文／李云蝶
三年前，有人调侃杨元庆的发型，说他“十几年没变，有点显老”时，杨元庆自嘲道，“他们说我性格固执”。
美国旧金山时间6月9日，在美国硅谷举行的第二届联想全球科技创新大会（Lenovo Tech World 2016）上，杨元庆“改头换面”，身着淡色格子休闲衬衫、米色棉布休闲裤，大步登上舞台，操着一口并不标准却十分流利的英语讲完全程，于是又有人说，“元庆你讲英文比讲中文效果好，讲英文就很自然。”
杨元庆的这种“改头换面”，和联想是同步的。
在所有人眼里，联想是一家整合型公司，从技工贸之路转向加工厂，靠收购IBM走向国际化道路，之后又靠收购Moto向移动互联网转型，“没有核心技术”成了抹不掉的标签。
而从2015财年中报开始的巨额亏损、股价下跌、移动业务几近腰斩，更是让联想饱受质疑。
就在“联想创新乏力”、“穷途末路”的声声质疑中，它却跑到全球科技中心之一的硅谷开了个发布会，且对自己的主营业务PC一笔带过，全程将重心放在移动业务，这是什么道理？
事实上，杨元庆在一开始就表达得很清楚，“今天我们不仅仅会发布产品，我们更想跟大家分享的，是对于联想，对于技术发展，对于未来的愿景。”
相比具体的业务，表达信心和展现技术实力对处于危机时刻的联想更为紧迫。它试图用一种国际话语体系对全球市场说话，并且极力淡化公众心中陈旧的PC印象，向代表未来的移动业务和云服务靠拢。
在这个过程中，联想若要摆脱昔日的被动局面，最重要的就是找到自己的商业模式，并且建立起足够支撑起移动业务的基础设施，两者缺一不可。
从PC到移动端：消费业务等待救赎
联想在PC行业多年的积累，的确为它带来了一定的话语权，这次大会也展现了它对上游产业链的吸引力。
从今年的展台布置可以看出，在舞台的两侧，高通和英特尔一左一右两大护法，而英特尔的首席执行官科再奇甚至亲自为联想站台。
然而，一个不得不承认的事实是，不管在全球PC市场的占比有多高，位于产业链中下游的联想，永远处于被动局面，并且，PC领域其实并无商业模式可言。
过去的PC产业属于上下游分工作业的模式，由处理器供货商英特尔与操作系统供货商微软所主导，因此被戏称为“Wintel”集团。一台PC除了Intel inside与Windows include之外，基本没有可变化空间，因此，其他PC零组件供货商或系统制造商在PC产业上只是从属的角色。
在这样的行业氛围中，PC业底层标准成熟，无论是联想还是其他PC厂商，都无法跳出来自上游产业链的控制，更难有独立发挥的空间。
而在移动互联网时代，尽管苹果之外的大部分终端设备都依附于谷歌安卓操作系统，但几乎每一个品牌有自己独立的UI（操作界面），且大部分UI之间无法共用，去中心化明显，同时产生了更加多样化的商业模式。
在这之中，“平台”是移动互联网的最大特征，成功的平台一定程度上可以说明其商业模式的成功。如苹果公司成功推出iMac、iPod、iPhone和iPad系列产品，并融合了自家的操作系统以及应用商店AppStore，开创了终端与服务相结合的“软硬一体化”商业模式。
而“开放”则是移动互联网能够建立起商业模式的另一大重要因素，安卓正是得益于开源和开放，才能够有效整合内外部各种资源，建立起产业链各方共同参与、共同进行价值创新的生态系统。
如同安卓在软件领域的开放模式，联想也企图通过自己的优势——硬件，来打造开放平台。
因此，联想此次在发布Moto Z系列智能手机的同时，推出了Moto开发者计划，为手机推出硬件开放平台——Moto Mods?模块创新平台。企业及个人开发者可以凭借软硬件开发包、早期授权及工程协助，任意开发全新的Moto Mods?模块。
当然，这只是联想设想的理想状态。
显而易见的是，在Moto Mods?模块实现多样化之前，还需要长时间的累积和大量开发者的加入，否则所谓的硬件平台创新将毫无意义，去掉创新模块的Moto Z只是一款常规意义上的安卓智能手机。
另一方面，基于这种可预见的长开发周期，可以判断Moto Z很难在短时间内为联想移动业务带来销量，单凭还未建立起品牌知名度的Zuk和乐檬，如何面对竞争日益激烈的手机市场和直线下滑的销量？谁来为联想这个远大的硬件平台化理想买单呢？
况且，基于硬件的开放，必须要有强大的软件实力和云服务作为支撑。在这方面，联想，又有多少准备呢？
企业级业务：既是软肋也是契机
与消费业务相比，2014年以前，联想似乎一直没能在企业级业务上强化自己。两起最重大的收购案：2004年收购IBM全球PC业务以及2014年收购摩托罗拉移动，都是在消费业务上的布局。
反观其他传统PC厂商的转型，情况完全不同。
比如联想在PC领域的老对手戴尔，2006年PC出货量被惠普超越之后，目光瞄向以前不曾重视的企业级市场，向IT服务综合方案提供商转型。戴尔CEO迈克尔·戴尔甚至从2012年开始就多次对外宣称，戴尔早已经不是一家PC厂商。
2015年，戴尔公司还以670亿美元收购存储行业巨头EMC公司，两家的业务在云、融合基础设施、移动、大数据等方面很好的互补性和丰富的客户资源，满足了戴尔一直以来致力于打造出一个端到端的企业级IT整体解决方案的目标。
当然，近些年联想也开始布局企业级业务。2014年，联想宣布将以23亿美元并购IBM x86服务器业务，借此成为全球第三大X86服务器厂商。然而，截至2016年3月31日的2015/2016财年业绩报告显示，即使以服务器为主的企业级业务增长达76%，目前PC、手机、企业级业务在联想集团总体营收中的比重约为7：2：1，企业级业务也还是其中最小的一块。
还好，在PC日益滑落的今天，联想终于意识到，从大规模、标准化的PC业务，走向开放的、小量多样的智能硬件时代，从终端业务转向企业级服务器业务，才是未来的发展趋势。
这也是为什么，全球科技创新大会期间，联想提出要成为更加以用户为中心的公司，实现设备和云的深度整合，并强调了联想未来科技的三大支柱：设备创新、设备＋云的连接、以及云基础设施。
在云基础设施方面，联想提出要发力新一代云基础设施技术，尤其是超融合架构和软件定义网络的数据中心方向，开始将重心从硬件向软件转移。并且，正式宣布成立数据中心业务集团（DCG），从战略上肯定了企业级业务的集团地位。
“虽然目前DCG在规模上还比较小，但从长期来看，DCG的收入会有比较大的发展潜力，我们现在非常看重这个深藏870亿美金的企业级市场。即便在短期内还达不到联想PC&SD那样的规模，令人兴奋的是每年我们都有5%到6%的成长。”联想集团执行副总裁和数据中心总裁Gerry Smith对外明确表示。
或许是有传统的制造业基础做羁绊，或许是因为沉浸在PC霸主的荣誉中难以自弃，联想的很多动作比人们想象的要迟缓，甚至，至今仍在被动局面里艰难转身。
但至少，在这次大会上，联想终于有了一种进攻的姿态，让市场看到了一点信心。
在今年1月29日的联想年会上，柳传志一袭黑衣，一脸凝重，称联想正在遭遇诞生以来的第四道坎。
第一个坎是在1994年，国外的品牌大举进入中国，本土品牌几乎全军崩溃，联想成立了以杨元庆为总经理的微机事业部，一举突破了这个坎；第二个是在90年代后期，戴尔的直销模式“落地”中国，联想与之大战3年一度被唱衰，直到2004年底终以双模式营销取胜；第三个是联想并购IBM PC出现短暂亏损，后面实现突破。
如今的第四道坎，是由于技术和商业模式的创新，联想PC业务被压缩，手机、服务器等新业务尚未形成气候。
未来怎样尚无法断言，市场有它的生存法则，至少这一道坎对联想绝不是件坏事，难得地敲醒了装睡的人。
（联系作者：liyd@ennweekly.com）
