徐冠巨、王挺革等浙商谈并购秘笈，更有风口和目标

近日，在浙江上市公司并购重组论坛上，徐冠巨、王挺革、陈爱莲等浙商大佬齐聚一堂，跟台下数百位浙江上市公司高管，分享他们的经营之道、并购心得，更有今后的“风口”和“目标”。以下是e公司按照出场顺序，收集整理的论坛精华。

卧龙电气董事长陈建成：北美业务短板可能今年能补齐

卧龙电气涉及电机及其电子控制装置和电动车等产品。近几年，电机在不断做加法，其他产业做减法。争取在这几年内，成为全球电机行业中的老大。根据相关机构的统计，2016年，卧龙的电机销售占全球市场份额的8%。如果我们继续整合，可能会变成全球第一。在中国国内市场，卧龙是绝对的老大。

在成为电机行业龙头的过程中，卧龙电气花了5年左右的时间。为了补齐产业链，我们不断地进行并购重组。现在卧龙形成了四大产品链，大型驱动电机、工业驱动电机、实用电机、新能源驱动电机，这四大产品链，都是通过并购重组形成。我相信这些产品经过今后的整合，业绩会得到充分的反映。

目前，卧龙电气有四大产品，两个销售总部，我们希望形成三张网，第一是销售网，相信这个网络，2-3年内能够完成；第二是技术网，技术网要8大统一，包括产品统一、工艺统一、工厂要统一等；第三是管理网，目前国内工厂与欧洲工厂还有区别，我们希望3-5年时间，做到业务流程统一化，做成一个国际化的集团。

到现在为止，卧龙电气的布局基本完成，在中国有20多个生产基地，在欧洲有12个生产基地。北美的布局，应该去年完成的，但是去年我们在收购这家美国标的资产时，由于涉及到军工方面的事情，不得不终止。 

现在，我们仍然在美国寻求合适标的，有可能今年年底会有结果。

这样的话，我们的全球布局就完成了。这样就可以充分发挥中国、欧洲和北美各大生产基地的优势。中国的优势在哪里？成本低，控制力强；欧洲的优势在研发和技术；对于北美的优势理解是，市场化程度比较高，市场化能力比较强。这样的布局可以优势互补，我们相信通过相互资源整合，卧龙能够创造比较好的业绩。

万丰奥威董事长陈爱莲：走出去是为了更好的请进来 

万丰奥威的产业定位在“大交通”，战略规划清晰，围绕大交通 要走国际化的道路，要进行全球化的布局，结合我国的大环境，就是“走出去，请进来”。做了几年后，现在有所成效。

在转型升级过程中，企业的战略规划要非常清晰。怎样国际化的布局呢？万丰奥威的要求包括，一是资本国际化；二是人才国际化；三是区域布局国际化；四是产业主线国际化。

在“走出去”收购兼并过程中，我们有三大产业主线：一是大交通领域的汽车零部件。大家都知道万丰做轮毂，但这都是以前的事情，现在我们产业还涉及到机器人， 航空产业等。不过上市公司到现在还在做轮毂。万丰奥威上市已经有10多年，我们按照要求规范经营，在做好主业的同时，每年分红50%左右。

后五年规划中，我们通过战略布局“走出去”。“走出去”的目的，是为了“请进来”。国外企业有很多的优势，他们的技术，比较先进。在收购兼并的时候，我们有五大要素：一是技术先进性；二是市场占有率；三是品牌的影响力，四是盈利能力；五是还可以“请进来”。

在“请进来”的过程中，我们已经得到了效益的提升。对国内企业进行转型升级，从信息化的管理，到智慧工厂的建设，都得到了大力的发展。通过并购重组，转型升级以后，万丰奥威的汽车零部件，在全球市场中处于领先。同时，信息化的建设和智慧工厂的建设，使得经营管理得到提升，劳动效率得到提高。比方说，本来我们一个工厂需要1000人，现在已经可以降低到300人。

传化智联董事长徐冠巨：做好智能物流生态圈 创造无限可能

作为上市公司的董事长，我们都有一个愿望，就是把上市公司做好，给股东一个好的回报。并购重组，是实现上市公司发展的重要途径。在我看来，就是“要素采购”。

整个公司要发展，要素不够怎么办？自力更新是一种办法，通过并购重组，迅速补齐短板也是一个办法。说到传化智联，我们的并购重组主要通过集团内部资源的整合。

传化集团化工起家，2000年的时候，我们进入到了物流。当时进入物流领域，就是一个共享的理念，平台的模式。当时我们觉得，经济发展以后，物流必然会发展，但是我们去调研以后，发现这个市场存在很多的问题。当时从事物流运输，都是夫妻店。所以，我们创造了一个信息交易大厅，把物流车引进来。到了2013年，模式从传化公路港向传化网转变，目的是打造一个可以提高企业供应链服务效率的网络。所以，从2013年开始，我们通过3-4年时间的努力，目前在全国的布局已经基本形成。

坦白来说，我们从开始时候也没有想到，物流是物流，化工是化工，但是到了2015年，我们更加明确的看到了物流的前景。但是，这么大的一件事情怎么办？那时候，大家都互联网都是高度追捧，尤其是阿里在美国上市以后。所以我们想到了，借助资本市场。

现在，重组完成了，上市公司的业务包括了化工和物流两大板块。如何让大家认识传化的物流板块？首先，我们从源头上进行改造，将公司的名称从传化股份更名为传化智联。其实，物流不等于运输。传化智联的物流是供应链物流，包括信息流、资金流、商品流等方面。另外，引导化工板块做成平台型。过去，我们的化工是从产业链环节中去找机会。现在，应该做成一个平台型板块，比如纺化业务，通过服务去提高客户的价值。 

目前，传化智联正在做两件事，一是的城市物流的物联网调度平台，现在这个平台上有200多万台货运车。二是易货嘀，它涉及到物流运输的最后一公里。与此同时，我们希望通过传化网，将物流企业和制造企业连起来，因此我们又开发智能信息系统。另外，为了打造了物流闭环，我们拿到了一块金融支付牌照。这块物流行业的唯一金融全牌照，第一个月交易的金额是3亿元，但到了今年9月，每天交易总额达到了15亿元，增长幅度非常大。

现在我们对消费端人的服务，是全方位立体化的，远远超过对制造企业的服务。传化智联能把智能物流生态圈生做成以后，我们的上市公司有无限的可能。

物产中大董事长王挺革：希望5年内在原有基础上增长5倍以上

今天的物产中大，是通过并购重组的产物。上市公司与原国有企业有什么区别？这是我们在整合重组中努力的方向。

在我们看来，上市公司与非上市公司的区别包括四方面：

一是上市公司有利于法人治理结构和现代企业制度的形成。上市公司产权的多元化，要求物产中大的决策机制需要变化，这是一个很好的约束机制，所以我们的治理结构也需要往这方面发展。2016年，物产中大13%，利润增40%，今年前三季度，销售增40%多，利润增30%多，这都跟公司的治理结构有关；

二是融资功能发生了变化。现在，很多银行都愿意给物产中大提供融资服务；三是发现价值创造价值。换句话说就是资本经营，原来物产中大更多的是资产经营，董事长总经理关心的是报表的业绩效益，作为上市公司，不仅仅关心每个企业的绩效，还要资本的真正价值，所以我们对投资部、内控体系加大了；第四，有利于推动并购重组的落实。 

近几年，物产中大并购重组动作很快，包括退出民爆、汽车服务跟云服务合作、国际公司跟电商合作等。通过这一系列的动作，物产中大现在聚集大流通、大公用、大健康，大智慧四大板块，可以预见，在3-5年之内，物产中大会成为浙江省最大的健康企业，目前包括金华人民医药、衢州医药，江干医药等。 

现在，物产中大推行的公司+基金模式，特别有利于并购重组，目前已拥有水务基金、健康基金、小镇基金等，可以充分调动资本的力量，降低了资产负债率，有利于上市公司提高市场开拓能力。 

康恩贝董事长胡季强：未来5年之内原有基础上增长5倍以上

康恩贝2004年上市之时，只有大股东康恩贝集团部分资产。上市后，我们根据“条件成熟一家注入一家”的承诺，先后做了四次资产注入。第二，为了获取企业发展的资源——药品的生产许可权，但是药品生产许可权，特别是中药的生产许可权，从2000年以后审批非常严格，2007年以后，更加严格。过去10年，中国食品药品监督总局总共只批了400多个中药，新药才100多个。

康恩贝有一个药品，从1996年跟中国中医科学院合作，到2011年才获得批复。但是，这个花了15年研发出来的新药，到现在还没有进入国家医保，也没有进行市场拓展。所以，药品的资源很重要。为此，我们围绕着药品资源，进行了一系列并购。

由于当时的环境，产品文化不能转移，所以康恩贝只能并购企业，涉及到内蒙古、云南、江西等5-6家中药企业，加上自身的药品，目前康恩贝已经有600多个药品，其中500多个是中药。通过并购重组获得的中药有400多个。这个数，相当于过去10年全国批复中药的总和。通过并购花费的资金是10多亿元，但获得了那么多的产品资源。

还有一种并购是为了规模和盈利能力而展开。2013年康恩贝启动收购贵州拜特制药，这家企业在收购的时候，已经具有一定的盈利能力，现在这家企业每年贡献的利润是3.5-3.8亿元，当时收购全部花了28亿元，收购的市盈率7.5倍，这笔收购还是不错的。

一系列的收购完成以后，康恩贝的利润从上市之初的2800万元，到去年实现扣非利润5.5亿元，增长了将近20倍。这都是跟并购重组有很大的关系。

不过，从去年开始，康恩贝又做了一些调整，首先是非制药业务从上市公司剥离，上市公司的业务集中到专注于制药产业，专注于中药为主的产业；然后注重内生式增长，对现有的10多家药厂进行整合，整合的主要抓手，就是推出了大品种大品牌工程，利用康恩贝已有的品牌资源，网络资源，品种资源，加上我们提升的文化力量，同时，在机制上做进一步的改制。我们希望未来5年，在原来的基础上增长5倍以上，主要是通过资源整合来获取。今年，已经有一个比较好的势头，已经连续六个季度，保持季度环比递增。

我们的目标有三个：第一，在5年之内，成为中国中医非处方药的领导企业；第二，用10年时间成为中国中药的领导企业；第三，用25年时间成为中国真正走向世界的大型医药企业。

阿里巴巴副总裁刘松：汽车产业未来存在巨大风口

互联网企业属于资本密集型+技术密集型企业，阿里这一次又进入了一个新的阶段，就是成立达摩院，三年要在新技术投入超过1000亿元。从我个人来看，其实就是看到了互联网、大数据、人工智能、云计算与实体经济叠加的战略机遇。

在这个机遇背后，可以谈谈先进制造业的机遇。制造业的产业升级，如何叠加互联网，大数据、云计算？以阿里的合作项目为例，三年前，阿里与上汽集团合作成立斑马，做互联网汽车的操作系统。开始，大家对我们的合作都不看好。但是去年，与荣威合作的互联网汽车，一年销售是20多万辆。现在，上汽集团自主生产的汽车，70%都装了互联网操作系统。

这些消费者的背后，有些事情很值得关注。譬如从购买互联网汽车的用户来看，80%的消费者是“90后”。这些人，很多原来准备购买8万元左右的低端车，但是他们最终愿意花费18万左右购买互联网汽车。另外，我们还统计发现，购买互联网汽车的年轻人，后备箱被远程打开次数达到总共20万次，打开的重要原因是“远程收快递”。

我们在互联网汽车成功后，很多海外知名的汽车厂商都来寻求合作，包括大众、奔驰等都来寻求跨界合作。所以我们讲，当技术进入到一定阶段后，资本重组就成为了一个重要的工具。我们从一个新型技术的角度来看，未来5-10年，中国的汽车产业面临百年以来最大的机遇。 

在这么大的风口上，智能网联、电动化和自动驾驶，都是重要的关键词，比如智能网联，它是一个渐进式的过程，但可以带来巨大的产业升级。我们认为，汽车是一个超级的移动生活圈，因为今后人在汽车上的消费密度，5倍于在家庭消费。所以，社会资本看到未来汽车产业的机遇，都会考虑进行全球的资源配置。

一直以来，阿里在大家印象中就是一家电商企业，其实今天的阿里已经发生了很多的变化。今天，我们可以用人工智能的手段，解决光伏生产参数，将良品率提升5%。我们可以用人工智能、大数据，解决轮胎生产配方问题。比如中策橡胶，这家公司生产的轮胎的配方，有来自泰国、越南和菲律宾三个国家的橡胶，但是，我们通过大数据和人工智能发现，在这三个国家的橡胶产中，来自越南的橡胶，最容易对轮胎的磨损带来负面影响。所以，今天的人工智能，已经可以对生产制造的核心带来影响。