解读|刘强东的积木理论如何治愈大企业病?

解读|刘强东的积木理论如何治愈大企业病?
2017年11月16日 17:42 财视传媒

双十一大战刚消停,京东又公布了三季度业绩,同样不输十多天前的阿里财报,京东连续六个季度盈利,而且三季度净利大涨,22亿的数字也是打破了自己的记录。

众所周知,过去,京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东信奉“甘蔗理论”,即把零售的价值链分为十个环节——创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后,其中前5个环节归品牌商,后5个环节归零售商。彼时,他认为一家零售企业要想做大,就要吃掉更多的甘蔗节数,京东因此自建物流和仓储体系。

不过消费升级的大潮来得太快也太猛,根本不是一家企业能消化的了的,要想最大程度地抓住这次历史机遇,就要团结更多优秀的零售商一起干。刘强东意识到,甘蔗理论不再适用于今天的京东。前不久,他在《财经》杂志发表署名文章,提出京东要从“甘蔗提论”升级为“积木理论”,从“一体化”走到“一体化的开放”模式。

何为积木型组织?它对京东而言意味着什么?对行业会造成哪些影响?日前,对京东有长期观察的中欧国际工商管理学院兼职管理教授、杨三角学习联盟会长杨国安分享了对积木型组织的思考,或许能给我们一些启示。

刘强东为何要把京东变成“乐高积木”?

关于积木型组织的含义,刘强东给出解释:打开业务环节之间的强耦合关系,使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件。通过对多个可选插件的个性化组合,可以满足客户不同的偏好和需求。就像乐高积木一样,乐高有3200块左右的标准化砖块,通过统一的接口进行不同的组合叠加后,能够拼装成任何一个你能想象得到的造型——小到一辆汽车模型,大到活灵活现地重现2012年伦敦奥运会盛况。

京东集团战略部战略研究师崔之瑜在介绍这一理论时谈到,现在处于零售行业变革时期,可以预见的是,未来这一行业将更加智能化、协同化、场景多样化,消费者也从曾经的接受者变成未来的参与者。从战略角度出发,京东要做零售即服务的供应商,也就是说,未来京东除了做电商主业外,还要做包括物流、数字流、信息流和资金流等等在内的基础设施服务。京东将会把这些业务模块像一块一块积木一样对外开放,客户可以灵活地选择服务、配送、物流等模块,拼凑成一个个满足自身需求的新的造型。对于行业而言,未来大家只需专注做自己最擅长的事,而比较欠缺的物流配送、选品等模块则可交给京东和合作伙伴来解决。

此前的“京东开普勒”开放平台项目就是典型案例,京东将选品、交易、营销、物流、金融、数据等业务积木进行组合,赋能给200多家移动互联网的生态合作伙伴,提供一体化的开放赋能方案。

崔之瑜同时强调,积木理论的开放还体现在,京东还将积极吸收外部服务商的力量,根据客户需求一同搭建成熟的积木对外赋能。此外,积木型组织能随机应变,能根据客户需求调整,为各种客户提供多样化的服务。

“特种部队”+“后勤保障”

杨国安教授高度认同刘强东提出的积木理论,在快速变化的环境下,如何确保组织管理的活力与创新性,是他近年来主要的研究课题。

据杨教授介绍,过去企业多年来沿用的一体化组织,源于过去100年管理学派的观点,在经营环境相对稳定、业务流程能够绩效标准化的情况下,一体化组织能够有效分解,再通过紧密协作高效完成任务。但这种组织形式对整体性要求很高,一旦其中任何一环出现问题或者需要调整,那么整个机器都要停下来。加之如今的企业,以互联网企业为代表,面对充满不确定性的外部环境,敏捷灵活的组织就变得尤为重要。

依杨教授之见,在技术、产品和服务模式不断创新之时,企业面临的考验是,是否足够专业化以及市场化。

专业化方面是指各有分工。面对充满不确定性的外在环境,如何利用资源帮助前端特种部队打仗成为了关键问题,这就需要后端平台的资源协助,配备足够的军火武器。像亚马逊、Facebook、阿里、京东这样的企业都设置了前端业务团队,

而市场化与开放性密切相关,以京东为例,从电商、物流逐步扩张到金融、云计算、智能硬件等业务,从to C到to B,平台与业务团队之间的关系则更多依靠市场化关系,平台从做自营业务转变为基础设施提供者的过程中,提供的资源能符合普遍应用场景,而不同零售企业可以专注自身业务发展。

积木型组织治愈大企业病

亚马逊是互联网企业中应用最复杂的,业务最多元的,从自营到开放平台,还包括基础的电商、物流,以及云、智能硬件,甚至包括影视、音乐,但是亚马逊能够不断创新的重要因素之一是其拥有强大的平台功能。

京东这次组织转型为积木型组织属于独创,部分参考了亚马逊模式,实际上对很多大型企业具有普遍性意义。大型企业都要面临的一个难题是大企业病,如何让企业既能大,又能小,是很多大型企业的管理难题。杨教授认为,积木型组织能够在某种程度上解决这一矛盾,一方面,平台作为积木底层的绩效阶梯,要有足够强的专业能力,足够深入了解业务部门的需求,并能够快速响应,发挥大企业的优势;另一方面,业务团队“责、权、利”相结合,拥有 “小老板”心态,发挥小公司的“小、快、灵”。责,业务团队能够形成闭环,有清晰独立的考核指标;权,一定要给予业务团队足够的授权;利,业务团队成员的利益界定与价值创造直接挂钩。

到底是不是换汤不换药的玩法?

或许有人质疑强调市场化生态的积木型组织,会否与以前的总部集团加事业部模式,大同小异,杨教授也对此作出了解答:与集团总部相比,平台最关键的角色是赋能多于管控;过去事业部更多的是职业经理人的心态,未来积木型组织的业务团队更加强调自我驱动,拥有小企业家的拼搏精神。

非常关键的一点是,积木型组织优胜劣汰的市场化原则,在统一的标准接口下,平台无法控制业务团队必须要用自己的积木,而是业务团队有自主选择权,如此操作也可在一定程度上减少浪费和重叠问题。

为了匹配无界零售,在过去一年里,京东的组织管理已经朝着积木型组织方向转型,业务团队通过赋能、授权、激活、找边界,更加敏捷也更有积极性;平台专业能力与标准进一步提升,包括研发、数据、营销、物流、支付等平台,在技术/工具支持、数据共享、流量分发等做出更好、更有用的积木,给予业务团队和外部企业更有力的支持;确保平台和业务团队甚至外界合作伙伴更高校的协作。

日前京东内部发布了公告,宣布京东商城研发将调整为中台加前台的布局。这也是京东研发的大中台战略第一次浮出水面。

京东商城相关的研发此前一直按照应用模块来架构,而通过此次将前台和中台明确区隔开的战略,则把公线技术研发独立出来,商城平台产品研发部将增加商城前台研发职能,统一对接商城各事业部面向C端用户、搜索推荐业务、商家及商家运营侧的产品研发需求管理,协同各前台研发部门实线前台产品研发需求;中台研发聚焦系统性解决共性需求,专注输出抽象程度高、可复用性高的组件化资源和技术能力包,用API形式支持前台研发。这种模式可以让中台研发更加聚焦和专注,等于是有了一支集中了所有重炮的火力支援团队,一旦前线有需求就可以迅速支援;一方面前线部队不用重复建立火炮阵地,另一方面也让前线可以随时得到更强大的火力支持。

这正是京东商城技术布局调整的重要目标——按照第四次零售革命理论,中台研发就是对外开放赋能的资源原产地。

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