刘永行：赚自己的钱，不要赚客户的钱_

来源/制造界（ID：baixiu01)作者/刘永行凌龙

导言/张不器

刘永行，1948年6月出生于四川省新津县。1982年，与其另外三个兄弟各自辞去公职共同创业。1991年，刘氏兄弟在成都组建东方希望集团，刘永行任董事长。1995年，刘氏兄弟分家，刘永行利用分得的13家公司组建了东方希望集团，任董事长。

2002年至2003年，刘永行正式进入重化工领域，涉及电解铝、氧化铝、水泥等产业。经过14年发展，东方希望在重化工的“笨路”上已经沉淀下了其90%的资产。由饲料到重化工，被刘永行称作是在走“一条笨路”。原因很简单，铝业不赚钱，或者说赚钱很难。

有人说，铝业95%的企业都在赔钱，唯独刘永行是赚钱的。事实上，据笔者所知，魏桥铝业也是赚钱的。别人都赔钱，怎么就他们两家赚钱呢？

魏桥的张士平有一句名言叫”低买，高卖，中间不浪费“，任正非也有一句名言，叫”深淘滩，低作偃“。前者说得太直白，也太平淡，后者则太深奥，还是刘永行说得直接，刘永行说，他的法宝就是降成本、提效率。

我们成功靠什么

我总结了一下我们在生产资料领域内的发展规律，就是每个时期都有每个时期的核心竞争力。结合我们集团来看，我认为经历了五个时期，这五个时期分别是胆识、技术、规模、宣传、成本。这个适合于我们集团，部分适合其他企业。

80年代初期靠胆识。你敢于下海，努力去做，你就会成功。那时大家都一穷二白，我们文化程度比人家高一点，有点胆识，就能成功了。

80年代后期转产饲料靠什么？靠技术。我们研究乳猪饲料成功了，前期的积累加上技术，便水到渠成。

从1992年开始，我们向全国发展，建新厂建一个成一个。到了九十年代中期，这时国内经济一片红火，这时的核心竞争力是生产规模，你能生产多少就能卖出去多少。这时销量好并不意味着你有什么了不起，只能证明你生产能力强。那时就是靠规模，不需要定性管理，不需要规范化管理。如果这时提出精细化管理，过早地进行定量管理，大家也不会接受。那时所谓的竞争都是表象的，那么大的利润空间有什么竞争呀？！

从1995年到1998年，情况发生了变化，生产者都要讨好用户了，这时的核心竞争力就是营销，但这还是浅层次的营销，广告做好了就能卖。

正因为这么好挣钱，大家都来了，民营企业来了，外资企业也来了，消费者便更加注重能够给自己带来什么。这时便出现了“标王”，但几年之后就倒下来了，因为广告是不能给消费者带来好处的。在成熟的市场上，广告并不起太大的作用，所以我不主张打太多广告。

1998年之后靠什么？就靠货真价实，靠成本。成本靠什么？靠效率。此时在推销上靠什么？广告已经不太起作用了，就只有靠到底能给养殖户能带来什么好处。这时我们的核心竞争力是什么？成本。成本是什么，成本就是你生产的产品到达消费者手里的一切费用，包括你的固定资产投资、宣传、管理、消耗等费用，甚至包括你的小车费、客餐费等。但更重要的一点是效率，效率是构成成本的主要因素。所以，我说成本和效率时，喜欢把成本与效率并挂为“成本效率”。

生产资料并没有太多创新空间，创新可以增加经济效益，但不影响整个行业主导产品的地位。饲料也是如此，技术上并没有什么太大的创新，乳猪料就是乳猪料，乳猪料1：1就是1：1，你蛋鸡料2.4：1就是2.4：1，每年增长一点都是很缓慢的，因为生物是有极限的。

我们肉鸡40天可以长到2.5公斤，料肉比1.8，并不表明你的技术高低，为什么呢？还得从成本效率角度去考核，你生产1.8的成本太高，对你不利，对农民不利，你可能就生产2.0或1.9的。所以，在技术和生产能力保证的情况下，效率就构成成本最关键的因素。

为什么呢？固定资产1000万元的投入，流动资金500万元的投入，能生产多少卖多少，每吨分摊的费用你1000吨就跟2000吨不一样，1000吨的效率就只有2000吨的一半，如果同一万吨相比，效率就只有1/10。达到10000吨的公司，固定资产费用就可以忽略不计了。如果你只销售1000吨，固定资产就要分摊60元，人家生产10000吨的只向农民要10元，一比较，农民愿意买谁的呢？所以说效率至关重要。

人力资源效率也是一样的，1000吨的工资含量要高很多，销售几百吨的饲料厂每吨产品分摊的费用就是400元，竞争最激烈时你要400元别人只要100元，成本太高农民就不会选我们了。几百吨、一千吨的工厂还能生存、盈利是不正常的。如果这样，哪里的市场竞争最激烈，我们就会在哪里被先淘汰。

抓销售不是降价，降价不是办法。比如翻番，我利润不降，销量翻了一番，成本下降了，我们从成本节约中来增加利润，这就是翻番带来的好处。再退一步，我们初期利润率可以降一点，但总利润不降，是通过扩大销售来增加利润。最好是利润率不降，销量增加，绝不容许没有利润的无效销售。在成本管理上就是要小气一些，小气是对我们自己，而不是对客户，我们自己小气，就是为了对客户大气。我们要有老太婆的算账精神，一分一厘都要算，分品种算，分销量算，分消耗算。大手大脚，不算账，买什么都图方便，这是不行的。

从1996年开始，我们才算从定性管理转换到了定量管理。定性管理容易，从定性管理改成定量管理这一关是必须过的。我们以前是注重个人感觉，凭总经理个人的感觉、悟性和努力，我们现在要把它转变成整体的、科学的方法。1998年我们又提出了规范化管理，比规范化管理更深一层就是目标管理。

赚自己的钱，不要赚客户的钱

我们新津总厂有几年时间连续排队，排二十几天，排两公里长。上海希望有一段时间也是这样。这说明什么？说明我们技术有优势，成本有优势，我们用这个价位卖，养殖户利润比较好。那么，这时的利润该是你的。

相反的，不该你拿利润时你拿了，你就要倒霉。你的质量不好，你的服务不好，你的费用高，不该你盈利时你想盈利，盈利之后也要吐出来。所以，赚钱时一定要赚自己的钱，不能赚客户的钱。客户他这样想，你赚不赚钱关我什么事，我只要好的产品，不是帮你赚钱。所以说，如果你要赚钱的话，一定是赚你自己的钱，你的技术含量高，你的管理好，你的成本低，每个员工的潜能发挥得好，我们每吨的工资不是80元，而是30元，社会平均是40元，那这50元就是你的。人家投资1亿元，我投资1000万元，同样的设备我折旧一年少提800万元，我的财务费用少200万元，省下来1000万元就是你的。这样，你的利润就起来了，你赚的钱就不会被人抢去。

赚钱一定要赚自己的钱，不要赚客户的钱，我们虽然是通过客户来实现利润的，但同样价格，我们一定要帮助客户赚到更多的钱，剩下来的才是我们的，要用这种观点去经营。精细化管理、规范化管理并不是要降低员工工资，而是要提高单位劳动力的生产效率，这样省下来的钱就是利润，这样省下来的钱就稳当。

我希望大家提高认识水平，不要企图从农民手上去抠钱，而是要加强管理，提高效率，减少消耗，降低成本，从我们自己身上来赚钱。

不该你得到的，得到了也要吐出来

创业初期我们靠质量、靠机遇赢得了市场。当时我们不需要销售员，不需要原料员，都是凭电话，我们商誉好，人家相信我们。当时原料很困难，我们不能到东北去采购，只能靠粮食部门，这恰恰帮助我们减少了人力资源消耗。依靠商誉，周围的饲料厂都成了我们的供应商，我们把劣势变成了优势。我们当时没有仓库，一个月销10000多吨饲料，占地只有13亩，车间都是由鹌鹑养殖场改建的，但这样反而带来了高效率。没有原料，每天白天晚上，周围各个县的饲料厂都在给我们送原料，我们的原料基本上是零库存。每天要销售三五百吨饲料，我们没有成品库，就晚上生产上午卖，上午生产下午卖，饲料还是热的就卖出去了，但我们恰恰实现了零库存，效率非常高。

当时那么粗放的管理我们居然赢得了市场，进而向全国挺进。那时的主要目标是抢占市场，我们比较粗放，但那时还是对的，因为我们毕竟抢占了市场，赢得了先机。

1995年以后的几年也是这样，我们拼命发展赢得了先机，而且所建的大多数工厂都是当年赚回的，但这样的好景肯定不会太长。

1996年年底、1997年年初，上海希望遭受重挫。为什么？与我们的品质管理有关。

从创业初期，1994年、1995年、1996年这三年，上海希望都取得了非常好的效益。1996年下半年我们换了一个总经理，他在房山希望实习了两三个月，由于表现比较好，总部误认为这个人比较优秀，就重用了。到了上海希望，他也非常努力，三个月就转正了，但这恰恰害了他，他觉得我不得了，这种心理状态必然要出问题。当时市场疲软，眼看自己就要出成绩了，这时他着急得不得了。刚好又有客户要求他降价，但原料还在涨价，他想反正希望饲料好卖，他把质量降了点照样好卖。我们做配方时都留了点余量，但效益要下降。第一次他把余量丢掉了，市场上没有太大的反映。看到这一手有效，他马上再来，这一降马上出了问题，经销商得了三倍的利润，但对养殖户还是按原价卖，人家相信我们。

这时我派一个总经理去了解市场，他将问题反映到我这里来了。发现这个问题，我打电话去给上海希望的总经理，要他一定按总部的配方来做，下来之后他跟人家商量，说董事长只是非常严格地要求，但总的来说还算比较客气，既然董事长比较客气，我们就悄悄地整下去，不让他晓得就行了，就这样维持着虚假的繁荣。这时，华东的其他几个兄弟公司也学着他做。

几个月后，销量和效益开始大幅下降。春节过后，竞争对手降价了，我们的质量不好，价格也没有降，客户就跑到竞争对手那里去了，他们销量急剧上升，我们则到了亏损的边缘。三月初我到华东去调查，有经销商指着我的鼻子骂，说你们质量越做越差，用了之后光长毛不长肉，这时我才意识到了问题的严重性。

于是，我不得不在上海住了一个多月，亲自来解决这一问题。3月15日是消费者权益日，我在上海召开新闻发布会，说什么呢？说我们把质量做差了？说我们偷工减料了？说我们的总经理不行了？都不能说，只能说市场疲软，农民不赚钱，我们为了回馈客户，决定大幅度降价。信息传出去，美国和香港、台湾的媒体都报道了，说明希望集团影响之大，但如果搞不好将会臭名远扬。在内部，我召集华东几家公司开会，我讲那是对农民的犯罪，我们把商誉卖掉了，经销商利用了我们，我们得了不该得的钱。现在我们只有向农民谢罪，真真实实地向农民谢罪，把不该得的钱吐出来才不会垮掉。我说这是市场对我们的惩罚，我们的行为是认认真真地向农民谢罪。我们必须这样做，没有第二条路可走。

接下来我们进行了组织调整，坚决拿下了追求短期行为的总经理。我们狠抓质量，让利销售，并把大部分利润让了出去。通过一年多的努力市场才逐步恢复，但无论如何，我们在农民心目中的地位是下降了，这个影响可能会持续很长很长时间。

现在过去很久了我们才来公开说，但这种现象再玩一次我们就完蛋了。这说明了什么问题呢？说明我们一定要树立长远经营思想，不能捞一把就走，一定要把客户的利益放在第一位。客户是我们的衣食父母，我们的产品不能帮助到他们，他们就会抛弃我们。这是最根本的，违背了就要垮掉，这是非常深刻的教训。市场认可你的产品，客户用了你的产品能够获得比其他企业更多的利润，这时你大胆要你的利润，因为这时你首先保证了客户的利益，保证了经销商的利益，这里面有技术含量，有经营管理，当然还有一部分商誉。商誉创造的利润最好不要拿，商誉创造的市场你可以要，但利润你不能要，因为商誉你可以多卖钱，但这个钱你不能多要，你多要的话就是在透支商誉，透支商誉得到的利润你一定得再吐出来。

我认为管理就是提高效率

只有标准的东西才能复制。标准化分两部分，一个是工作标准，另一个是考核标准，两个结合起来才有效。比如现在我们重工业里面机器设备都很长，一条生产线几公里，管理上除了日常操作，还有很多巡检。实际上以前的管理做得非常差，因为没有认真研究过，都是员工自由定义，很多岗位只有20%不到的效率，所以我们考虑利用信息化技术进行管理。

东方希望现在正在开发的水泥厂的一个巡检流程，有几万个巡检点，我们现在规定一个巡检工，一个小时要检查十个点，每个小时都要去看一次。基于这个流程我们正在开发考核的技术，比如说一个智能手机到了这个地方，这有一个信息卡，到了这儿一按，某某先生欢迎你今天开始上班，你今天一个小时内要巡检10个点，第一个点比如是一个电机，到了这个地方温度、振动、噪音都需要填到表格上，相关检查结束也要把数据录入进去，一按键就会自动告诉你，某某先生你今天完成了第一个小时的工作，花的时间是3分25秒，已经建了1个功，下一个点是哪个点，你将沿着哪条路去。到了第二个点，欢迎你到第二个建功点，这个点上你要处理几个事情都会列出来，电子化的把它跟你的手机连接，每一个都要完成填上去，如果正常完成了，就祝贺你又建了两个功，就这样一直巡检下去，把工作标准和考核标准结合起来。

提高效率没有止境，永远都会有遗憾，所以要不断学习。企业要生存，当初就必须想明白该怎么做，而且要持之以恒。我们学谁？用我们自己的话，“集众家所长于我身”，向一切人学习，竭尽全力创造企业的相对优势，这是战略。在战术上，要事事追求点点滴滴的合理化，合理的还要更合理，改进的还要更改进，持之以恒。

最后，工作标准一定是领导建立，员工执行。好的标准是要“看得见、摸得着、算得清、做得到、及时性”，这是我们建立工作标准和考核标准的原则。工作标准化，把它分解到每一个细节。所以，我认为管理就是提高效率。我们的管理就围绕着效率来做，而效率中间最重要的就是人的效率，是人均效率。

我们从来不提什么时候进入世界500强，该进入的时候自然进入了。它是结果而不是你的措施，如果你把做大当成手段，可能得不偿失。

东方希望总部有饲料、电解铝、发电、氧化铝、水泥、煤化工等十个行业，都用这一层楼，不是用不起，就是为了提高效率。我们去西方考察大型企业，有些是投资100亿美元的大型企业，他们办公室就是一个平房，甚至有一些就是临时建的几个集装箱堆在那儿就开始办公，不像我们中国的企业追求豪华，西方企业追求效率、管用、环保。归根结底，效率是企业生存最根本的法则。

要在过剩的行业里生存，就必须用最精益化的管理和最高效的运转来获得生存下去所必须的利润。2002年包头希铝建厂时，中国电解铝行业的人均产能仅30吨，大家希望新厂的人均产能翻番到60吨，但我说不行，要到300吨。当时，所有人都觉得这个数字不可思议。如今，包头希铝的人均产能不仅达到了当初的设想，甚至还超越了不少。我们现在的人均产能是480吨，年底要达到500吨。这样的生产效率，排在全球前5%、是中国平均水平的4 倍、世界平均水平的两倍。但比起最好的标准来，我们还有30%、40%的差距。

所谓夕阳产业、朝阳产业并不绝对，关键是企业能不能在行业里建立起自己的相对竞争优势，目前中国重工业的主要力量是国企和外资，一般的民营企业因资本门槛进不去，如果东方希望介入重工，可以发挥经营管理中既有的“好、快、省”特点，很快建立起低成本、高效率的竞争优势。

本文摘自《刘永行说》，企业管理出版社出版，凌龙著。

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