【蓝科技】闻澜
在质疑中坚持方向，那才是长虹的诗和远方。
和其他大部分黑电厂商一样，长虹前三季度业绩并不好。走在2025高端制造正确的道路上，给长虹一个转型的时间，让他们能看到正在接近的梦想。
在捷克布拉格机场附近，看到长虹那面户外广告，你会发现中国2025高端制造在欧洲已经生根发芽。那面代表着中国高端制造的户外广告，写下的是梦想，拉近的是距离。
作为中国家电业的代表，长虹肩负着中国家电业复兴、和走出去的国家使命。但他们不是一身轻松。身为国有企业和背负很多历史遗留问题，长虹的改革不是等待。
但是，长虹在过去十年的战略转型中确实并非一帆风顺。实际上，从作为四川深化国有企业改革的龙头企业，到70后年轻掌舵人的集体上岗，再到不久前母公司“高管从20人压缩至13人”、“部分高管被免职或去职”等一系列的干部“减员”动作，长虹正努力通过内部改革，焕发每个员工的潜能，加速推进全面转型。
看一个企业的改革成果，业绩只是一方面。还要看他们的目标是否正确，还要看他们选择的路径和当前正在改变的。从这三个维度，可以看到长虹的改变正在显性化。
对人的改革：打破藩篱能者上
从2014年作为四川省国企改革的龙头企业开始，长虹在董事长赵勇的带领下一直笃定前行，改革的重心就围绕“人”和“业绩”展开。
在人事方面，国企改革一启动，长虹高管层面变动幅度不小，高管层有不到一半人“有换有下”，由长虹体系内的人补缺，或者从社会公开招聘。
事实上，这两年长虹确实有很大变化，人事方面越来越灵活，能者上的氛围越来越浓厚。今年以来，长虹提拔了一批有成长经历与经营业绩的年轻的“70后”高管，以打造干部率先垂范的良好作风来牵引公司创新坚韧激情的文化再造。在业内人士看来，这批“70后”高管的亮相，释放出长虹用人机制的新导向，日后或将成为公司改革和智能化转型的中流砥柱。
对制度的改革：退出是为了更好地活着
任何一次改革都不会是一帆风顺的。虽然一直是中国家电业的一张名片，但长虹也在经历着这样的改革。
近年来，长虹开始大力推进产品经理负责制，让产品经理负责整个业务全面链条，解决了跨部门合作问题。与此同时，赵勇董事长在实施改革之初就明确表态，对不符合公司战略、对发展造成拖累的子公司进行战略重组或者退出。
这两年，虽然频繁看到长虹所属子公司发生股权变更的事项，但客观讲这是长虹早就规划好的事，是长虹国企改革过程中的一个重要组成部分，是必选项，而并不是为了改善业绩而做出的临时调整。
在过去的十年间，长虹在与那些轻装上阵的同行企业实施对称性竞争过程中，长虹并不能“放开手脚”。面对复杂的内外环境压力，长虹业绩有所改善，在改革的推进中，质变还需要一个过程。
对内部的协同：用跨界打造平台效应
观察人士指出，改革的长虹，需从细处着手，将改革工作做深做透做全面，而且不能着急，同时还要针对不断出现的新情况做出相应的调整，以便让国企改革真正发挥出“磨刀不误砍柴工”的效应。
比如日前国家提出要加快完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制；深化国有企业改革，发展混合所有制经济；全面实施市场准入负面清单制度，激发各类市场主体活力。
针对这种情况，长虹发布《长虹产业管理架构调整方案》，整合现有产业，设立六大BG，强化业务协同。与此同时，公司的治理结构也在改革中释放着“放权”的信号，目的就是激发包括干部在内的全体长虹人的活力。
前几年长虹的国企改革更多集中在顶层设计和理顺政府与企业的关系等体制机制上。如今，体制机制改革这个关键已经取得突破，国企改革已开始真正渗透到企业内部的方方面面。
以业绩为导向：长虹正在掀开全面复兴的口子
近几年，长虹以业绩为导向，激发现有人才活力，实行高效的中长期激励机制，打破了国有企业长期以来的机制僵化局面；其次以绩效为导向，精兵简政，让不作为、不进取的干部感受到切实的压力。
产品方面，以CHiQ系列为代表的高端家电产品慢慢成为中国家电的一个标志，比如首推的人工智能电视引领了行业风向，旗下空净、空调等产品也因为专业制造能力得到小米等互联网企业的充分认可，旗下美菱、华意压缩继续在各子行业领航发展。
我们应该给予长虹时间，毕竟改革只有做到位做到细，才有成功的可能。
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