虽然“聚焦SUV”的做法备受争议，但长城汽车的成绩单又刷新了以往记录——
全年累计销售107.45万辆，同比增长26.01%，超额完成既定的95万辆年销量目标。其中，被称为“国民神车“的哈弗H6全年销售58.07万辆，同比增长55.58%。2017年2月6日，长城汽车发布业绩快报，2016年净利润为105.5亿元，同比增长30.88%；营业收入984.44亿元，同比增长29.61%。
2016年，长城汽车的营业利润率从12.1%提高到12.4%。有评价认为，长城汽车盈利能力甚至超过了宝马、奥迪等豪华汽车品牌，可以与保时捷相媲美（公开数据显示，2016年前三季度，保时捷的销售利润率为17.4%）。
取得了如此好的业绩，大家希望搞一个庆典。不过长城汽车董事长魏建军起初对于是否要办一个庆典，他是持反对态度的，他的想法是，“等我们更好了再搞”。但最终他被长城汽车其他高管说服了。大家希望通过一个庆典“提振一下信心”。
2月19日，在长城哈弗技术中心的“哈弗百万”庆典仪式现场，中国汽车工业协会常务副会长董扬说，长城汽车要做中国汽车行业的“排头兵”。
而魏建军的野心是，到2020年，哈弗要实现200万辆年销量，超越Jeep和路虎，成为全球最大的专业SUV品牌，而哈弗H6也要成为全球SUV车型销量冠军。实现这一目标之前，长城汽车不考虑推出轿车产品。
但在眼下，魏建军只给长城汽车打了70分。除了SUV，长城汽车还曾在轿车和MPV领域推出产品，但都不成功。“假如把资源全部用到SUV上，可能100万销量在前年就实现了。”魏建军说。
在里斯中国区总经理张云看来，坚持“聚焦”战略，长城汽车可能会成为SUV领域的“格力”。
为什么坚持把鸡蛋放在一个篮子里？
长城汽车被美国营销大师艾•里斯视为其定位理论在中国企业中的成功案例。不过从SUV和轿车同时发力，到只做SUV一条腿走路，长城汽车也经历了纠结和困扰。长城汽车总裁王凤英曾表示，“每一次做出决定，我们都有壮士断腕一样的悲壮感。”
早在2014年10月，王凤英出席第二届定位中国峰会时，曾还原了这一过程。在2008年前后，长城已经先后进入了皮卡、SUV和轿车这三个市场，并把轿车作为优先发展的业务，为发展轿车准备了100亿人民币，也投资了30亿建立了轿车工厂，若干个轿车的产品平台在打造开发的过程当中。但在分析了世界汽车行业发展规律以及当时市场局面后，长城汽车决定暂停轿车业务，集中做SUV品类。“即使是轿车是最主流的市场，但是由于竞争惨烈，我们还是只能从竞争相对薄弱但是成长潜力巨大的SUV品类切入，然后集中资源，力争在SUV这个关键点上赶超合资。”王凤英说。
这对长城汽车乃至绝大多数汽车品牌而言，是方向性的颠覆。压力可想而知。
“毕竟轿车品类依然是主流的市场，体量也远远大于SUV的品类。企业、媒体、行业内部一直有一种声音，认为企业不做轿车就无法跻身主流的汽车品牌。这也使得企业在一定时期内处于战略骑墙的状态。”她回忆。
她提到当时魏建军经常说的一句话就是，“理是这个理，但是决定起来非常艰难。”长城的战略每一天都在经受考验。
但随后几年的销量和利润增长为战略调整提供了背书。2008年，长城汽车的净利润是5.13亿，“由于发展轿车同比下降了45.3%”。到了2013年，长城汽车的净利润达到83亿，净利润率14.6%，成为全球净利润率最高的车企。到2016年，长城汽车的净利润达到105.5亿元，是2008年的20倍。
现在，就连长城汽车的经销商体系也被打上了“聚焦”的烙印。
据了解，在长城汽车的十大经销商中，有九个只卖长城品牌。这些经销商跟长城汽车合作的平均时间超过十五年，最多的年销售五十多亿，最少的十亿，现在每年利润上亿。
长城汽车能成为SUV市场的格力吗？
为了寻找格力下一个千亿的增长支点，董明珠没少在汽车行业花心思。而作为汽车行业的“另类”冠军，长城汽车也将格力的行业地位视为自己努力的方向。
长城汽车在SUV市场虽然已经一枝独秀，但跟格力在空调市场的行业地位相比，仍有不小差距。从公开数据看，2016年格力在空调市场的占有率约为30%，而长城汽车在中国SUV市场的占有率仅为10%左右。
跟格力不一样的是，长城汽车在品牌上更加保守。长城汽车不投广告，不做宣传，是汽车行业里公开的秘密。
因此，虽然同属制造业，但长城汽车的品牌形象也远没有格力那么深入人心。这首先跟企业掌门人风格有直接联系。董明珠性格直率，敢怒敢言，经常在各种会议论坛等公开场合为格力和中国制造代言。而身为河北首富，魏建军身上的标签却很少，他不爱在公开场合抛头露面，长城汽车高管也极少参加行业会议、商业论坛。他形容长城人“老实、憨厚、敢于挑战”，这应该也是他的自况。因此魏建军在汽车行业之外的主流商界也名气不大。
低调的魏建军能否带领长城汽车收割SUV市场？
在董扬看来，这个市场还有足够大的发展空间，规模远未到天花板。“将来中国乘用车市场年销量为3000万辆的话，其中可能包括1500万辆SUV、1000万辆轿车（比现在少）和几百万辆MPV。”董扬说。
而且他认为，中国SUV领域的发展跟世界其他地方不一样。在全球市场，SUV做到100万年销量之后继续冲刺200万的非常少，这样做的轿车品牌却有很多。但是从2017年开始，“大家可以拿世界轿车的规律来衡量中国SUV，也许中国SUV也会出年销量2、300万的品牌”。
但另一方面，市场的竞争也会越来越激烈。“如果中国还是这么多汽车品牌，长城汽车的200万目标很难实现，如果有些品牌被兼并或者消亡，那200万的实现就容易得多。”董扬说。
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被政策“拉黑”后，他办出了中国最赚钱的汽车企业作者/张静波来源/华商韬略
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在汽车界，长城是个另类的存在。它雄霸皮卡市场十多年，一直“默默无闻”，直到SUV市场爆发，才凭借先行者优势，持续多年成为国内最赚钱的民营车企。
长城的成功绕不开两个字——简单。这个基因源自其掌门人魏建军，这个军人家庭出生的企业家，做事雷厉风行，瞄准一个目标，一条路走到底，绝不含糊。
他的战略目标很简单，要么不做，要做就做行业第一；他的产品方法很简单，永远专注于技术和品质，从不妥协；他的管理手段很简单，军事化运作，堪称铁腕。
平日里，魏建军谈得最多的就是简单和聚焦。他不像其他长袖善舞的企业家，面对媒体侃侃而谈，在他的世界里，只要瞄准目标，去干就是了，多说无益。正是这种简单，让长城拥有惊人的效率和执行力，缔造了中国汽车界的神话。
做品类的专家
迪尔皮卡
长城的产品线，在业内是比较清晰的，就三大块：皮卡、SUV和A级轿车。这种定位是长城在发展过程中不断试错的结果。
1990年，26岁的魏建军接手长城工业公司。这家公司由其叔叔魏德良创办，主要从事汽车改装业务。魏建军接手时，公司资产300万，负债200万，是一个烂摊子。
接手后，魏建军从冷冻车、石油用车改装做起。三年后，随着业务渐有起色，他的野心开始膨胀，准备自己造车。刚开始，他试过农用车，但几个月后，因为这个行业混乱，没什么利润而放弃。之后，他又试了轿车，结果很成功，产品远销东北。
就在他雄心勃勃，想要大干一场时，1994年国家出台《汽车工业产业政策》，对轿车实行目录制管理，长城在一夜间成为“黑户口”，被踢出局。
“刚冒了个芽，就被一脚踩死。”魏建军十分郁闷，他开始为长城寻找新的出路。接下来一年多，他跑遍全国，远赴美国和东南亚，终于找到一个突破口。他发现，皮卡在美国非常流行，在泰国更是满大街跑，但在中国却是一个很冷门的小众市场。
魏建军意识到这是一个机会。尽管行业冷门，但竞争也小。当时，皮卡市场基本上被进口车霸占，售价在20万以上。国内虽然也有企业在生产，但大多经营落后，价格不菲。魏建军有信心通过资源整合战胜它们。
他找到几家零部件供应商，开始组装生产。1996年3月，长城第一款皮卡迪尔(Deer)上市。迪尔参照日本小型化路线，区别于体格庞大的美式皮卡，定价则一步到位，只卖8.58万元，远远低于竞争对手。
迪尔皮卡推出后，深受用户喜爱，尤其是江浙一带的个体户，他们有拉货的需求，但货物通常不多，不需要大卡车，迪尔皮卡满足了他们的需求。迪尔成功后，长城紧接着推出风骏皮卡，同样大受好评。到1998年，长城已经成为中国的皮卡之王，并在此后一直雄踞中国皮卡的头把交椅。
皮卡的成功，让魏建军尝到了细分的好处，但他心中有一个更大的愿望：进军城市!受政策限制，皮卡在中国不能进城，这意味着长城虽然贵为皮卡之王，也只能在乡镇发光发热。
魏建军必须找到一个突破口。轿车是第一选择，但长城自从被踢出局后，一直未能拿到门票。怎么办?魏建军再次把目光放到国外，他发现在国外，SUV和皮卡是同一个平台，长城完全可以将皮卡的优势延续到SUV上。最关键的是，SUV不受进城限制。
2000年，魏建军决定进军SUV市场。当时，SUV在国内处于萌芽状态，和当年的皮卡一样是个冷门。市场上，日本、美国的进口车动辄四五十万，国内合资企业的SUV最便宜的是14万。魏建军决定复制此前的模式，打造10万元以下的SUV。
2002年6月，经过两年的筹备，长城推出第一款SUV赛弗，定价8万元，结束了国内没有10万元以下SUV的历史。作为经济型SUV的鼻祖，赛弗践行了魏建军“让穿平底鞋的消费者也能开得起SUV”的誓言。
赛弗推出后，凭借价格优势，在市场上掀起热销浪潮，次年便拿下全国SUV销量冠军。紧接着，长城又推出哈弗系列SUV，并不断完善产品线。到2016年，哈弗家族已拥有H3、H5、H6、H7、H8、H9等不同细分产品，每一款都颇受市场欢迎。
伴随哈弗系列的成功，长城逐渐成为民营车企的领军者。2003年12月，长城在香港H股上市，八年后回归A股。此后，其股价在五年内上涨6倍，市值攀升至1500亿，一度超过上汽集团。尽管2015年股灾后，长城市值大幅缩水，但AH股总市值依然逼近千亿。
与此同时，长城的利润也从2008年的5亿猛增至2015年的80亿，遥遥领先于其他民营车企。从当年被政策踢出局，到中国最赚钱的汽车企业，魏建军打了一场漂亮的翻身仗！
魏建军和长城在SUV市场上默默耕耘时，国内其他车企正在享受轿车市场的巨大红利，销量从2003年的201万辆猛增至2015年的1173万辆!尽管长城在2007年拿到了轿车生产许可证，并推出腾翼系列轿车，但魏建军并没有盲目扩张，而是将战线收缩在A级车上。
对于这种战略举动，魏建军解释说：“长城汽车一直奉行品类聚焦战略，在充分市场竞争的前提下，必须通过品类强大，才能建立自己的品牌。”
不做全能冠军
长城的品类聚焦战略，始于2009年。那一年，魏建军宣布，长城将聚焦皮卡、SUV、轿车三大品类。其中，轿车专注于A级车市场。
在华商韬略看来，这种定位一开始是迫于生存的无奈之举，发展到后来，则成了长城的主动选择。长城汽车出生乡镇，没有背靠的大树，也很难入外资的法眼。接手的第一天起，魏建军就有生存压力，尽管1993年在轿车上赚了一笔，但很快又痛失门票。
后来的很长一段时间里，长城一直与轿车无缘。这表面上看是坏事，却也让长城得以专注在皮卡这个细分市场上。
从皮卡开始，魏建军逐渐意识到聚焦的重要性。长城的家底薄，不像国有车企，有大把的资源可以挥霍。资源本来就不占优势，如果还撒芝麻盐，必定是自寻死路。
在一次出国考察中，魏建军接触到了定位理论。这个由艾-里斯和杰克-特劳特创立的理论，对全球不少企业产生过深远影响。它告诉人们，企业不应贪大求全，模仿或跟随竞争对手，应该聚焦于自己独特的竞争优势。
定位理论深深震撼了魏建军，他惊奇地发现，自己在皮卡上的成功，就是对该理论的完美演绎。从那时起，他就对定位理论笃信不疑，并始终用它来指导实践。
2000年前后的长城，面临两个选择，一个是筹备中的SUV，另一个是大客车。在高额利润的诱惑下，魏建军头脑一热，扎进了客车市场。他造出了品质一流的产品，但很快就发现，面对的客户多为国营公交公司，极易滋生腐败交易，只好放弃。
后来，魏建军在长城总部大楼前立了一块石碑，上面刻着管理层历来的决策失误，其中一条就是：2002年，对客车行业经营特性分析不充分，盲目进入客车市场，导致客车项目经营失败。魏建军将这块石碑称为“前车之鉴”，意在警示自己和公司领导。
放弃大客车项目后，长城将有限的资源集中起来，心无旁骛地发展SUV，最终结出了硕果。2003年成为国内SUV销量冠军后，长城再也没让其他品牌染指过这一荣誉。尤其是2011年6月推出的哈弗H6，更是凭借大气的外观、卓越的性能，连续36个月稳居国内SUV销量冠军，不但把宝骏560、传祺GS4等一干对手远远甩在身后，还将大众途观挤出前五！
魏建军把鸡蛋放在一个篮子的做法，曾遭到舆论的质疑。在他们看来，“偏科”的做法风险极大，一旦SUV市场出现萎缩，长城必将坠入“劫难”。对于这种说法，魏建军很淡定：即使是红海，哈弗仍能做第一。
魏建军的信心，源自长城多年来对SUV市场的深耕。他经常拿五项全能的例子来说明问题。奥运会上什么项目最累?五项全能!它最后一项完成，但你永远记不住冠军的名字，因为他的每个单项在世界上都只能排到四五十名。
“累得很，还没有商业价值，长城坚决不做五项全能冠军！”他很清楚，如果做事不专注，长城会像某些家电、PC品牌一样，在一轮红海战后灰飞烟灭。
只管把车做好
哈弗H6
魏建军酷爱车，尤其是改装车。少年时代，他的梦想是成为一名专业的赛车手。魏建军曾驾驶拉达在保定机场表演特技漂移，被誉为“保定车神”。
接手长城后，魏建军对汽车的热爱丝毫未减，这在某种程度上左右了他的决策。他对技术有着宗教般的狂热，在长城汽车的总部大楼底层，停放着几百辆汽车，魏建军没事的时候，就喜欢亲手拆装它们，研究不同车型的特点。
对技术的追求有时也会给他带来麻烦。2007年，长城欲切入轿车市场，魏建军心气很高，他想造一款技术过硬的紧凑型小车，性能堪比中级车，价格自然也不菲。结果遭到销售总经理王凤英的反对，因为买紧凑型小车的顾客在意的是价格，而不是性能。
魏建军不服气，他告诉王凤英：“这是‘杠杠’的一个车，市场上再也找不出更好的了，卖不好就是营销的责任。”
结果，这款名为“精灵”的小车遭遇滑铁卢，市场反应惨淡。魏建军意识到了自己的错误，他在“前车之鉴”石碑上刻下了这一惨痛的教训。
在类似的试错过程中，魏建军加深了对市场的理解，但他仍然视技术为生命。
熟悉他的人都知道，魏建军在生活中是个很抠门的人。每次开会，只要桌上的矿泉水没喝完，他都会顺手带走；去日本东京参加车展，他和员工一起挤地铁、吃拉面。
长城也很少做广告，铺天盖地的汽车电视广告中，你很难找到长城的身影。2002年，它甚至坚持一年不在平面媒体上投放广告，因此很不受广告公司和媒体待见。
但就是这样一个抠门的人，在技术研发上却毫不手软。长城每年将3%以上的销售收入投入研发，金额超过20亿元。这些钱被用于研制发动机、变速箱等自主技术，这使得长城的零部件自制率超过60%，大大高于行业平均水平。
除了技术，质量也是魏建军关注的重点。他一再强调，做车最重要的是产品质量。
二十多年来，长城一直在品质上不断追求卓越。他们秉承“每天进步一点点”的企业理念，坚持从小事抓起，日积月累，最终收获一个个惊人的奇迹。
在长城，有一个惯例。每周四早上，公司高管、工程师和技术人员都会来到试车场，亲自驾乘刚下线的新车，然后从顾客的角度，指出产品的不足。每次试车的时候，研发部都战战兢兢，唯恐有人挑出毛病，被魏建军训斥。
有一次，王凤英发现某款汽车的座位角度设计不合理，会给驾乘人员带来不适感。魏建军当场怒斥研发部：“王总都能找出来的问题，你们搞技术的，干什么吃的？！”
魏建军的扛鼎之作、哈弗H8曾因质量问题，两次推迟上市。第一次，是2013年11月组织媒体试驾时，发现车辆存在异响问题，公司随即宣布推迟上市。五个月后，H8在交付时发现在高速工况下存在敲击音，公司再次宣布推迟上市。
两次推迟上市，给长城造成近5亿元的直接损失，间接损失更是不可估量，但魏建军认为只要能让用户满意，所有损失都是值得的。他宣布继续整改，不查出问题绝不上市。
经过一年多的努力，在国内外专家的努力下，终于找到问题的根源：后主减速器合格率不达标!之后，长城果断更换了由采埃孚(ZF)提供的部件，彻底解决了异响问题。
H8推迟上市期间，长城的A股股价遭遇腰斩，从最高48元跌至最低24元。面对媒体的追问，魏建军却说“并不关心股票市值，只管把车做好”。
铁腕从严治军
魏建军出生军人家庭，从小就有一种军人情结，做事专注、铁腕。这一点跟华为创始人任正非很像，他也因此被称为汽车界的任正非。魏建军为长城制定了各种规章制度，极为严苛甚至有些不近人情，很多初到长城的人都会为之震撼。
在长城，新员工入职前，必须接受一个月的魔鬼式军训，每天从早上训练到晚上，头顶烈日从不间断，晕倒了就送上救护车，醒过来再接着练，不过关者不得入职。除了军训，每个新员工还必须熟读一本24页的员工手册，直至倒背如流。
在总部大门口，有一个测速器，每位员工从此经过时，都必须按照“五秒走七步”速度前进，走错了会被记一次警告。在厂区内，地上有划线，员工必须排成一个纵队一起走，拐弯必须走直角，不能抄近道，否则会被罚款。
魏建军会时不时地开着电瓶车，在厂区内转悠，一手握方向盘，一手拿着电话，一旦发现有问题，马上打电话问责。据说，长城的员工每年因为违规被罚款的金额高达数千万。
此外，魏建军对腐败零容忍。员工在与供应商或客户打交道时，必须严格遵守规定，不能喝对方一杯水，抽对方一支烟，吃饭更是想都别想。如果你心存侥幸，“百分之百”会被经营监察本部发现，他们像空气一样存在，看不见摸不着，但掌握你的一举一动。
在华商韬略（微信公众号：hstl8888）看来，汽车质量是一件关乎生命安全的事情，容不得半点马虎，因此很多国际著名车企，包括大众、丰田，都有一套严苛的制度。长城汽车的军事化管理，看似缺乏人文关怀，却有效地保证了生产质量。这也是很多媒体质疑的同时，长城却获得大量顾客支持的原因。
对于员工来讲，在这样的环境下工作，虽然有些压抑，但人际关系非常简单，他们不用溜须拍马，不用勾心斗角，逢年过节也不用给领导送礼，只要用心把工作干好就可以。
对于供应商和地方政府来讲，长城是一家很靠谱的企业，它不会跟对方喝酒拉关系，也不会花里胡哨画大饼，或者提条件，一切都按照规定办事，非常省心。
随着长城的崛起，很多车企开始学习它的经验，但表面的东西好学，内在的东西却很难模仿。就像任正非之于华为一样，魏建军是长城的基因，他的专注、铁腕，已经深深融入这家企业的DNA，在后来者面前树立起一道难以逾越的天堑。
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