贝佐斯商业哲学：被抛弃被嘲笑但他如今将成世界首富_

今天环环要讲一个关于选择和坚持的故事，故事的主角是近来最热门的人物之一——杰夫·贝佐斯，亚马逊的创始人、董事会主席兼CEO。

为什么他这么红？且看环环一一道来。

去年10月，贝爷超过巴菲特成为世界第二有钱人，亚马逊表示我们老板↓↓

今年6月，亚马逊宣布137亿美元全现金收购美国全食超市，土豪式进军线下市场，股价蹭蹭上涨3.3%。

随着亚马逊股价飙升，作为最大股东的贝佐斯自然身家暴涨，接下来的几天，关于贝爷的新闻基本上就是和比尔·盖茨的身家差直播……

6月20号，他们俩身家差50亿美元↓↓

6月26号，变成了40亿↓↓

又过了一天，差距又缩小到了36亿↓↓

永远的首富大人比尔·盖茨表示贝爷猛于虎，追赶好恐怖。

别看如今贝爷分分钟亿万上下，他的人生抛物线可比这跌宕起伏多了。看看他时不时的颠笑，还有那锃亮的脑门，我们完全可以想象出：他，就是个有故事的男人。

人们很难想象，那么爱笑的贝佐斯出生时就带着些揪心。他出生时，父亲18岁，母亲17岁，两人都还是高中学生。他们奉子成婚，一年后就离婚了，原因是男方酗酒、熬夜、对儿子不闻不问。离婚后，贝佐斯他爹就彻底抛弃了母子俩，给了一点分手费后就再也没有支付过抚养费。3年后，贝佐斯的母亲嫁给了一个刚移民到美国的古巴男人——迈克·贝佐斯。

虽然是“接盘侠”，但贝佐斯的养父却是对他视如己出，在潜移默化中影响了他的成长。比如养父自学英语、酷爱阅读，这些都成为贝佐斯的榜样。贝佐斯14岁时立志当宇航员或物理学家，16岁时能安装风车、使用弧焊机，高中拿全国奖学金，18岁以优异成绩考入普林斯顿大学，这些都和他“后爸”的影响密不可分。

贝佐斯与父（迈克·贝佐斯）母合照

1986年，从普林斯顿大学计算机专业毕业后，贝佐斯一头扎进了华尔街。当过码字工，做过银行家，成为信托公司副总裁，迎娶同事兼女友的白富美，那时候的他，有钱、有颜、有头发，画风正常中带着点帅。

1994年，贝佐斯偶然进入一个网站，看到了一个数字——2300%，即互联网使用人数每年以这个速度在增长。他意识到商机来了，必须在网上做些什么。他列出表格，上面有20多种可能在网上出售的产品类别，最终卖书成为首选。他也不管父母的不理解，找辆车就往西雅图跑，老婆在路上开车，他就在车上写商业计划。

1995年，亚马逊公司正式成立，从此，贝佐斯就彻底改名“被作死”，悲催地度过了“永远在亏损，常常被挖角”的20年。亏损主要原因还是贝爷太认真，网站一定要做得细致入微，快递和服务一定要最优质，商品价格低到不能再低，他还会亲自阅读大多数顾客的投诉，并转发给相关员工……

于是，亚马逊的快递费用和耗时都要高于同行业水平，那些年业内都说：在科技圈内，亚马逊的利润率是最低的。

1997年3月，亚马逊在纳斯达克上市，不久后行业大V雷曼兄弟公司就分析：“我们确信，公司在未来的四个季度中，现金流会枯竭。”然后投资人就开始抛售亚马逊股票，股价下跌20%——但是，我们都知道，后来雷曼兄弟破产了，但亚马逊的市值已经逼近了5000亿美元。

其实，除了行业大V，贝佐斯身边人也常常倒打他一耙。首先，贝爷是个非常节省的人，说得难听点就是抠门。他用废弃的门当办公桌，员工也很少有津贴补助，甚至有的员工回家办丧事，他也不近人情地拒绝付薪水。他还不断重申要用心工作、努力工作和超时工作，导致许多员工忿恨离职。

贝佐斯的员工还被其他公司挖角：他的音乐编辑就被乔布斯挖走打造出了Ipod。当年，看着Ipod红遍全球，贝爷心里应该非常不好受吧。所以最后，贝爷下定决心开发不擅长的硬件（Kindle），奋起直追老乔。

2000年网络泡沫破灭，亚马逊的市值缩水到1/7，《哈佛商业评论》写下：“亚马逊，破产边缘。”华尔街的投资者都在骂亚马逊和贝佐斯，纷纷前来要债。

外界看衰，亲信背离，但贝佐斯照样走自己的路，让别人笑去吧。

别人说他的公司是“习惯性亏损”，他就说：“谁说我非得盈利呢？我可是在做一件大事！”

别人让他多学学ebay，不要老是在用户体验上做文章，他说：“最开始我们就是以客户为出发点，现今只是回到起点，为了服务好客户，我们学习所有需要的技巧、开发和建造所有需要的技术。”

也正是这样坚持后，2016年，亚马逊连续5个季度盈利，终结了“习惯性亏损”的命运，超越脸书，成为美国科技巨头市值TOP5！

一个魔鬼老板，一个异想天开的男人，最后靠着坚持，完成了外人并不看好的选择。所以后来他回到母校普林斯顿大学演讲，主题之一就是奉劝学生们抵挡天赋的诱惑，要为自己的选择骄傲。他说：“我选择了那条不安全的道路，去追随我内心的热情。我为那个决定感到骄傲。”

2010年，贝佐斯在普林斯顿大学演讲

今天，贝佐斯已经成为全世界第二富有的人，他的投资从《华盛顿邮报》这样的媒体到Uber等新兴公司，都取得了巨大的成功。他以亚马逊为平台，构建起了一个商业帝国，给曾经不看好他的人狠狠一击。

他用不盈利的哲学告诉世人这样一个道理：放最长的线，钓最大的鱼。出身不佳、商路坎坷，这都不是问题，没看到世界首富之位已经在向贝爷招手了嘛！

杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）在1995年创立亚马逊。20年后的今天，亚马逊市值已经达到3400亿美元，成为全球最大的网络零售商，全球第二大互联网公司，仅次于Alphabet (Google)。

亚马逊的巨大成功也给贝佐斯带来了惊人的财富。贝佐斯目前仍旧是亚马逊的最大股东，在2016年福布斯全球财富排名第5，个人资产净值达452亿美元。

除此之外，贝佐斯是公认的最有远见的CEO。哈佛商业评论如此评价他：

He’s invented a new philosophy for running a business.

一直都对于贝佐斯的“new philosophy”很感兴趣。举一个最直接的例子，如下图所示，自1997年上市以来亚马逊的营业收入呈近指数式增长，但在绝大部分时候，都是在赔钱的。贝佐斯是怎么想的？又是如何说服华尔街和投资人的呢？

数据来源：亚马逊历年财务报表

幸运的是，我们可以找到足够多的资料来了解他的"new philosophy"。描述亚马逊和贝佐斯的书有好几本，大部分都写于2010年以前。公认最新最全面的一本是2013年出版的Brad Stone的"The everything store: Jeff Bezos and the age of amazon"（一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代）。同时，和沃伦·巴菲特一样，贝佐斯也会每年给股东写一封信，阐述过去一年的成绩和亚马逊的主要经营理念和决策逻辑，这样的信件共有19封。此外，我们还可以找到很多他的公开演讲和访谈。

过去的两周，在阅读这些书籍和资料的过程中，常常为贝佐斯的洞见而折服，同时感慨国内似乎没有文章比较系统的介绍这些智慧，所以准备用接下来的几篇文章试着整理一下。今天我们先从战略开始谈起。

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占优战略 vs. 差异化战略

关于战略的一个经典名言

Strategy is all about trade-offs.

作为一个公司，战略方向是高质量，还是低价格？是用不同的产品占领不同的细分市场，还是专注一个市场，做大单一产品以获得规模经济？战略是折中，找到最适合自己的方向。

亚马逊的战略却并非如此，它没有在高质量和低价格中二选一。就像是博弈论里的占优策略（Dominant Strategy），无论竞争对手如何选择，亚马逊都使用它的最佳战略，从不考虑折中：同时提供无限的选择、顶级的购物者体验和最低的价格。20年来，这种战略从没有改变过。

比如2005年Amazon推出Prime，允许用户缴纳$79即可享受免费的快递两日达服务（在当时下单后用户等待的时间普遍在5天以上）。这一项服务在内部一直饱受争议。

如果快递公司单笔订单的成本是8美元，而Prime会员一年有20笔订单的话，那么公司一年的运输成本就会达到160美元，这远高于79美元的会员费。这项服务对公司来说成本太高，没有办法达到盈亏平衡。
—— 一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代

最终，贝佐斯一意孤行。事实也证明，Prime在接下来的几年里取得了巨大的成功。加入Prime的会员在亚马逊的消费额平均翻了一翻，大量的顾客因为这一项服务成为亚马逊的拥趸。Prime成为亚马逊成功甩开Ebay的关键决策之一。

将战略建立在不变的事物上

了解了亚马逊的占优战略后，一个自然的疑问是：为什么将低价、无限选择和购物者体验作为占优战略的核心呢？

在2012年的re:invent大会上，贝佐斯给了清楚的解释：

我常被问一个问题：“在接下来的10年里，会有什么样的变化？”...但我很少被问到“在接下来的10年里，什么是不变的？”。我认为第二个问题比第一个问题更加重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。
在亚马逊的零售业务中，我们知道消费者会想要更低价格的产品，10年后仍然如此。他们想要更快的物流，更多的选择。很难想像，会有顾客在10年后跑来和我说：“Jeff，我喜欢亚马逊，但你们的价格能不能贵一点，或者到货时间再慢一点。”
...所以我们将精力放到这些不变的事物上，我们知道现在在上面投入的精力，会在10年里和10年后持续不断的让我们获益。当你发现了一个对的事情，甚至10年后依然如一，那么它就值得你将大量的精力倾注于此。

将战略建立在不变的事物上，贝佐斯不仅将这种哲学应用在零售业务中，同样应用于亚马逊的明星云计算业务AWS (Amazon Web Services)上。

关于云计算，方向也很直接。对我来说，我很难想像10年后，有人会和我说“我喜欢AWS，但希望它稍微不那么值得信赖”，或者“我喜欢AWS，但希望它价格高一点”，或“我喜欢AWS，但希望你能慢一点改造和提高API”

正是基于这种占优战略，亚马逊在几个关键的领域持续投入精力和资源，建立云计算领域的多项优势。这种战略之得AWS在云计算领域攻城略地，微软Azure、谷歌GCE、IBM Softlayer和阿里云四家的市场份额加起来也不及一个AWS。德意志银行更是预计2016年亚马逊AWS的收入将达到100亿美元。

快速转动的亚马逊飞轮

但是，对于很多人来说，提供低价和提供顶级的购物者体验仍然是矛盾的。其他零售商无法做到，为什么亚马逊可以呢？

秘密就藏在亚马逊的财务报表里，贝佐斯在2002年致股东的信里，也给出了他的答案。其实很简单，亚马逊将大部分与购物体验相关的成本转换成了固定成本，如无限的商品选择，个性化推荐等等。当购物者体验的绝大部分是固定成本时，随着销售额的快速增长，单位销售额的成本占比快速下降。此外，即便是变动部分，如订单履行中的残次品成本，当公司致力于降低次品率时，公司的成本下降，同时购物者体验依然会上升。

和实体经济相比，互联网让上亿的触达成为可能，而当一个公司能够很好的利用其巨大的规模，将变动成本转换成固定成本，会创造巨大的成本优势。

值得一提的是，与差异化战略不同，这种在不同领域叠加优势的战略，往往会产生1+1远大于2的效果。向不同的领域投入资源建立的优势并不是孤立的存在，它们就像是转动飞轮一样，当你启动这个飞轮，之后使用少量的力量，也能让它们互相影响，飞轮越转越快。早在2000年，贝佐斯和他的高管们就发现了这一点：