有新三板市场的朋友说，“上三板是一条不归路。”如果要从投资者关系管理的角度看，的确是这样的。
举例来说，一个平时成绩还不错的学生，高考失手复读，又失手，不好意思，他很难被称为一个成绩优异的好学生。三板就是如此，企业摊在阳光下接受投资者的“检验”，如果融资无人响应，二级市场无人交易企业的股票，那么抱歉，这些资本市场的反应很可能会影响企业一生的价值。从某种意义上说，投资人的价值不亚于你的“客户”和“员工”。
2016年10月，中国新三板市场挂牌企业家数超过9000家，而明年此时这个数字可能会超过15000家，甚至会接近20000家。相对应的投资者，我相信明年此时，投资者的数量会有大幅度的增加。然而，在这样一个真正意义上“注册制”的市场上，要去问新三板企业的负责人或者董秘，是否理解和能利用好“投资者关系管理”，我想这个数字可能会比较可怜。
当代企业要成功，必须处理好与三个群体之间的关系，“客户”、“员工”和“投资人”。客户带来生意，团队员工带来好的产品及服务，投资人带来的是更好更快发展的资金、行业讯息以及市场对你的信心。
没有“市值管理”，只有“投资者关系管理”
一个公司的市值理论上讲是无法被“管理”的，会容易被误解为“操纵股价”。在海外，由于证券市场采用的是“注册制”为主的准入制度，所以上市公司资源不再稀缺，相对上市公司而言，投资者则相对稀缺，呈现所谓“买方”市场格局。在这样的格局下，整个市场从发行、定价、交易到并购重组，投资者都掌握着很强的主动权，投资者特别是机构投资者更是拥有很强的话语权。所以上市公司会更加关注如何搭建良好的投资者沟通平台，建立顺畅的投资者关系沟通体系。
新三板未来3-5年都将是这样的“买方”市场格局。GE前首席执行官杰克.韦尔奇曾说，我们的目标是使通用电气始终铭刻在投资者脑中。想想看，这样大牌的公司都有如此高的目标，更何况正在成长中的中小企业了。
投资者关系管理的核心是“价值发掘，价值评估，价值传播”。如果一个公司的价值在市场上长期被低估，那么除了整个资本市场系统性问题以外，就需要从上述三个方面找找理由。长期被低估的公司，会深刻地影响企业很长时间的发展，渐渐地进入衰退。
“投关管理”并非虚无缥缈的概念
我们来阐述一条逻辑线：如果你不融资也不和资本市场说话，大家会认为你是一个不太想有所作为的公司，这个印象会保留很长时间，要知道一个坏印象留存的时间会远远大于一个好印象。然后，这种观点会蔓延到你的客户和团队中，客户会觉得无法从“陪你一起成长”中获益，而团队也会因为没有长远发展选择离开。
是不是看到这条逻辑线会觉得很可怕？但现在的创业创投大浪潮下，就是这样的演进。
投资者关系管理并不是虚无缥缈的概念，其实它的内容非常扎实和丰富，包括了对内的公司治理、对股东的分析、对交易的监测、对同行资本市场表现的关注等，对外的信息披露、研究报告、投资者和媒体沟通等。小到一篇新闻稿，大到一次融资路演，总之，要做的事情真不是一丁半点。
投资者关系管理的一个重大挑战是如何有效地衡量附加值，来证明投入的合理性。一些常见的指标包括股价表现、交易活跃度、估值等只是部分精准的衡量了投资者关系管理的价值，因为“大市”，行业周期，政策等外部因素，及上市公司业绩，并购等利好信息都会影响二级市场股票表现和交易活跃度。
“做好业绩”和“与资本市场对话”之间的关系
曾经有一位新三板企业的负责人和我说，做好业绩是关键，不去搞那些资本市场虚头八脑的东西，免得被资本市场绑架。首先需要肯定的是，这位负责人是位还不错的老板，能把业绩做好已经相当不易。
其实，也从另一个侧面反映，很多企业负责人不太“看得懂”资本市场。的确，在过去一段时间，业绩好，股价没有起色或者融不到钱的事情，比比皆是。感觉真有点摸不到头脑。资本市场的逻辑并非线性逻辑，投资者考量的因素不仅仅包括企业的业绩，还有行业发展、竞争对手情况等，甚至还要考虑手里的钱多钱少，管理团队年龄这些问题。
那么企业主导能做到的，就是高频地利用资本市场这个“观众席”去传递企业最亮的内容，期待获得正向的反馈，利用融资、并购等一系列行动。
在亚洲，上市公司平均一年花费在投资者关系管理上的费用已经平均达到28.5万美元，但仍远低于欧洲上市公司的56.1万美元和美国上市公司的58.5万美元。试问，一家新三板企业一年愿意花多少钱在投资者关系管理上呢？
投资人参与你的竞争战略
投资者给的不仅仅是钱，他们发挥的作用可以超过你的想象。
投资者是一个相当大而且沟通密切的群体，他们对行业甚至产业的判断，会有独到的见解，同时也会掌握一定的资源。如果他们投资了你，不管是参与定向增发融资还是在二级市场上买股票，不要只把他们看成简单的投资者，而把他们看作是一起奋斗的“伙伴”，他们完全可以参与到你的竞争战略中，要知道中国商业社会，尤其是新三板企业在的众多细分领域，行业分散度高，竞争无比惨烈。
与现有投资者的关系维护，除了获得信息和资源之外，我们还看到战略业务协同或者共同成立并购基金的情况，这是更为捆绑的关系。从这个意义上讲，投资者的价值已经超越了“客户”和“员工”。
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