一个创业者走过的9坑18弯，奉劝你不要再走！_

在诸多人士高呼移动互联网流量红利渐消的今天，互联网+传统产业的故事才刚刚上演。

近日，宜花科技创始人荣超在黑马成长营14期上讲述了他从一个IT男变身“卖花姑娘”，在趟了9坑18弯过后得到的深刻教训，学霸君相信你读完后能获得诸多启发。另外，今天儿童节，祝各位创业者们永葆童心~

注：荣超在黑马成长营14期授课共1.5小时，全文共10000字，学霸君精选其中6点内容与黑马读者分享干货。

口述 | 荣超

整理 | 马海宽

互联网入口的红利正在渐渐消失，而互联网改造传统产业的故事却刚刚开始，不过，这条路与传统互联网行业有显著的不同：

1、传统行业，存在即合理，提升来自结构化变革，而非效率。

看似，我们可以通过互联网的手段提升行业产业效率。但事实证明，原产业存在即有其合理性。试图仅仅通过IT系统就把行业效率提升，只能完成部分效率提升，要想改变原有的交易结构和交易关系，则需要进行根本性的结构化变革。

举个例子，之前，一束鲜花从玉溪产地先运100多公里到昆明，再运2100多公里到北京，再运180多公里到保定，然后再途经50多公里到特区的花店，两段支线一段干线。现在，宜花科技的冷链车直接从玉溪发货到保定，点对点不经过昆明和北京，这就是结构化变革，这样使得整体运费节省了19.2%；因为少了几次装卸，我们的损耗从行业平均水平29%降到了7%，将来期望能降到4%。

所以，要想一想，要设法在整个链条进行结构化的变革与提升。

切记，永远不要与夫妻店争利，因为一个公司不可能比夫妻店效率更高。

2、打破传统链条，超级难，切入的时候，2B一般比2C容易。

买花对C来说不是刚需，对B是刚需。2016年，我们客户的月复购率是75%，每家客户每月下单6次买我们的花。相比之下，传统电商的转化率普遍在1%左右。因为对于2B用户而言，购买原材料是赖以生存的绝对刚需。但是如何选择切入点打破原有交易链条相对比较困难，因此2B是重度垂直不错的切入点。

但切入之后，打破行业传统链条的正确姿势是塑造行业壁垒。重度垂直还做不出壁垒来，要依靠足够强的行业壁垒，持续扩大行业份额。

宜花现在是在采购端和销售端双侧壁垒。我们在鲜花的产地云南有非常好的群众基础，因为云南主要14个产区都有我们的前进基地，保证花农骑自行车15分钟就能到。这样花农不仅能很方便的把产品送给宜花，也更是宜花采后控制系统的起始点。

3、重度垂直还做不出壁垒来，就别干了。想做出壁垒一定要追求大市场份额，垄断成就价值，越小的市场越容易像Intel一样一统江湖，而AMD就只能靠施舍存活。

在商业最发达的美国，牛逼的不仅仅是Facebook、Google，一些家族企业成为某个行业里的隐形冠军，不上市不谋求特别高的市场估值，一年踏踏实实赚几亿美金，非常令人尊敬。

而垄断成就利润这个理论，我们可以看一个经典案例：这几年，我们不大能经常看到Intel的广告了，为什么？因为Intel已经一统江湖，从设计、生产、物流、零售，每一个环节赚多少钱，它都码好了，甚至包括竞争对手AMD的利润水平。Intel为了不触犯反垄断法，故意不让AMD倒掉，让AMD靠告Intel拿赔偿苟且生存。

关键在于做大市场份额，掌控市场。从这一点来看，越小的市场越好玩，越小的市场越能快速垄断。

在北京的红玫瑰市场，宜花的市场占比淡季30%，旺季超过50%，成为唯一的一家巨头。宜花科技一旦定价3元一枝，对手就只能跟随定价3元一枝，否则，3.1元就会卖不掉，2.9元也多卖不出多少反而会少赚钱。

因此，在设定商业模式的时候，依靠壁垒来确定大的市场份额，非常重要。

（注：此处省略第4点内容。）

5、创业公司全是坑，没有萝卜，怎么办？

人才团队会成为重度垂直公司的最大困境。原因很简单：业务复杂程度高。

宜花需要有懂花的，懂UE（学霸君注：客户体验）的，懂采后控制的，懂物流的，懂营销的，懂仓储的，懂客户，等等，但我一个都没有。

宜花这么复杂的业务，又想做得极其完美，每一个战区的指挥员，至少都得具备一个成功创业者的能力：玩得起人，弄得起事，摆得平关系，整个业务流程控制得好。是不是满地的坑，没有萝卜？

因此，如何组建一个高能力团队就成了我今天最大的课题。不仅仅要耐下心来，用最大的诚意邀请伙伴入场，也得耐下心来，一步一步的辅导他们，帮助他们在这家公司里建出自己的轨道。但作为创始人，我忽略他们的体验，对他们的关怀不够。这是我创业三年特别需要反思的事情。因此，我还将宜花已经离开的高级管理者拉了群，名叫“宜花怀旧大会”，认真听取他们的意见，领悟过去的遗憾，也让他们在未来继续帮助宜花进步。

因此，人才团队问题要从一开始就高度重视，因为重度垂直的公司业务要比以往更加复杂，不过没关系，越复杂，就意味着未来门槛越高。

6、按部就班，不求最快，但求最强。