生意越来越难做了，我准备通过电商把我水族箱的业绩做起来，怎么样？

答案是否定的。我们先想想到底线上什么样的产品卖得好？结论是，只有标准品才卖得好。最早搬在线上的是什么产品？在美国亚马逊把书搬到了线上，中国当当网也是把书搬到了线上。为什么书是第一个大规模搬到线上销售的商品呢？因为书是最标准化的产品。

第二个呢？京东卖的3C，3C也是标准化的产品。还有什么呢？凡客，他把男人的衬衣搬到网上去了，很快就成长起来了。男人的衬衣也几乎就是标准化的产品。但是同样是做服装的，女装搬到网上去之后就很难做大，因为女装是个性化的产品。即使是韩都衣舍，被马云大力扶持的一个品牌，也才做了十几个亿。而线下的女装品牌，比如我们曾经辅导的秋水伊人，都有几十个亿了。

我们发现，凡是能够大规模在网上销售的一定是标准品。凡是个性化的商品，凡是需要服务的商品，依然是线下卖得更好。那么水族箱是个性化的商品还是标准化的商品？显然我们是个性化的商品。

今年一季度数据出来以后我们发现这个手机品牌的排行榜发生了变化，卖得最好的是三星、苹果、华为，小米现在跌到了第六。第四和第五是谁呢？第四名叫vivo；第五名是OPPO，背后有一个共同的投资人，就是原来步步高的段永平。之前大家可能都没有注意到这两个品牌，它们就是通过线下做起来的。

虽然小米手机在网上卖得很好，但是中国大部分的手机还是在线下卖掉的。vivo和OPPO通过与线下的终端结盟，甚至进行了一些换股的操作，从而锁定了这些终端的销售能力，逆袭超过了小米。小米也意识到了这个问题，准备大量开建体验店。华为的零售店则遍布全球。

OPPO和vivo的例子告诉我们线下是完全是可以做好的，怎么做呢？董事长说，最重要的是产品，我现在天天到生产线上抓，让他们研发一个爆款来，但是我一到生产线上就没时间抓销售了，我一抓销售就没时间抓生产了，所以就乱得一团糟。我说这个董事长您一定想错了，道理非常简单，只有厨师才觉得菜的味道是最重要的。海底捞在餐饮行业做得这么好，是不是因为它的菜品比小肥羊更好吃？不是。当然他的菜品也不比别人难吃。海底捞早就发现了这一点，川菜嘛，又麻又辣，吃到最后你的舌头啥都尝不出来了。

必须重新定义我们的客户。把产品做好，其实是自说自话。如果我们是一个真正的零售商，我们可以谈品牌，我们也才可以谈产品。但是到今天为止我们就是一个批发商，我们的客户并不是最终的消费者，而是经销商。

我问董事长一个很简单的问题：如果你到7—11买早餐，请问你是冲着这个早餐的品牌去的，还是冲着7—11去的？他想了一想说我是冲着7—11去的。

什么叫零售商？零售商就是你有本事搞懂消费者的需求。你有本事开直营店，而且开一家活一家，你能够把直营店的零售业务作为一个主营业务，你才是一个真正的零售商。至少现阶段，这家企业就是一个批发商，而且还不是一个好的批发商，因为他天天对着经销商谈产品，说我们的产品如何如何好。

我们对着经销商应该谈什么？一切不以经销商赚钱为目的政策，都是耍流氓。我们要卖给经销商的是一个赚钱的工具、是一个解决方案。关于这一点，我认为理解最透彻的一家企业，叫做海澜之家。

海澜之家目前是中国男装上市公司里面最赚钱的一家公司，现在引起了很多其他行业的关注。我是海澜之家一个长期的观察者。海澜之家2002年才成立，2008年才开始发力。他的模式就是男人版的优衣库，“高性价比“+”自选式购物”，广告语大家可能熟悉“海澜之家，男人的衣柜”、“男人一年逛两次海澜之家”。因为男人的衣服没有那么讲究，分为两种，一种是厚的，一种是薄的，一年两次就好了，这简直说到男人的心坎上去了。

海澜之家2008年的时候开始快速扩张。2008年早就不是连锁加盟的黄金时代了，但是海澜之家深刻洞察经销商的本质：经销商是一个投资人。经销商为什么要来加盟我们这个水族箱？他买了水族箱回去不是吃的也不是喝的，是赚钱的，所以投资者最关注投资回报率。海澜之家给了加盟商一个无法抗拒的黑手党提案：加盟海澜之家，五年包赚一百万；赚不到，补给你！这是海澜之家的加盟政策，也是一个解决方案级的爆品。

从2002年开始到现在已经扩展到4225家加盟店了，而且加盟店位置特别好，全部都是主流商圈、黄金位置、一楼、临街、独栋店面。因为位置特别好，生意也特别好，开一家活一家。所以海澜之家获得了这么高速的发展。

海澜之家跟加盟商之间真的是一个战略合作伙伴关系。加盟商把最好的位置拿出来，海澜之家把品牌注入进去，一起到市场上去赚钱，赚了钱大家一起分。但是加盟商说我不懂这个服装生意怎么做，海澜之家说没关系，你不懂没关系，你也千万别懂，你真懂了也千万别掺和！在当地招管理人员和导购，全部送到海澜之家总部来培训。因为男装也确实特别标准化，所以海澜之家可以大批量地来帮加盟商复制人才。

海澜模式，用加盟商的钱，管出了直营店的水平，被誉为“类直营模式”。而且也是一种轻资产的模式，所以他的质量又好，扩张又快。

它山之石，可以攻玉。最后，我们给到董事长一个“三步走”的战略：

第一步，做好经销商。每个地级市锁定一家最专业的经销商跟我们成立合资公司，这一步完成以后我们就能够完成10个亿的业绩，而且我们成功转型为零售商。

第二步，做好品牌。有了第一步的基础，我们就有了做好品牌的底气。否则所谓的品牌就是一句空话。我们要了解消费者的需求，成为水族箱的第一品牌。

第三步，做好资本市场。这个过程当中，我们会在适时的时候进行挂牌，定增和并购。投资人，跟我们的目标客户也是高度重合的。这样我们既会赚到市值也会赚到销量，完全有机会打造水族箱行业的明星股。

这就是我们定下的五年“三步走”，以产融互动为核心的市值战略。