来源/《东方商道》，上海财经大学出版社
作者/董文海
王永庆(1917年1月18日—2008年10月15日)，台湾台北人，祖籍福建泉州安溪。生于台湾日本殖民时期台北近郊的直潭(今属台北县新店市)、逝世于美国新泽西州。为台湾著名的企业家、台塑集团创办人，被誉为台湾的"经营之神"。
在全球华人富豪当中，台塑集团董事长，人称世界“塑胶大王”的王永庆是凭个人奋斗走向商业区成功的典型代表。在世界化工行业，一提华人王永庆几乎无人不晓。他是台湾最知名的大企业家，也是白手起家的典型，是许多台湾青年最崇拜的企业家，被称为台湾的“经营之神”。他把台湾塑胶集团推进到世界化工业的前10名，在台湾石化界及整个企业界具有举足轻重的地位。
经过几十年的发展，王永庆建构了一个庞大的企业王国——台塑集团（以下简称台塑）。据相关资料显示，到2004年，台塑有30多家子公司，超过120家关联生产企业，员工10万人，6家上市公司，资产总额1.5万亿元新台币，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、纺织、石化、电子、能源、运输、生物科技、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司，为台湾最大的企业集团。
2010年6月，福布斯公布台湾富豪排行榜，王永庆以68亿美元高居台湾富豪第二名。多年在台湾的富豪中他都雄居首席。从不名一文的农家子弟到亿万富豪，从不识“塑料”二字的外行到赫赫有名的“世界塑胶大王”，他的奋斗历程传遍了世界。
1 / 从米店小老板到塑胶大王
王永庆祖籍福建省安溪县。祖辈是清道光年间从福建泉州府安溪县金田乡移居台湾台北县新店直潭的。王家在台湾第一代祖先是王永庆的曾祖父王天来。其祖父是王天来四子王添泉。王永庆的父亲是王添泉的次子王长庚，在台湾早期王家主要以种茶为生。
1917年1月8日，王永庆出生在台北县新店的一个贫苦茶农家中。王家几代都以种茶为生，那里土地贫瘠只能勉强糊口。王永庆曾祖父因日子过不下去，只得离乡背井，漂洋过海到台湾寻找生路，后来便定居在台湾省嘉义县的新店镇直潭里。当时，王永庆的父亲王长庚整日照看茶园，微薄的收入勉强支撑着一个家庭的正常开销。作为家里长子，王永庆每天都要走很远的路去打水、喂猪，帮家人干活。9岁那年，王长庚患病卧床，王永庆便开始帮母亲分担生活重担。
15岁那年，王永庆小学毕业，先到茶园做杂工，后到台湾南部嘉义县的一家小米店当了一年学徒。聪明伶俐的他，除了完成自己送米的本职工作以外，处处留心老板经营米店的窍门，学习做生意的本领。第二年，他觉得自己有把握做好米店的生意，就请求父亲帮他借钱在嘉义开米店。启动资金则是父亲向别人借来的200块钱。
王永庆的小店开张后就碰到了困难，没有多少生意，原来是隔壁的日本米店具有竞争优势，而城里的其他米店又拴住了老顾客。不过16岁的王永庆展现了超强的营销能力，他一家家地走访附近的居民，不仅挨家挨户上门推销自己的大米，而且还免费给居民掏陈米、洗米缸。为了打开销路，他主动为顾客送米上门，还注意收集人家用米的情况；家里有几口人，每天大约要吃多少米……估计哪家买的米快要吃完，他就主动把米送到那户人家。他的米店开门早，关门晚，比其它米店每天要多营业4个小时以上，随时买随时送。有时顾客半夜里敲门，他也总是热情地把米送到顾客家中。由于提供了针对性极强的个性化服务，在维系客户关系上他的米店又逐渐占了上风。此外，当时大米加工技术比较落后，出售的大米掺杂着米糠、沙粒和小石头，而王永庆在每次卖米前都把米中杂物拣干净，买主得到实惠，一来二往便成回头客。经过王永庆的努力，他的米店的营业额大大超过了同行店家，越来越兴旺。据说起初王永庆的米店一天卖米不到12斗，发展到后来一天能卖100多斗。
几年下来，米店生意越来越火，王永庆筹办了一家碾米厂，自己买进稻子碾米出售，这样不但利润高，而且米的质量也更有保证。从那个时候起，王永庆完成了个人资本的原始积累。
抗日战争胜利后，台湾经济开始发展，建筑业势头最好。王永庆敏锐地发现了这一点，便抓住时机经营木材生意，结果获利颇丰。成了当地一个小有名气的商人。这时，经营木材业的商家越来越多，竞争也越来越激烈。王永庆看到这一点，便毅然决定退出木材行业。
上世纪50年代初，台湾当局急需发展大行业，如纺织、水泥、塑胶等工业。台湾“工业局”推出一系列工业发展计划，其中包括利用美国援助兴建石化工业基本原料——聚氯乙烯塑胶粉，王永庆看到机会，就和创业伙伴一起申请项目。可他由于对塑胶一无所知，不但没有申请到项目，还被大大地奚落了一番。当时台湾的化学工业中有地位有影响的企业家是何义，政府很希望将这个项目交给他来经营。可何义到国外考察后，认为台湾的塑胶产品无论如何也竞争不过日本的产品，所以不愿向台湾投资塑胶工业。王永庆花了一年学习塑胶知识，第二年，时年38岁的王永庆再次提出接手这一无人看好的项目，台湾当局无奈之下将这个项目交给王永庆。
消息传出，王永庆的朋友都认为王永庆是想发财想昏了头，纷纷劝他放弃这种异想天开的决定。当地一个有名的化学家，公然嘲笑王永庆根本不知道塑胶为何物，开办塑胶厂肯定要倾家荡产！其实，王永庆做出这个大胆决定，并不是心血来潮。他事先进行了周密的分析研究，虽然他对塑胶工业还是外行，但他向许多专家、学者去讨教，还拜访了不少有名的实业家，对市场情况做了深入细致的调查，甚至已私下去日本考察过！他认为，烧碱生产地遍布台湾，每年有70%的氯气可以回收利用来制造PVC塑胶粉。这是发展塑胶工业的一个大好条件。
1954年3月，他和商人赵廷箴合作，筹措了50万美元资金，创办了台湾岛上第一家塑胶公司。3年以后建成投产，改名为台湾塑胶工业公司，王永庆自任董事长，正式生产ＰＶＣ塑胶粉。果然如人们所预料，刚投产就立刻遇到了销售问题。首批产品100吨，在台湾只销出了20吨，明显地供大于求。而当时的日本同类产品物美价廉，充斥了台湾市场，王永庆的都积压在仓库，公司面临倒闭的危险。按照生意场上的常规，供过于求时就应该减少生产。可王永庆却反其道而行，下令扩大生产。这一来，连他当初争取到的合伙人，也不敢再跟着他冒险，纷纷要求退出。精明过人的王永庆，竟敢背水一战，变卖了自己的全部财产，买下了公司的全部产权，使台塑公司成为他独资经营的产业。王永庆有自己的算盘。他研究过日本的塑胶生产与销售情况，当时日本的PVC塑胶粉产量是3000吨，而日本的人口不过是台湾的10倍，所以，他相信自己产品销不出去，并不是真的供过于求，而是因为价格太高——要想降低价格，就只有提高产量以降低成本。
扩大产量后，在降低成本提高竞争优势的同时，产生了另外一个新问题——产品消化问题。公司在调查中发现：加工塑胶粉的下游工厂——台南的第一化学厂和三重埔的永丰化学厂在把塑胶粉加工成塑胶以及再加工成玻璃皮、玻璃布后，售价竟提高至成本的一倍以上。于是台塑派销售人员去游说两家加工厂降价以扩大客源，同时也可以消化更多的塑胶粉，他又作出一个大胆的决定——自己设立加工厂。
第二年，他又投资成立了自己的塑胶产品加工厂——南亚塑胶工厂，直接将一部分塑胶原料生产出成品供应市场。事情的发展，证明王永庆的计算是正确的。随着产品价格的降低，销路自然打开。台塑公司和南亚公司双双大获其利！从那以后，王永庆塑胶粉的产量持续上升，从最初的年产1200吨，发展到现在100万吨，使他的公司成了世界上最大的PVC塑胶粉粒生产企业。之后，在塑胶领域大获成功的王永庆又成立了台湾化学纤维工业公司等一大批企业。
1958年，台塑塑胶粉厂在着手进行第二期扩建计划的同时，成立了南亚塑胶公司，从事塑胶管、胶皮、胶布等塑胶二次加工的生产。随后为了消化南亚的二次加工品，又成立新东公司，生产皮包、皮箱、鞋类、窗帘、雨衣、吹气玩具等三次加工产品，缔造了三次加工体系。这种策略的运用，终于解开了塑胶粉滞销的困境。虽然，台塑设立南亚厂是在产品大量积压、对手不合作而不得已的情况下被动选择的策略，但实际上，却是一种有效率的“垂直”策略。
经过两次扩建增大产量降低成本，以及通过建立加工体系消化产品的多元化经营策略，使台塑公司终于摆脱困境，并逐步走向多元化发展。1965年，台塑设立台化公司，正式跨入纺织业。1967年，南亚公司设厂生产聚酯棉，并在同年设厂生产亚克力棉，1974年，台化公司又设立规模庞大的染整厂，生产耐隆纤维及布。
当他在塑胶行业站稳脚跟之后，他又以高瞻远瞩的眼光，关注他当初借以发家致富的木材行业。这一看，又让他看出了新的发财途径。
王永庆看到，由于台湾木材销路好，商家大量砍伐，可是他们要的只是树干部分，有三分之一甚至一半的树枝丫，都被白白地抛弃而浪费了。他想台湾的棉花产量严重不足，一直靠进口来补充，如果利用废弃在山上的树枝丫制造人造纤维，以替代天然纤维，一定会有发展前途！经过考察论证，1964年10月，王永庆开始创办台湾化学纤维工业公司。两年半以后，台南新化八卦山下矗立起了一座新型的工业城，成为当时世界首创的连贯作业的人造纤维工厂。
鉴于台湾岛内上游石化基本原料自给率仅达38%，且长期供应不足，为缓解石化基本原料短缺的困境，王永庆于1993年成立石化公司，负责兴建炼油厂、轻油裂解厂、汽电共生厂等业务。汽电共生厂、轻油裂解厂的第一期工程已分别于1998年底及2000年完工生产。
进入90年代，王永庆的产业已发展成一个庞大的企业集团，包括16家企业公司，拥有员工7万多人，股东10万人，资产总额达1.5万亿新台币。而台塑、南亚、台化等三大企业，使王永庆在当时台湾50家大厂商中名列第三。
2 / 全球化扩张与战略
为突破国内投资困境及拓展国际市场，台塑自1977年起开始海外布局，主要以美国、中国大陆、越南及印尼等地区为主，进行石化上、中、下游产品投资。在美国建立起较为完整的石化产业链，位于美国的海外事业包括：台塑美国、台塑美洲、南亚美国、南亚美洲，主要投资者是台塑与南亚塑胶公司。依产品之市场特性及规模区分，美国以德州、路易斯安那州、南卡路来那州、伊利诺州等四州为主，产品包括乙烯、丙烯等上游产品；聚氯乙烯、聚乙烯、聚丙烯、乙二醇等中游产品及硬质胶布、软质胶布等十六项游加工产品。
与此同时，王永庆看好东盟自由贸易区的发展前景，开始在东南亚进行投资布局，将越南作为投资东南亚的中心。继在越南投资兴建南亚聚酯纤维厂、台化纺织厂与南亚聚丙烯薄膜厂后，台塑又在越南投资成立台湾兴业公司，在越南同奈省仁泽工业区建立石化工业基地，投资项目主要包括兴建纺织原料、多元聚酯、纺纱、纤维等石化中下游产业及自来水厂、发电厂等配套企业。到目前，台塑已累计在越南投资超过5亿美元，而印尼的南亚塑胶公司则以软、硬质胶布及胶乳皮等产品为主。
90年代以来，王永庆又将目标投向了中国大陆，并在大陆各地建立了以石化原料加工为主的30多家企业与大型发电厂。以宁波、广州、惠州、厦门、芜湖、东营、南通、昆山、重庆等九个地点为主，产品包括丙烯胫-丁二烯-苯乙烯共聚物、聚氯乙烯等上游产品；硬质管、塑胶皮等塑胶二次加工产品及铜箔基板、玻纤丝等电子基础材料共二十七项产品。目前在大陆的投资有台塑宁波、台化宁波，以及南亚塑胶，分布于大陆华东、华中、华南、华北等地16座塑胶三次加工及电子材料生产基地。
2010年11月底，台塑决定再投资23亿美元到宁波石化厂，这一投资计划与扩产越南钢厂、台塑美国并列为台塑三大投资项目，总投资额约115亿美元，是台塑在海外的最大投资。
3 / 经营之道与成功秘诀
王永庆出名不仅因为他拥有巨额财富，还因为他在商业经营乃至日常生活中所展现出来的独出心裁和人格魅力。台塑取得如此辉煌的成就，与王永庆善于用人分不开。他从多年的经营管理实践中，创造了一套科学用人之道，其中最为精辟的是“压力”加“激励”管理法。王永庆始终坚信“一勤天下无难事”，他认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分表现一个人的生命力。
A、“压力”加“激励”管理法
压力管理，顾名思义就是在人为压力逼迫下的管理。具体地说，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。
所谓压力管理，就是在人为逼迫下的管理。具体地说，就是人为地造成企业整体及所有从业人员存在紧迫感。因此无论对人还是对己，王永庆都提倡严格要求。
据说，台塑集团的主管人员最怕午餐汇报。原因是王永庆每天中午都在公司吃盒饭，用餐后便在会议室里召见各单位主管，先听他们的报告，然后提出很多犀利而又细微的问题。主管人员为应付这个午餐汇报，他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚，对出现的问题做过真正的分析研究，每周工作时间不少于70小时才能顺利过堂，而王永庆每周的工作时间也在100小时以上。由于压力太大，工作又十分紧张，台塑的很多主管人员都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。由于他追根究底、巨细无遗，整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业运作的每一个细节也都了如指掌。
王永庆在经营管理中，计较细节，追求合理，他要求台塑各级主管领导做到两件事：“做公事要彻底，批公文要小心，绝对不允许闭着眼睛只盖章。”对于一件新事情的处理，往往成为星期天下午高层会议商议的议题，一旦得出结论，以后类似的事就照此办理。在执行过程中，王永庆的追根究底、打破砂锅问到底的精神，使得各级主管不得不实地了解，否则开会时就无法回答他的询问。
除了压力外，合理的激励机制也不可缺少。奖惩分明是台塑集团的一贯作法，王永庆对员工的要求虽然苛刻，但对部属的奖励也极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，另一类是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最为有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。这个“另一包”又分为两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情形是：课长、专员级新台币10万—20万；处长高专级20一30万；经理级100万。另外还给予特殊有功人员200万—400万的杠上开包。走红的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，员工分享”的做法。员工知道努力会有回报，因此都拼命地工作。台塑的绩效奖金制度造成了1＋l=3的奖励效果。
B、组织体系管理法
一是总管理处。王永庆于1968年设立总管理处，运作至今，功能已相当成熟，基本上，总管理处的功能之一，如同陆军总部的政战部一样，专注于内部稽核，借着发掘子公司的问题，研拟改善方案，再与事业执行单位共同检讨，交付执行后，定期跟催，直到“止于至善”为止。
总经理室是一个总指挥办公室，职责是管理为数上千人的幕僚，并且向董事长王永庆负责报告集团营运状况，目前由台塑集团副董事长王永在兼总管理处总经理。基本上，总经理室各组负责人称为主任、副主任，各组的协调由总经理特别助理负责。
二是成立幕僚部门。对于高居于金字塔最高点的集团总管理处来说，集团总部总经理室的参谋也成功地扮演了耳目的角色。虽然总经理室的参谋只作计划和建议，没有指挥权，但他们传达集团高层的命令，贯彻高层的指示，并严密地考核施行后的成效，因此公司管理效果十分显著。
三是建立和完善制度。台塑非常重视管理制度的建立，于1973年1月正式开始成立幕僚系统，并与行政系统分开，专门从事推动管理改善工作。幕僚系统的建立对台塑集团的制度建设起到了决定性的作用。
从1973年开始，台塑进行全面性的制度建设以来，虽然处于摸索阶段的前5年遇到了不少问题，但台塑的管理制度改革几十年当中从未间断。在总管理处持续不断地检讨、修改和执行中，已建立了一套被公认为最完善的管理制度。目前推进比较成功的管理制度有参谋制度、事业部制度、目标管理制度、绩效制度等。
在建立什么样的制度方面，台塑的做法值得借鉴。在如何建立制度方面，台塑给了我们很好的启迪，这些统一的管理制度，有效地降低了成本，提高了企业的竞争力。这些独具台塑特色的管理制度，是台塑成功的重要因素之一，也是我们在面临企业转型时的学习对象。
随着商业环境发生的巨大变化，不少企业在经历了多年的高速发展后，都遭遇到前所未有的增长困境。然而，对于如何突破这个困境来说，喧嚣一时的多元化与专业化之争并没有触及到问题的核心，我们不妨从台塑身上找到答案。
C、朴素的人生观
有位叫郭泰的作家，研究王永庆其人其事20多年，搜集了近40年来王永庆的演讲稿和报纸、杂志、电视等相关报导，写出了一本书，这本书归纳出王永庆做人做事的根本态度和起码原则，书评这样写到王永庆给年轻人的八堂课。
一是刨根问底，面对问题一定要追究到水落石出，否则绝不罢休；王永庆曾在总结成功经验时表示，他认为最有效同时也最有意义的做法,是选择永远追求更大贡献，作为企业的目标；二是务本精神，凡事只求根本，事事追求点点滴滴的合理化；三是瘦鹅理论。这是王永庆时常提及的人生奋斗理念，说的是学习瘦鹅忍饥挨饿，用刻苦耐劳的精神面对困境，并以坚毅态度等待机会到来；四是基层做起，必须脚踏实地、按部就班、必须在选定目标后咬住不放，全力以赴；五是实力主义，学历不等于实力，只有实实在在的经验才能培养出令人信服的实力。实务经验愈丰富，成功机会就愈大；六是勤劳朴实。王永庆经常对员工说：虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用，这不是小气，而是一种精神，是一种警觉，一种良好的习惯。企业的管理制度若能让员工产生切身感，他们的潜能才可发挥到十成。他认为“勤劳”不仅是手脚勤快，还要勤动脑筋。“朴实”就是朴素与诚实。七是以人为本，关键是制度。王永庆绝对相信人性有非常光明、非常有创造力的一面，但他同时承认人性的弱点。他用毕生精力建立的台塑企业管理制度，旨在发扬人性的潜力，抑止人性的弱点。但是在台塑，他们伴随公司有稳定的发展，你只需要努力工作，业绩会得到公正评价，也不必为晋升而奔走，工作有成就感；八是客户至上，买卖双方唇齿相依，懂得维护客户的利益，才能取得自己的最大利益。跟随王永庆多年的一位协理认为，王永庆为人处事的根本原则是：做任何事情都是对自己有利，同时对别人也有利。这是他做任何事情的核心价值观。管理学术语就是“共赢”。只有建立在价廉物美的基础上，企业才能够蓬勃发展，王永庆坚持供应价廉物美的原料给下游客户。
D、成功五字诀
王永庆从白手创业到台湾规模最大的集团；从贫穷得无立锥之地到台湾首富；从一个米店小伙计到拥有世界华人10大富豪之一的盛名。王永庆成功的背后有着鲜为人知的“成功五字诀”。
勤。“一勤天下无难事”。王永庆的这句话贯穿了他整个奋斗人生。他常说：“要警惕自己，稍一松懈就导致衰退，经常要有富不过三代的警觉。”有了这种危机意识，便能常常以勤俭来做事，这也是后来台塑企业一直坚持的经营观念。
1975年王永庆在美国圣若望大学授予他名誉博士学位的典礼上说：“我幼时无力进学，长大时做工谋生，也没有机会接受正式教育，像我这样的一个身无专长的人，永远感觉只有刻苦耐劳才能补齐自身的不足。而且，出身在一个近乎赤贫的环境中，如果不能刻苦耐劳简直就无法生存下去。直到今天，我还常常想到生活的困苦，才产生了我克服困难的精神和勇气，幼年生活的贫苦，也许是上帝对我的赐福。”
严。王永庆的子女说他对自己要求严格得近于苛刻，实不过分。他公司规定，每年新进企业人员，无论什么学历，都必须到管理现场学习半年，接受训练。训练结束后要写一篇心得，他的独生子也不例外。不仅如此，教育子女也要以勤俭为本。他的儿子王文洋13岁就被送往英国求学，王文祥17岁考入英国伦敦帝国大学，24岁获得博士学位。在长达14年的异乡生活中，王永庆仅两次“恩准”他回台省亲，给他的生活费也极低，王文洋毕业后在国外找了个专业对口的工作苦干3年，后来回到企业中，王永庆同样要求他从基层干起，经过课长、组长、厂长、副经理的逐级锻炼，数年之后，才让他担任一个部门的负责人。王永庆常常用“富不过三代”的古话告诫自己的子女，要他们自己创业，不要依赖上辈的基业而坐享其成。他说：“我不但与别人竞争，也对自己严格要求！”
简。在生活上，王永庆虽是拥有数十亿美元的超级富豪，但他素以勤俭见称，对自己和家人严格要求。他公司的一位职员花1000美元为王永庆的办公室更换新地毯，结果惹得王永庆很不高兴，大发雷霆！王永庆在吃的方面更是“简便”，家常的卤肉饭就足够了；穿的原则是“整洁”，每天早上跑步穿的运动鞋，一双总要穿上好几年，而他的一条毛巾用了很长时间不换，坐飞机从来就是经济舱。王永庆的女儿王雪龄结婚，他陪送的嫁妆，除了一张无限期提供学习费用的凭据外，就是一把刮胡子刀，好让女儿自己替丈夫刮胡子！王雪龄的婚礼比一般老百姓家的还简单，连她手上的新娘捧花，也是跑到许多花店比较后才选购的最便宜的一种！对于他近于怪癖的节俭，许多人为之不解。
善。王永庆和王永在把自己的钱拿出来建立财团法人机构，为社会和原住民办学校，为穷人办医院。他们去世以后，这些财产将属于国家。为穷人办医院，他要求提供最低的医疗价格，但使用最好的设备，聘请最好的医生。为此，他坚持规模经济、集团采购所有物资、自己建造医院。他曾经诚恳邀请许多留美的台湾著名医生，并把产业的管理方法引入医院管理。所以当台湾的医院纷纷亏损时，台塑的长庚医院却能保持盈利。2008年5月，台塑为四川地震灾区捐款1亿元人民币。
明。在管理上，王永庆提出“企业管理三条件”：一要刻苦耐劳、不畏逆境，在体力的磨练中培养坚强意志；二要有知识，从学校教育中培育明智的头脑，从工作中积累处事能力；三要有经验，从脚踏实地、刻苦耐劳的历练中获得心得。他还主张头脑健康、清明；不能杂、不能贪。“管理无所谓哪一种形式，最重要的是有效，一切都应合理化。”这就是王永庆的管理理念。在经营管理上，王永庆自有一套方法：追根究底、合理化、科学管理。台塑企业既不是日本式的管理模式，也不是美国式的管理，他自己创造的合理化经营模式。
台湾企业较早受日本管理的影响。尽管波特竞争战略理论认为，只有特色化和低成本才具有竞争优势，但王永庆相信，经营任何产业，只要产品物美价廉就能满足需要，就能生存发展。为了对社会做更大贡献，企业鼓舞斗志，不断扩充事业规模，经常保持着迎接新挑战的热情，和对至善境界的追求！
另外，王永庆继承母亲善良、朴实、勤劳、坚韧的品质。他以《大学篇》的“大学之道在明德，在亲民，在止于至善”为座佑铭，并下工夫培养子女和部下，建立和完善企业制度，才有了台塑的成功与持久。
4 / 延伸阅读一：王永庆的“瘦鹅理论”
1941年前后的台湾，物资极端匮乏，鹅只能吃到野菜和野草，大多只有2斤，根本卖不了高价。王永庆就雇人到菜园捡回菜根和粗叶，再从统一碾米厂买回廉价的碎米和稻壳，混合制成绝佳的鹅饲料。原本只有2斤重的瘦鹅，经过王永庆饲养后，重大7、9斤，非常肥大。由此，王永庆获利颇丰。
王永庆有过一段精彩的论述：“我喜欢以‘瘦鹅理论’来形容种种成就的由来。我幼时无力进学，长大后必须做工谋生，没有机会接受正式教育；像我这样身无专长的人，永远感觉只有刻苦耐劳才能弥补不足，这是上帝对我赐福。”
在王永庆眼里“瘦鹅理论”不仅是他成长的理念，也是他培养人才、带领团队的秘诀。他说，企业经营不善，问题不全在员工，而在老板管理方法不当。为此，管理者要把握下面两个原则。
1、让下属充分了解工作的重要性。为下属分配重要工作的时侯，不仅要把任务交代清楚，还要对下属讲明这项工作的重要意义、与该工作不可分的其他方面、将获得的效益，以及该项工作出现失误将会给整个企业带来的损失等，让下属感到自己所从事的是一项很有意义的工作，而且责任重大。这样，他们自然而然地会对工作产生兴趣，并会充满热情和干劲地投入进去。
2、全力支持下属完成重要工作。下属接受挑战，除了个人努力外，最重要的是得到领导的信任和大力支持。建议管理者在大庭广众、众目睽睽之下，有意制造最隆重的气氛，将最困难、最光荣的工作交给下属，让他感到责任重大。而当听到别人对下属非议时，管理者则要旗帜鲜明地予以驳斥，并且一如既往地重用下属。如果出现工作失误，领导人则要对其进行安抚，暗示他继续大胆干，不要背上思想包袱。最后，当下属确实因为某些客观原因而遭到挫折时，管理者绝不可将责任全部都推到下属身上，而要主动承担部分责任，才能让其他人在工作中也敢于挑重担。（来源/网络）
5 / 延伸阅读二：王永庆的五大管理密码
台塑石化股份有限公司
1 / 没有口号的文化软实力
我去台塑，有一个非常深的印象，就是无论在他们高雄的车间，还是麦寮的产业基地，或者台北总部，几乎看不见任何一条口号！不像我们的企业，车间里、办公室大楼，到处都是口号。
我只在麦寮基地看到了王永庆老先生母亲的一尊塑像，以及拱形的石墙上写着“勤劳朴实”四个字。台塑早期的文化叫“勤劳朴实、刻苦耐劳”。后来进一步发展，叫“追根究底、止于至善、共存共荣”。再发展，叫“回报社会，永续经营”。然而，无论台塑最早的文化，或者如今的文化，其实本质还是勤劳朴实。王永庆讲这是他母亲——一个贫苦农家的女儿——传给他的。
我在台塑前前后后呆了20天，接触众多台塑员工后也有一个感觉，好像他们有点“拙”，不是很精明、很外向。后来他们告诉我，这是文化的作用。
在台湾，每家企业的文化都不一样，各自的特色很鲜明。所以大学生选择工作时，他会对号入座，看看自己属于哪种类型的人，能够接受什么样的企业文化，是去台积电呢？还是去台塑？人以群分，物以类聚。即使进了某家企业，如果文化不适应，他也很快就会走的，而留下来的人就会越来越相似。
所以我能强烈地感受到扎根于台塑每个员工身上的东西，那就是，他们非常认同台塑的理念，认同台塑的文化。尽管工作很辛苦，但是他们觉得在台塑是一种享受。这就是台塑的软实力。软实力看不见，却非常有力量。
台塑已经做到了四个国际一流：一是装置一流，二是产品一流，三是管理一流，四是成本一流。装置一流比较容易做到，只要有钱，就能把世界上最好的装备买来。有了一流的装置，还不等于能生产出一流的产品，这就非常需要有实力和管理，台塑做到了产品一流，也达到了国际一流的管理水平。至于成本一流，这更是台塑的核心竞争力之一，它能够做到同类产品、同规模运营而成本最低。
台塑还有三化，首先是市场化，再就是国际化，同时是中国化。台塑在1970年代就开始到美国投资，现在它已然是一个跨国公司。但是，它却能把国外先进的管理理念与中国文化以及台塑自己的管理实践融合在一起，进而创造总结出了一套自己的管理经验。
2 / 要合理化而非最大化
在全球化的环境里要做好企业自己的事情，勤劳朴实的理念下就是实实在在地做好运营管理。而台塑只追求这样一个目标：“合理化管理”。
合理化管理，是台塑最重要的管理理念，就是要合乎做人做事的基本道理，依此制定合理的标准，确定合理的考核，进行合理的管理，获得合理的收入和利润。
王永庆不追求利润最大化。他认为利润最大化是不可持续的，是短期、短视的。因而台塑从来不讲利润最大化，而是追求合理利润。他们讲究上下游共生共赢。如果上游的产品涨价，王永庆绝不向下游转移，而是由企业自己消化成本。他说：如果我把成本转移给下游，下游就死了，而下游是我的衣食父母啊——这就是他的理念。
3 / 没有母公司的航母舰队
这种合理化的管理体现在台塑的各个方面和各个环节。我们看公司治理，其中的公司组织架构是一个极其重要的体系，而台塑就做得很有特色。
台塑在台湾被称作关系企业，它是没有集团母公司的。王永庆、王永在家族分别直接持股各个公司，王永庆本人的股比并不大，只有5%左右，不过家族的股份加在一起形成相对控股，其他的股东则包括基金公司和公众股东。
台塑集团纵向没有母子关系，横向也没有竞争关系，它是由台湾塑胶、南亚塑胶、台湾化纤、台塑石化四大上市公司为核心，由纺织、机械、电子、汽车、钢铁、长庚医院、长庚大学等130多个关系企业、成员企业、法人实体组成的一个联合体。
这个联合体的创办人是王永庆、王永在兄弟二人。在创办人之下有一个七人行政中心，这实际上是王永庆生前安排的一个交班体制。七人当中，王文渊、王瑞华、王文潮、王瑞瑜这四个人是王永庆的两个女儿和王永在的两个儿子，其他三个人是职业经理人，是台塑的重臣。现在这七个人就构成了台塑集团的最高决策层，相当于我们说的董事会。
4 / 将立法与执行分离
虽然台塑没有集团母公司，但设立了一个管理机构，叫总管理处。总管理处的最大特点就是双层架构，“合理化管理”在这里得到了充分体现。这个双层架构：一层叫总经理室，由15个机构组成，称“专业事务幕僚”，二层架构就是由总管理处直接设立了各职能部门，也是15个，叫“共同事务幕僚”。
总经理室这一层架构就负责企业制度的制定和对制度执行的监督，以及制度的改善和完善。台塑的制度体系分为六个层面，叫：规则、办法、准则、细则、作业要点、计算机作业说明，非常详细。台塑的运行制度总共有2175项，每一个人、每一个岗位干什么，都有非常明确的规定。而第二层架构就负责制度的执行。也就是说，它的母公司并不是一层组织，而是以两层架构来实现对所有关系企业正常运营的维护。这样的两层机构，本质在哪儿？在于把制度的制定和制度的执行分开了，这是它最大的意义。
我们中央企业的各职能部门，是把制度的制定和制度的执行合而为一。比如财务部，既负责制定整个公司的财务制度，也负责财务制度的监督，而自身也是制度的执行者之一。于是，制度里面就有它的地位和权限。这种设计带来的最大问题是利益冲突，各个部门必然从自己的利益出发考虑，而制定出来的各个制度之间也就常常交叉和打架，横向协调非常困难，终究形成制度孤岛、职责冲突、长期的管理关系不顺。
这个问题我们几十年来没有得到解决，而台塑通过结构和机制，用两层架构把制度的制定和制度的执行完全分开，也就是说，把立法和执法分开了。因此回来后，我的建议是：我们完全去复制两层架构，可能也不容易，但是我们至少可以试行由企业管理部统一来负责制度的制定，而不是各职能部门都有一套制度，管理部的工作就是放在制度的协调上。我们的目的是什么？就是要进一步理顺关系。
这种理顺关系，使台塑的各公司之间没有竞争关系，它在财务管理、采购管理、信息化和流程管理等方面，都很好地体现了出来。如流程管理，什么叫流程管理？一是指业务流程，二是指标准管理。不执行流程和标准，谁都寸步难行。台塑所有的流程都非常清晰，当然它也在不断改善，发现不合理的地方就改善，改善后就会形成合理化的要求和标准值，并全部输入电脑系统，如果执行和目标值产生了偏差，就叫做异常，就需要找到原因，继续改善。
5 / “吃”出来的管理持续改善
管理需要持续改善。在这方面，王永庆先生是以身作则的。他有一个“午餐会制度”的习惯，为后来各层级的管理者效仿而成为台塑的软性制度。
只要王永庆在公司，每天中午吃饭的时候他就要开一个午餐会，把最基层的某个负责人叫来汇报情况，比如仓储主任、机修车间主任、炼化车间主任，按照工种、岗位分类，每天一个。一般提前两个月通知，有的是他点名，有的是管理部定，听汇报的人则是王永庆，还有在家的所有高管以及各个部门的一把手。他的意思是：你们反正要吃饭，在哪里都是吃，那就在我这里吃，一人一个盒饭。
比如：仓库主任来汇报，会提前两个月通知他。因为平常见不到王老先生，好不容易能够见到他，那肯定是激动万分。于是，这个主任在两个月当中不断地改进，希望给王永庆汇报的东西是最好的。到了那天，他会提前吃完饭，然后进行汇报。汇报的过程中一般不被打断，有时候偶尔王永庆打断他，说这个问题你再给我解释一下。他问问题喜欢刨根问底，一直问到那个人实在答不出来为止。王永庆自己就是基层出身，他知道是怎么回事。
在座的当然都有权发问。如果发现这个人汇报的某一方面工作有问题，王永庆当时就会跟他说应该怎么改善。王永庆会特别问制度是怎么规定的？回答：制度是这么规定的。王永庆会说这不是你的问题，然后要求总管理处修改制度。如何修改，再征求在座的各位老总，没有意见就通过，制度马上就重新颁布。
如果这个仓库主任的工作做得非常出色，王永庆就会认为应该全集团都这样做，马上下达指令，总管理处会立刻把他的做法加到制度里面，全集团执行。王永庆的工作特点是一竿子插到底，要了解基层一线的真实情况。同时，他能够及时总结教训和经验，而且所有在座的人都会立刻领会精神。
后来我问他们：为什么王永庆老先生不在上班时开会，而要用午餐开会？这是谈工作，又不是聊天。他们说老先生不这么看：如果用上班时间的话，高管们都陪着我，他们就没法做工作了。我不能耽误他们的正常工作，所以只能利用午餐这个时间。
台塑这个制度坚持了几十年。想想看，一年二三百天开午餐会，就可以听二三百个单位汇报情况，坚持几十年下来，这个做法对于台塑企业管理的提升起到了多么重要的作用就可想而知了。王永庆通过这个办法对基层怎么回事了如指掌，谁也别想蒙他。在他的带动下，台塑各子公司、各事业部老总们都建立了午餐会制度。
王永庆老先生一辈子喜欢研究企业管理。台塑是我们中国人学习先进管理很好的范本。（来源/制造界，作者/周放生）
