一、当前商业银行客户分类及客户关系处理的现状
众所周知，客户是商业银行生存和发展的基础，核心客户则是商业银行可持续﹑高质量科学发展的战略资源。在当前各家商业银行金融产品趋同，科技水平相当，管理水平和手段基本相似的情况下，所拥有的客户数量和质量，直接决定着商业银行的核心竞争力。
目前，各家商业银行对客户的分类标准不一。有的从规模上分类：如大客户﹑中客户﹑小客户等；有的按客户与银行合作所产生的银行效益来划分：分为有效户和无效户；有的按质量进行分类，如：优质客户、一般客户等；还有的按维护程度分类，如：发展类客户，巩固类客户，退出类客户等；按银行确定的风险控制标准分类，又分为高风险客户、低风险客户等。
按上述标准所进行的客户细分，虽然有利于满足商业银行上级管理行各专业条线管理的需要，但对于指导营销岗位上的员工业务 开展和管理客户带来了不便。作为长期工作在营销岗位的员工，我们认为应当按照“以客户为中心”﹑“客户立行”的角度来定义客户类型及标准，以便更好的指导 商业银行营销类员工更好的拓展新客户，挖潜并维护好存量客户。甄别并淘汰风险客户，以不断增长的有效客户群体来推动商业银行稳健发展。
在以上所有的客户分类中，我比较推崇将客户分为重点客户与一般客户两类。
所谓重点客户，应当指对商业银行有重要影响和战略意义的客户，按照这个定义，我们当前必须澄清以下模糊认识：
一是不单纯以客户规模大小来确定客户是否属于重点客户，规模大的不一定是重点客户，规模小的不一定不是重点客户。
二是不能单纯以客户质量来衡量客户是否属于重点客户，因为目前客户类别的划分标准很不统一，况且客户是否优质，是一个很复杂的衡量过程，很难定性和定量。不像衡量一种产品一样，很容易的按标准进行测定是否属于优质产品，即使国际上通用的ISO9000质量管理体系，也往往只能测定一个生产条线或管理框架的质量现状，并不代表全局或整体的质量。因此，所谓大家口头上所称道的“优质企业”也未必属于商业银行的重点客户。
三是不能以客户现状来判断是否属于重点客户，如：“有效户”﹑“无效户”、“发展类、巩固类、淘汰类”等，这种判断客户的标准作为指导阶段性工作或许有它的现实指导作用，但作为指导商业银行营销人员实现长期战略性营销却有一定的副作用，如果管理措施不到位，则很容易诱发少数员工的投机心理，即为了眼前和短期利益，而忽视长远利益;为了个人和小集体的利益而忽略 商业银行整体的长远利益。
综上所述，重点客户概念的内涵应包括以下特征：
一是从银行角度识别和评估风险程度低且在可控范围内；二是具有行业核心竞争力且可预见的生长性良好；三是具有银企合作的现实性基础及逐步扩大的合作空间；四是银企在可预见的较长合作期内，双方均有利益需求和实现利益的条件。
二、商业银行在处理客户关系中应注意解决的几个突出问题
目前，商业银行在客户关系维护及优化方面尚存在以下误区：
(一)“存款”与“客户”
存款是各家商业银行发放贷款、实现经营的基础，没有存款现阶段商业银行的经营就成为无源之水，因此，商业银行的员工都热衷于“拉存款”，存款指标甚至成为决定员工进退升降的首要考核指标，也成为商业银行分支机构等级管理和经营考核的重要业绩指标，由此带来的问题是，部分商业银行拉存款的不遗余力，导致这种重压下部分员工拉存款的不择手段，甚至采用不正当竞争方式获取存款，虽然银行业监督管理部门三令五申、严格禁止、以及明察暗访，但此问题并未得到 根本性的解决。其原因就在于这种概念导向是错误的，是舍本求末，是只见树木不见森林，这种经营理念所带来的直接恶果就是导致客户存款在各家金融机构间无序、高成本流动，助长了一些客户以存款为诱饵获取不当利益，也诱发了商业银行的不分员工靠非正常手段拉关系走后门、送大礼，不从服务上下功夫，其业绩无论是经营单位还是揽存员工，都可能是短期的，不稳定的，不利于商业银行的稳健经营和科学发展。
当务之急是有关部门应引导商业银行改变传统的“存款利行”的观念，转变为“客户利行”。因为存款来源与客户，现代商业银行的经营也并非只靠存贷利差这一条路，一家商业银行的经营状况也并非主要靠存款这一个指标来体现，只有客户多了、服务好了，存款自然就会增加，员工素质也会逐步提高，以产品和服务赢得客户，才会成为大家自觉的行动，由此所形成的存款才是稳健 的、良性的，这就是所提倡的“客户利行”。
(二)“贵宾客户”与“非贵宾客户”
目前，在各家商业银行几乎都实行了客户分类管理，根据客户给商业银行带来的收益多少来将客户划分为“贵宾客户”与“非贵宾客户”。我认为这种划分是不科学的，同时也是令“非贵宾客户”所不满的，因为按照这种划分，“贵宾客户”只能是少数，商业银行工作人员在服务上已经明显体现出了优越和优惠，如在一些银行 机构，贵宾客户进入大厅，会有专门的银行工作人员引入贵宾室，享受咖啡和小吃，而非贵宾客户则只能在大堂排队取号，喝水也要自己接，询问问题时，大厅服务人员有时爱搭不理，这种感觉是不愉快的，不利于这些占大多数的客户用真诚的心与商业银行合作，以平等的心态探讨双方的合作问题。况且所谓的“贵宾客户”往往是个时点概念，企业高管人员变更了、存款转移了，商业银行也就不把他们认作贵宾客户了，而那些看似对银行贡献不大的“非贵宾客户”，也只是暂时的、甚至是表面性的，如果商业银行工作人员用服务贵宾客户的方式对待他们，其中一部分就会自动转化成为所谓的贵宾客户。
商业银行应改变按“钱”多少来划分客户等级的做法，所建立的贵宾室应该演变为专为有特殊需要或老弱病残服务的专门场所。除此之外，对所有的客户在服务上一视同仁，以实际行动诠释现代商业银行的诚信、和谐文化。
(三)“高风险客户”与“低风险客户”
在一些商业银行常常把资产类客户内部划分为“高风险客户”与“低风险客户”。
大体的做法是，一般性的担保类贷款在内部分类为高风险客户，而把有价证券质押或房地产抵押的客户分类为低风险客户。这种分类方法固然对商业银行内部的管理有一定的指导作用，因为毕竟从最终风险上来统计，质押类和抵押类贷款往往是没有最终风险的，一旦出现风险，是可以通过储值抵质押品来归还贷款的，而担保类贷款则往往需要费时费力，损失率比较高，但从近几年的信贷工作实践来观察，这种分类方法已经越来越暴露出它的局限性，在这种分类原则指导下，一些商业银行及其信贷人员，对待客户采取了两种不同的态度，审查审批和贷后管理宽严不一，服务态度相差悬殊，同时，因为银行本身就是经营风险的特殊企业，所经营的业务无一例外都存在着出现风险的可能，无论采取哪种担保方式我们都不能简单的认为担保类贷款风险就一定大，抵质押类贷款的风险就一定小，在科技手段愈加发达的现实生活中，一些不法分子往往利用抵押物的瑕疵或钻法律的空子来使商业银行的信贷资产遭受损失。
此外，在日常信贷管理中事先按保证方式将信贷客户分为高风险与低风险，则往往误导银行工作人员放松对所谓低风险客户的严格审查与日常管 理，产生麻痹思想，失去控制风险的最佳时机，甚至难于进行亡羊补牢。
(四)“前台”与“后台”
目前在商业银行系统内部，习惯上将营业场所柜面服务人员(会计、出纳、储蓄、结算、大堂经理)等岗位统称为前台人员，而将信贷管理，即信贷操作人员称为后台。这种分类方法虽然在内部业务条线管理上通俗易懂，职责相对较易分清，也方便管理、监督、考核，但从客户关系的处理角度而言，却存在着致命的弱点：
首先它从观念上把员工队伍分成了两类，一类是营业场所的固定服务人员，另一类是从事信贷业务的客户经理，淡化了柜面服务人员的客户拓展意识，往往认为客户的营销和管理是后台的事情，而前台人员只需做好记账、报账、收款、付款等就行了，使客户在实质上成为了营销人员的客户，而非全行员工的共同客户;
其次是使商业银行对客户的整体服务链条断裂，柜面服务人员在考核上往往只关注帐对表平，以不出操作风险为最大宗旨，而很少从客户关系的角度做好柜面服务工作;
三是处于后台地位的客户营销人员，虽然营销来了客户，在自己的职权范围内也进行了用心的维护，但在客户的开户、结算等方面仍需要借助柜面服务人员的配合才能顺利完 成，现在的情况是柜面服务人员往往以遵守规章制度、提高核算质量为最大目标，客户开发与维护人员往往以所营销的资产负债规模作为最大经营目标，目标的不一致性导致了内部协调中往往存在“梗阻点”，出现的直接后果是服务效率低下，前后台人员答复问题不一致，推诿扯皮等。
一家商业银行与一家客户之间，存在的是整体协调关系，无论内部部门如何分工，岗位如何设置，都应该以服务客户为最大目标，在依法合规的前提下，及时便捷的处理客户业务，一个口径对客户，提供“一条龙”的服务。
因此，从整体服务客户的角度，我更倾向于摒弃“前台”与“后台”的称谓，而改成“柜面服务人员”和“信贷服务人员”，以服务这条主线，统领全行员工的思想和行动，使商业银行与客户的关系更加平等、和谐和持续，实现合作共赢。
三、认真处理好客户生长周期各阶段的客户服务。
按照客户生长周期，科学确定客户服务定位，在客户分析中，银行服务人员面对的不仅是客户的大小及经营规模，特别予以重视的还应包括准确判断、识别客户处于哪 一个生长周期，这对于科学确定服务定位十分重要，这涉及一个新的客户分类方法，即首先确定客户是个人型客户、混合型客户、公司类客户(此处占不涉及机关团体客户)。
下面结合客户生长周期理论对三类客户分别加以分析：
(一)个人型客户
即客户主要以自然人个体形式，凭借个人信用与银行发生业务合作往来，这类客户所运用的主要是个人及家庭资产、个人收入以及凭个人关系和影响所能筹集与运用的资产，这类客户的生长周期(仅指金融方面)，一般经过个人资产积聚起——金融意识生长期——低端产品进入期——选择合作磨合期——成熟合作期——高端合作期等等。银行工作人员与这类客户合作时，准确判断其生长周期很关键，选择好了，服务方案不仅更具针对性，合作效率也很突出，否则，不仅事半功倍，也会造成 客户流失、客户不满意等问题。
比如在客户生长成熟期之前，银行的产品推介和服务可能是首先要做到的，而对于磨合期乃至成熟期以后的客户，由于其基本掌握了银行服务的程序和流程，基本熟悉了银行产品及特点，这时的服务就应由浅入深转化，而到了高端合作期，客户可能在服务与收益两方面权衡，能做出独立的服务品种选择了，银行工作人员如在像低端客户那样不厌其烦的推介低端产品和服务只能适得其反，个性方案的设计与应用成为此类营销是否成功持久的重要一环。
(二)混合型客户
所谓混合型客户是指一些在公司中担任重要职务，可以运用和影响公司资源的客户。如一些公有或民营公司高管人员，这类客户既有个人金融服务需求，也兼有公司金融服务需求。由于这类客户具有管理公司业务的经验，因此对个人金融服务的要求比较高，一般处于个人金融类磨合期或成熟期以上生长期的客户。对这类客户的服务银行工作人员应结合公司生长周期一道考虑，既考虑个人服务需求，又要考虑公司金融服务需求，一般应采取根据两方面的征信系统记录、财务状况，结合个人与公司业务综合营销，互相补充和兼顾的策略，而不能单一化，独立的确定服务策略，如对民营企业高管人员的金融服务或公司金融服务均需实行综合营销。
(三)公司类客户
这类客户并非涉及公司高管人员的个人金融服务，而是与混合型客户相比，公司业务比重占绝对地位，银行工作人员主要是基于公司业务的经营管理情况，与这类客户 合作，一般比较容易的识别企业的生长周期，如从企业经营规模，销售收入及利润指标上就能粗略判断企业生长周期，不仅国家宏观经济管理部门有一个大、中、小 企业规模划分标准，还因为任何企业从生长期理论方面讲，都是从小到大发展的(除非特大型企业或国家有关部门投资成立的初始时规模就大)。
从生长规律判断，企业由小到大也是企业家成长的过程。企业是由企业主控制的，企业家的能力与水平往往与企业发展的大与小，病态或健康是正相关，同时，我们注意到，在企业从小到大的发展过程中，对金融服务的需求也是由小到大，由简到繁，由粗到精的，小企业由于规模、管理水平、信誉度及管理人员水平所限，往往在 与银行合作时，银行是强势，企业付出的成本较大，而对于优质中等企业而言，就有一个银企互相选择的过程，而对于优质大型、特大型企业而言，就有了与银行讨 价还价的资本，甚至是是银行处于谈判的劣势，所需要的合作银行必须要尽量满足企业提出的产品、服务及定价要求。
根据 述分析，可得出这样的结论：无论个人还是公司客户，都有独立的生长周期，处于哪个时期，银行就应该提供哪个阶段所需要的产品与服务，制定哪一种服务策略，在银行同业竞争激烈，金融产品日新月异的背景下，准确判断客户的生长周期，设计与提供个性化、差异化的金融服务，是现代银行业市场营销的关键所在，也是正确处理与优化客户关系，实现合作共赢的战略、现实选择。
四、商业银行在处理与客户关系中应着重解决的几个问题
当前，各种成分的商业银行发展速度很快，除国有商业银行以外，各家股份制商业银行加快了分支机构设立的力度，地方商业银行也纷纷加大了跨区域设立分支机构的 步伐，加之原有的合作金融机构，在县市级以上城市呈现了商业银行服务机构林立甚至是隔门而设的密集局面。纵观各家金融机构的门面配置大堂经理服务、客户经理营销，乃至其金融产品和服务手段，却呈现出愈来愈同质化的倾向，这种几乎无差异的服务方式、产品类别、以及服务特点，导致各家金融机构的业务竞争手段趋 向于人脉推动或成本推动的特征。而在其客户关系处理上，却有所忽略。
(一)处理好服务的“名”与“实”的问题
在各家金融机构的宣传口号及服务理念中，都纷纷提出了“客户是上帝”、“信誉至上”等宣传口号，甚至在内部企业文化建设中也极力弘扬这种服务理念，但据我观 察，这种服务理念一部分仅停留在形式上，悬挂在墙面上，甚至是出现在电子屏上，而在实际的操作中，商业银行的工作人员基于国家特许经营的垄断特征，将自己 定义为高级白领阶层，虽然存在着业务竞争但较多的体现在存款揽存和优质贷款客户营销上，而对一般的自动上门的小额存贷款户及一般的门市业务，商业银行的柜台服务人员，服务效率并不高。加之近几年来各家商业银行出于扩大分支机构数量的需要，纷纷加大了在同业中猎取有经验的员工的手段，导致商业银行员工在同业 间流动过快。因此，部分商业银行招聘的新员工，在教育培训未充分合格就开始上岗，对银行的服务理念尚未深入人心，尽管商业银行的硬件设置越来越华贵，服务 口号越来越新颖，但服务上的欠缺与硬件配置呈现出不匹配的现象。因此，建议商业银行务必高度重视加大服务的督察和引导，加大投诉的处理力度，真正培养出一 批代表本行服务特色和服务水准的合格员工。
(二)处理好服务环节上的“点”与“线”的问题
对于商业银行来说，任何一个客户都可以视为一个服务的“点”，而这个“点”需要银行工作人员一对一的提供服务。尽管这个服务人员在初次接触客户时，第一印象 再好，服务技能再高，也不能确保对客户的整体服务是优质的。因为，商业银行出于防范风险的需要，几乎所有的业务操作都需要双人以上配合才能完成，信贷客户 甚至需要柜面服务人员和营销部门的外勤人员共同配合才能完成业务过程，因此，我门认为商业银行在做好客户接待这个“点”上的服务之后，还要认真研究和处理 横向的线条之间(即不同岗位之间)和竖向的线条之间(上下级部门之间)的关系。做到“点”和“线”的统一、和谐，提升整体服务能力。
(三)处理好客户服务中的“正”和“逆”的问题
在商业银行的现实服务实践中，一个{加}客户往往既是银行存款提供者，又是金融资产使用者。虽然有时存在着时空方面的差距，但客户服务确实存在着“正”和 “逆”的服务问题。如果我们把客户以存款人的面目出现称为“正服务”的话，则可以把客户以借款人面目出现时称为“逆向服务”。现在的问题是，当客户来存款 时，往往得到的是比较周到便捷的服务。而客户需要向银行借款时，则服务态度完全变了，客户被迫对银行工作人员笑容可掬甚至逆来顺受，这种局面往往使客户感 受到一家银行乃至同一名银行员工的另一面，这种心理落差已经成为银行客户关系处理中的“顽疾”，因此，建议商业银行从整体服务的角度出发，统筹服务机制， 在管辖行设立可以跨部门协调处理客户服务的“服务总监”，统一解决商业银行服务中从软件到硬件，上级与下级，以及各部门之间的服务“梗阻”问题，从而做到 无论客户以什么身份出现、需要什么样的金融服务，商业银行的每一名员工、每一个工作部门、每一家分支机构都能按照同一种服务理念、同一个服务特色、同一种 服务标准提供金融服务，从而提高核心竞争力。
综上所述，银行客户关系维护与优化是个动态过程，在总的统一的服务原则下，在具体操作中，还必须量体裁衣，一户一策，坚持个性服务与共性服务的统一，在硬件配置、员工服务等方面提供最有利于银行与客户合作共赢、关系和谐的服 务氛围，实现商业银行的健康可持续发展，同时也构建优质、高效结构合理的客户体系，更好地实现发展目标。
来源：理财经理第一频道
