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突出的国际色彩
AIG(American International Group, Inc.)是全球领先的保险组织，最早可追 溯到1919年，由美国人斯塔尔(Cornelius Vander Starr)在上海成立的美亚保险公 司(American Asiatic Underwriter)发展而来。AIG原身为AIU，即美国国际保险公司，这是一家保险公司会员制联合体，会员公司在世界各地开展保险业务，而AIU则是这些公司的总代理。
正是因为AIG在发展之初就具备强烈的国际性色彩，所以国际化也是AIG日后发展一直发扬的重要特征。目前AIG已在全球100个国家和地区提供保险保障服务和其他支持服务。
AIG历史上可以领导人划分为两大时期:一是以斯塔尔领导的保险时期，这一时 期集团旗下拥有众多不同的保险公司，大力发展国际业务是这一时期的主要特点; 另一时期则由格林伯格领导，主要强化国内保险业务。
目前，AIG主要可以划分为商业保险和消费保险两大业务:商业保险涵盖财产损 失、抵押担保和机构市场业务;消费保险包括退休养老、寿险和个人保险业务。截 止2015年底，AIG商业保险业务和消费保险业务分别贡献营收281.94亿美元和270.69亿美元。分业务来看，商业保险偏重财产损失险业务，占比超过84%;消费 保险业务中个人保险占比最大，为42%。
从地区分布来看，美洲地区仍然是AIG最主要的市场，其中非寿险净保费收入占 比56%，寿险累计保费收入更是高达96%。寿险业务分布不均衡有历史原因。考虑 到友邦保险曾作为AIG下属亚太业务分公司，在2012年为偿还08年金融危机带来的 巨额亏损，AIG出售友邦保险所有权。而友邦保险作为亚太新兴市场的领导品牌，已经是重要的保险公司。但友邦保险过去所取得的成就与AIG的全球化战略密不可分。
浓厚的中国情结
得益于AIG两代领导人对中国的情有独钟，AIG始终对中国市场青睐有加。初代 领导人斯塔尔最初就在上海开始其保险生涯，后任掌门人格林伯格更是为中国的保 险事业发展做出了杰出贡献，荣获上海荣誉市民等称号。
格林伯格执掌AIG期间，凭 借多年职业生涯积累的政治关系，积极与中国政府沟通，多次与PICC合作，为中国 保险市场的启蒙发挥了巨大作用。上海也在AIG的大力支持下，得到了外资投入，并 逐步成为世界金融中心。上海外滩17号友邦保险大厦和波特曼酒店都是AIG开拓中 国市场所留下的印记。
外滩17号友邦保险大厦
上海波特曼利兹卡尔顿酒店
1991年时仍上海市长的朱镕基向AIG颁发第一张外资保险许可证，作为试点允 许AIG全权拥有该保险业务，无需与中国人保合资经营，只是仅限于上海市内经营。1992年，格林伯格亲自拜会时任总理李鹏，并承诺在最初10年内，AIG将不会索要在中国保险市场的分红。
同时，AIG的到来也为僵化的中国保险市场引入活水——曾 经的国内保险销售团队只接受固定薪酬，AIG进入中国后大力拓展代理人制度，并强 化保单销售提成，吸引了大批代理人加入探索保险市场。至今，代理人团队都是国 内保险销售的重要力量。
AIG 经营特点分析
注重成本管控，强调承保盈利
1962年，格林伯格受斯塔尔之托出任美安保险公司(American Home Assurance Company)总裁一职，同时美安保险也是美亚保险公司旗下的成员之一。 当时美国保险行业的费率并不是市场化的，而是根据保险行业协会等机构协商确定， 也就是说，行业的费率并不依赖市场供求，而是少部分专业人士的意见。
这种做法导致那一时期的保费费率缺乏浮动，格林伯格决定改变这一现象，根据风险制定费 率。当时的代理人有相当大的权利，可以自主评估保单风险而确定保费费率，格林 伯格发现绝大部分代理人更在乎保单开出首年的提成部分，因此收回代理人自主评估费率的权利，转为由公司统一评估。这一做法在当时颇有争议，也是AIG从个险产品向商业险转型的开始。
保险利润来源于三差:死差、费差和利差，目前绝大多数保险公司，尤其是国 内寿险公司，更为依赖利差，也就是通过对保险浮存金投资获取的投资收益。然而 在格林伯格看来，保险利润的根本仍然需要回归到承保盈利——也就是收取保费与 风险支付之差。相反，一味追求投资收益不仅会加剧行业的不当竞争，同时也忽视 了潜在风险。(参考国内近期保险理财产品监管缩紧)
当时美安保险公司的费用率高达42%-45%，而行业水平为38%-40%，格林伯格 的目标是将费用率降低到30%。后来在格林伯格严格的战略执行下，美安保险公司 开始超越AIU旗下其他成员公司，费用率也成功消减到31%，至1967年，美安保险 公司资产和保费收入均增长4倍以上。
虽然格林伯格离职后AIG费用管控一度出现裂缝，导致费用率激增，但整体而言 仍要低于国内保险公司。截止15年底，AIG财产损失和递延担保业务费用率为28.8%和27.1%，均低于30%。对比国内保险公司，近年来伴随车险业务的激烈竞争，财 险业务费用率均呈现上行趋势，财险费用率接近40%。从这一点上看，AIG总体保留 了格林伯格时期的良好传统，即注重成本管控，强调承保盈利。
然而，由于AIG多年 来覆盖全球的保险格局，加上应对大灾保险的赔付较大，其综合成本率一直较高。 如05年卡特琳娜飓风导致AIG当年赔付率由78%增长至81%。排除重大自然灾害损 失和非相关会计调整后的综合成本率相对满足承保盈利条件。
“利润中心”与产品创新
上世纪70年代，美国保险代理机构与保险公司之间普遍缺乏有效管理和沟通， 导致一旦业务方面出现纠纷，各业务部门之间往往互相推卸责任，降低解决问题的 效率。格林伯格上台后，大刀阔斧修订旗下保险业务的管理机制。他提出“利润中 心”的经营理念，即把某一经营区域全权分配给一经理，并负责该经营区域的盈亏， 实行损益责任制度。
“利润中心”制度的确立极大激发了管理经理对业务的专业精 神，因为业务经理所获得的承保盈利也大部分归其所有，摆脱了固定报酬制度下经 理人缺乏责任心的情况。围绕这一创新制度，经理人努力核对每一笔保单，认真评 估保单风险，实质上帮助公司节省成本，提高效率。
为了帮助下属更好执行“利润 中心”模式，格林伯格定期与各管理经理沟通交流，一同审核年度业绩，鼓励经理 们全面参与保险业务的各个环节，这也使得AIG的业务人员在业务素养方面培养出竞 争优势。
2005年是格林伯格执掌AIG的最后一年，在其受到丑闻冲击下台前，AIG各项营业指标保持稳健增长，净利润和净资产分别为104.8亿美元和863亿美元，较5年前增长156.2%和72.9%。“利润中心”模式也伴随格林伯格成为AIG的特色。
除此以外，AIG还积极开拓新的保险阵地，首当其冲的就是董事责任保险(D&O insurance)，这是一款专门针对公司董事及高管人员提供的保险产品，因被工作疏 忽或行为不当而被追究其赔偿责任时，由保险人负责赔偿该公司及其董事、监事、 高级管理人员进行侵权责任抗辩所支付的法律费用，并代为赔付其应当承担的民事 赔偿责任款项的保险。实际上，这一险种在上世纪30年代仅有伦敦的劳埃德保险公 司销售，且市场较小，并不受保险公司青睐。
格林伯格领导的美安保险公司在60年 代开始积极开拓该类险种，并在美国市场获得巨大成功，这一险种也几乎成为美国 上市公司高管的福利标配。
随后，美安保险再接再厉，推出D&O保险的变种险种E&O保险(error and omissions)，也获得了巨大成功。对D&O和E&O保险的创新使得 美安保险公司成为这一领域的领导品牌，同时也为整个保险行业发掘了一块新蓝海。
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