作者：叶露
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约见这位80后总经理时已到晚饭时分，刚参加完一场论坛的他没有丝毫疲惫，拉开椅子坐下后，解开西装扣，打趣道：“我这体重不用管我吃没吃饭，自身脂肪溶解足矣。”
他是新三板创新层企业广厦网络的总经理李壮，名字与身材似乎相称得紧。“身材被夜宵毁了，减肥要提上日程了”，李壮摇摇头，“减掉40斤”。
李壮说，他酷爱旅行，励志要在30岁之前踏遍全国万里河山，事实上，除了台湾，他也确实做到了，360余个地级市都留下了他的足迹；他说最爱的地方是西藏，因为“身体在地狱，眼睛在天堂”。
上图标红旗之处是李壮走过的地方
自2010年加入广厦后，李壮的这6年过得可不简单，一路从部门经理升至总经理，虽缺席了广厦从0到1的历程，却带领着广厦从生存线跨越至小康水平。
不过与广厦的结缘，要倒回到11年前，甚至更早。
巧合，擦肩而过
他说“我学了通信，也学了经管，现在管理一家通信服务公司，专业太对口，不折腾”，而实际上，从学生开始，他就不走寻常路。
高考填错的答题卡让他错失了24分，也错失了北大。进入北邮学习通信工程后，对比高中的学习压力，李壮觉得大学so easy，得换种活法。
于是校级学生会和外出实习成了李壮初识社会、培养商业思维的一级跳板。因自身喜好组建的小型自行车队长途骑行时都想着让耐克赞助。
“我很早就经济独立了，大学那会在摩托罗拉实习，一个月能挣3000”，虽然有时为挣钱逃掉一天的课，但李壮的学习却没掉队，奖学金那栏里总有他的名字，学习、经历积累两不误。
2005年北邮毕业后，大国企向他抛出了橄榄枝，职位是经营计划部主管，直接给董事长、总经理等汇报工作，也正是在这个时候，李壮遇到了改变他人生轨迹的导师，时任国企常务副总经理、广厦网络实际控制人刘志硕。
“刚毕业就跟着大股东，我这张白纸是他添的色彩、画的思路”，李壮在国企干了两年战略规划的活后发现国企不太适合自己的发展路径，受限太大。
当时李壮还折腾着想上北大经济学院，和学校西门狮子合张影，但苦于学费太贵，400一学分。公司由于是国企体制，也没能给予支持。导火索引爆，2007年李壮辞职。
事实上，老领导刘志硕的广厦网络已经成立了7年，但前6年都处于业务探索期， 做过各类与房地产有关的产品，但没形成清晰的发展轨迹，直到2007年才稍有起色，李壮却没有在这个档口加入广厦。
“刘总建议我去移动等大公司历练一番，并认为当时的广厦网络承担不了年轻人的未来。”李壮加入中国移动，这家公司在后来与广厦网络有着千丝万缕的关系。
2007年9月刚到中国移动时，负责计费系统的设计与研发，因工作业务的转变，李壮浑身的细胞都不适应。经常熬夜身材发福，还天天拉着供应商的高级工程师聊天取经，学习新经验的同时见证了广厦与中国移动的从0到1。
“广厦的主营业务和我所在的部门有很大跨度，我当时虽然无法直接在业务上帮忙，但是可以在思路和方法论上给予广厦一定的支持”。据李壮回忆，当时广厦组建团队准备进军无线基站服务时只有8个人，“我曾经也一起工作了2个月，还做成了几个项目”。
“移动最初是对广厦的业务能力是持怀疑态度的，还特意挑选了十几个难度较大的业务机会给广厦，可令他们震惊的是，广厦在一周内就完成了其中的90%”，中国移动成为广厦通信基站业务的第一个客户，也开启了广厦新的发展时代。
初学者，升级打怪
从2007年拿下北京移动这个客户开始，广厦网络就摸索着强化竞争力的方法，逐渐规范企业行为，做到业务规范，财务规范，税务规范，毕竟在通信基础设施行业大型企业更愿意和规范的公司合作。
中国移动开始与广厦合作后，广厦努力进行技术创新及模式创新，配合移动积极推进“差值服务费”模式，即移动总投资额不变的情况下，供应商如果更好的控制成本，可以将差额以奖励的方式支付给供应商，以提升供应商的积极性。
种种业务创新和模式创新为广厦创收的同时也提升了与客户的博弈能力。2010年广厦越过生存线，公司也由最初的8人扩张至30多人。
而当时还在移动做计费系统项目的李壮发现自己陷入了一个怪圈：每天忙忙碌碌却失去了方向，不知道目标所在。“例如领导的思路的是没有蛀牙，但员工一天刷7遍牙却根本不知意义所在。”
恰逢广厦网络处于上升时期，大股东刘志硕仍念着从前的老部下，2010年以经营性合伙人的方式将李壮收入麾下。
不过，李壮在广厦的路却是依靠大股东“帮忙不添乱”的投资理念自己一步步闯出来的，“广厦的团队负责人都是靠一场场硬仗打下来的”。
最开始李壮从业务发展部经理做起，并接手了公司一个传统业务。当时团队只有4个人，以及一些外围资源，李壮也没有过多压力，研究业务线过后选择因地制宜，该业务线本是战略属性，从挣钱的角度来看并不能带来丰厚的回报。
后来他带领团队主攻创新技术，为公司积累了无形资产，包括组织团队研发搭建基站管理系统、远程抄表系统（目前延庆仍在使用）以及可见光通信技术等。
但可见光通信产业链太大，以广厦一己之力压根撬不动，不过李壮改变策略，与北京邮电大学光通信实验室共同研发，为公司收藏了产业链条上的一些核心技术专利。
“其实这些成绩得感谢广厦的独立核算体系，每个项目都相当于内部的二次创业”，李壮透露，在股改之前，大股东刘志硕与项目组之间一直采取“三七与倒三七”的利润分配模式，“给你一笔启动资金，需达到某个经营目标，达到线即团队拿走三成收益，如果超过设定的盈利线，超过的部分团队可以拿走七成收益。”
这样的激励模式下，广厦的各个项目组都一定向着最高的目标发起冲击与挑战。2012年，已经担任副总的李壮结合企业自身特点，在资本市场摸索，挂牌新三板。广厦网络又进入一个新的发展历程。
上图为广厦挂牌新三板
“当时并不缺钱，只是想规范运营，在通讯基础设施领域规范也是一种生产力，我们希望在一个比较正规的投资空间里成长。”
拉车人，知心酸
从最初的部门经理、副总再到总经理、董事，职位的转变让李壮从业务中抽离出来，又干起了最初高屋建瓴的工作。
“真的就是屁股决定脑袋”，李壮笑道，居其位谋其事，“以前当部门经理的时候总和总经理田总有意见相悖的时候，虽然有时候不能理解，但仍会按照田总的决策执行，最后发现结果总是好的。现在所有的事情汇聚在我这时，我才发现局部与全盘考虑的事情有多么不同。”
当了牵头人之后，每天从睡梦中醒来想着的就是有300多个家庭等着吃饭，正如广厦前独董潘守文所说：“总经理就是拉车的，协调资源，服务员工”。
李壮压了压声音，说“其实我们内部总结了一下，当总经理有三点缺一不可，火热的心、冷静的脑、脏的手”。
2013年广厦通信基站业务刚刚拓展至天津上海时，每天都要计算房租多少钱，小团队20多人的工资怎么开。想要去找当地运营商汇报工作，生生在在门口等了1天才见到老板，也就是为交流那5分钟的业务思路。
另外，在2012年刚挂牌的时候，广厦定位为区域性通讯设施服务商，有30余家竞争对手，从目前的发展来看，广厦已经突破了北京单一地理位置的限制，业务拓展至上海、天津、广州等地。
北京地区当年的竞争对手留下的已寥寥无几，“我们是一支有狼性的队伍，不能给竞争对手有任何喘气的机会”，广厦甚至以购买资产及业务兼并的方式招揽一批原先的竞争者。
值得注意的是，3大运营商在2014年合资建立了通信设施服务公司，俗称“铁塔”，2015年便与广厦达成战略合作，这将成为广厦未来重要的战略机遇。“这中间肯定有广厦是中国移动优质服务商的原因，不过广厦跟铁塔的关系需要在未来进一步加深，以创新的思路和模式展开全面合作，在大同的世界中创造大不同。”
上图为2015年广厦大家庭（部分）
随着广厦网络在通信基础设施业务方面的日渐成熟，2012—2016年年均营收增长率超30%，李壮开始与公司经营团队一并思考未来的转型之路。2014年，已经担任公司董事长的田总亲自挂帅，以内部创业的方式，设立子公司广网互联，并切入IDC业务（注：互联网数据中心）。
在李壮看来，广厦在传统基础业务上的改变均属于因技术进步而取得的微创新，比如与广电及铁通等推出的小微型基站，而IDC是云和大数据的家，任何信息的整合都可以通过IDC等物理依托实现。于是公司的另一条跑道被开启。
虽然跨界，却是依托广厦的基础资源及能力开展起来的，此外，IDC业务也将解决受制于运营商的问题，客户不再局限于运营商，“IDC已经签了1亿的合同，但没有1分钱和运营商扯上关系。”
从1到100，还有多远？
都说从0到1开局难，从 1到100又何尝不费功夫呢？
自从担任总经理，李壮工作的时间被逐渐拉长，刚晋升为奶爸的他也无暇关注孩子每一天的成长。另一边广厦正马不停蹄地扩张，“广州、重庆、沈阳、武汉都会推进，广厦经历了从2G到4G更新的红利，5G已经在路上，这个大蛋糕我们才吃了不到一个角，更重要的是基础设施要与IDC项目同时推进，实现1+1>2的效果。”
“我们一直盯着5G的动向”，李壮认为未来5G将会呈现个性化、入户化和融合化的特点，而广厦拥有近4000座楼宇资源，还拥有自己的IDC承载及光缆传输能力，一旦5G到来，广厦将成为最快实现基础设施及服务落地的供应商。
不过与美国电塔发展20年建立7万座基站，足迹覆盖13个国家相比，广厦还有些距离。“大股东曾经让我深度研究过这个公司，资金体量太大，目前新三板还承载不了”，李壮有些无奈，继续说道，“广厦今年的定增成功，但是过程很艰难，接待了100多位投资人，并做了40多场路演。”
广厦网络资本的翅膀只插了一根，起飞还待羽翼丰满。而对李壮而言，更重要的是，如何在与移动、铁塔等巨头的竞争合作中，将广厦网络带向愿景中的百亿市值。
