“我们所需要做的事情是培养更多的‘杨元庆’，针对不同的业务、不同的产品，能够像我们过去那样更加懂得产品，专注在产品和业务模式优化上。”
2017年9月29日，联想集团董事长杨元庆公布了其与公司员工的国庆中秋交流实录，其中就包括了上述观点。
在杨元庆看来，联想未来几年将面临营商环境的重大变革：“从单一业务变成多元业务是我们两个战略变革之一，那将带来操作系统的变化。过去在PC时代，我和所有最高的领导都关注在PC的每个产品细节、每个业务模式的每个环节是不是精细。但是今天产品的丰富程度跟10年前、3年前比有多大不同？可能是10倍以上的不同。这种情况下，如果依赖于我和管理层对每个业务模式来进行设计和精细化，那我们在战略上一定失败。”
所以，以杨元庆之见，更加懂得产品的“杨元庆”们，才是联想继续保持专注力与竞争力的关键。
今年以来，联想开始愈发强调“三波战略”对于联想的重要性。所谓“三波战略”，是指联想希望能够在三个领域巩固和改善自身的业绩表现。
其一，是公司的PC业务，联想需要继续维持其全球领先的地位，所谓的“领先”，绝不是指单一的数据指标，而是指盈利能力、市场份额、创新能力等各方面的综合领先；
其二，是以数据中心业务和智能手机移动业务为主的联想新利润引擎，对于这两个正处于投资和投入阶段的业务，联想需要通过投资、投入来构建其核心竞争力，使之不仅能扭亏为盈，还能走出一条“像PC业务走过的路”；
其三，则是围绕更多智能终端形成的新兴业务，在未来的万物智能、万物互联时代，云应用、云内容、终端+云服务等，都应该被纳入到联想的系统性布局之中。
今年8月18日，联想集团发布的二零一七／一八年财政年度第一季度业绩显示，集团收入与去年同期相比下降0.4%，且集团除税前亏损为6900万美元。据路透社调查中八位分析师的预估，这是联想自2015年9月以来的首次季度亏损。看起来，在完全实现“三波战略”之前，杨元庆还需要着手解决眼前的经营问题。
01
“杨元庆是把命搭在联想”
互联网实验室创始人方兴东，曾援引一位知情人士的观点表示：“杨元庆从来不是柳传志最喜欢的人，甚至也不是最被看好的接班人。”
如果这一判断成立，那么，杨元庆能够执掌联想，只能是出于他的贡献。
事实上，客观来说，联想能够有今天，杨元庆功不可没。
“可以说，联想有两个人，做出了创始人一般的独特贡献却没有享受到创始人般的利益，这就是倪光南和杨元庆。因为这两个人的贡献具有不可替代性，也就是说没有这两个人，很可能压根就不会有今天的联想了。1994年之前，缔造联想第一个10年成功的关键产品就是联想汉卡和联想微机。”而在联想微机这一攸关性命的重大战役上，任职联想微机事业部总经理的，正是杨元庆。
甚至，这一职位，也是通过杨元庆本人真刀真枪奋斗而得来的。
1989年，持有上海交通大学学士与中国科学技术大学硕士学位的杨元庆加入了联想，成为联想首次公开招聘的高校毕业生之一。不过，他的第一工作，却是“骑着一辆从旧车市场买来的破自行车，穿行在大街小巷，推销他自己也才刚刚熟悉的工作站”。
事实证明，杨元庆干得不错。尽管他也记得“自己的电话被客户摔在地上的情景”，但他更记得“卖出第1台工作站时的心情”。
3年后，这位丝毫没有背上名校硕士包袱、一步步在基层踏实奋战的年轻人，被任命为联想CAD部总经理。在更大的平台上，杨元庆也有了更广阔的发挥空间。他在业内创新性地引入了“分销”的新概念，不仅本人获得了美国HP公司的“全球最佳代理奖”，还将自己治下的业务，从3000万元的年营业额，做到了3亿元。
时间一转眼到了1993年底。随着一系列外资巨头开始认识到中国市场的巨大潜力，大量性能先进的产品纷纷被引入中国市场。中国本土计算机厂商，面临着空前的生存压力。联想公司也于这一年的年底，首次没有完成既定的销售目标。
所有的目光，都落到了这位年轻的联想微机事业部总经理身上。
杨元庆做了这么几件事：第一，建立了联想端到端的管理和组织结构；第二，明确了联想的代理分销机制，并在全国多地发展了代理分销的网络；第三，在公司内明确了联想的“小步快跑”运营哲学，不去准备过多的库存。
总体而言，这就是一条迥异于外资巨头发展模式的全新道路。
此时，很多大的分销商并不愿意与“一年只卖2万台PC”的联想合作，联想则反其道而行之，深入各个地级市，去发展规模虽小、却相对更熟悉当地环境的本土经销商。
不仅如此，联想也顶住了资金的压力，持续在研发上投入重金。据杨元庆回忆，“那时奔腾电脑卖2万块钱，我们一下就把它打到1万块钱，而且一波接一波，一个季度是万元，下个季度把更高档次打到万元，这奠定了我们PC的道路。”
乱世出英雄。1994年，在杨元庆的治下，联想自有品牌电脑的市场份额，已跻身全国市场的前三甲。“青年科技企业家之星”，“营销奇才”......年仅29岁的杨元庆，风头可谓一时无二。
1995年，杨元庆出任联想集团助理总裁；1996年，杨元庆担任集团副总裁；1998年，他晋升为集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理。伴随杨元庆不断晋升的，是联想在国内、乃至亚洲PC市场的进步：1997年，联想成为中国国内销量第一的PC厂商；2000年，联想则以262万台的销量，成为了亚洲（不含日本）PC市场销量第一的品牌。
“杨元庆是把命搭在联想，这我能感觉得到。”见过无数大风大浪的柳传志极少有夸张之词，这次想必也不例外。
02
新的转变，新的征程
几年后，杨元庆保持了火箭般的晋升速度，并在另外几位青年才俊先后与联想掌门人宝座失之交臂后，成为了联想的执掌者。此时，在整个公司上下，“联想需要杨元庆”是一个很大程度上的共识。
不过，身份的转变，也让杨元庆在联想的职业生涯，进入到另一时期。
根据公开经营资料，联想集团在进入到本世纪以后的税前利润，其增速总体上是呈下滑的状态。
这从其市场份额的数据中，也能窥见一二。2017年8月，据市场研究机构TrendForce发布的数据，在2017年第二季度，业内多年排名老二的HP，以23.4%的市场份额成功反超联想，夺回市场份额排名第一的宝座。
PC行业内，联想即使被反超，在短期内也并无太大值得忧虑之处。不过，在以智能手机为代表的移动端，杨元庆治下的联想面临着更大的挑战。
据联想发布的2016年全年业绩报告，2016年第四季度，联想的全球智能手机市场份额同比下降了1.6%至3.5%。而根据Counterpoint此前的2016年全球智能手机销量报告，联想在中国市场全年销量下滑了79%，这一数据位居全体主流品牌之首。
杨元庆本人则曾在近期的一次内部沟通会上表示：“如果我们被榔头敲都敲不醒，我们就将错失机会。这就是我们这次调整的意义所在。我们希望通过这样的调整，给这个团队注入更多活力，让变革来得更彻底、更到位、更猛烈。”
当然，这不能说明杨元庆并未看到问题的所在，而只是在寄希望于公司管理团队的调整。如同杨元庆自己所说，“这已经不是PC时代，只要靠运营，再加上渠道和品牌的优势就能取胜，现在需要的竞争力已经完全不同。”
那么，对于“现在需要”的全新竞争力，更多“杨元庆”能否予以补强？联想的“三波战略”，又能否在更多“杨元庆”的带领下，一一得到实现？
至少在杨元庆本人眼中，这一答案是肯定的：“我们要认真制定组织整合的方案，认真地去重定战略、策略，认真设定业务计划和目标。在完成这些调整之后，整个团队就要重新启动，一步一个脚印地达成目标，真正成为胜利之师。”
与此同时，杨元庆也谈及了他对产品精神的理解：“在互联网时代，尤其是在中国，一定要把产品做精做好。但是如果不能拉住粉丝，不能让粉丝帮助推广，是不可能把产品推广好、销售好的。”
而根据公开资料，联想近几年将每年投入约15亿美元打造的项目，有以下三个：作为未来显示平台、应用平台的AR产品；对话式的人机交互平台（conversation platform）；以及针对后台设备的数据中心技术平台。
联想是否需要培养更多“杨元庆”？联想未来几年的新产品，将为人们给出公正的答案。
