刘学辉：乐视网的万亿市值逻辑并没改变_

（原标题——刘学辉：乐视网的万亿市值逻辑并没改变，写给孙宏斌与梁军的几点建议）

砺石导言：世界上有一种企业，一旦失去了，我们会觉得怅然若失，乐视正是这样的企业。无论结局如何，让我们心存善意，祝福乐视网早日走出泥淖，步入正轨吧。

刘学辉 | 文

在人人唱衰乐视的时代，还敢提乐视网万亿市值的，恐怕只有我和贾跃亭了，但会被很多人当作“骗子”或者“疯子”。

昨天看到一篇媒体对乐视网现任CEO梁军的专访。梁军是我一位曾在乐视合作多年的老朋友，聪明，勤奋，务实，人品端正，具有超强的执行力。能够获得贾跃亭与孙宏斌信任，当选乐视网CEO，除了梁军在硬件、软件、内容与互联网领域较为全面的知识结构，其在乐视体系内的较好口碑也是重要原因。

但梁军在这篇专访中，关于乐视网未来战略选择的一些观点，有些认同，有些不太认同。

我认同梁军在这一阶段带领乐视网聚焦电视主业，他说，“乐视网的未来业务重心应该放在电视上，围绕这一调整，乐视视频、乐视影业等兄弟业务都面临着重新定位。而对于其他边缘业务，该砍的砍，该扔的扔。”

但我不认同其在乐视视频移动端上的战略放弃，梁军说，“我们承认移动端是落后的，我们移动端的DAU（日活跃用户数量）是爱奇艺、腾讯的十分之一，也就是说同样花一个亿买版权，腾讯、爱奇艺可以卖两个亿，乐视可能只能卖五千万，入不敷出。既然乐视网在移动端与爱奇艺、腾讯的差距太大，现在看不到赢的机会，那就把重心放在以大屏（电视）为主。在电视端，我们有稳定的用户群，每天500万开机用户，就算不再卖新电视，公司每年还能收回好几个亿。”

我也不认同梁军把扭转乐视网局面的希望，寄于改变电视的营销策略与渠道策略。他说，“线下渠道过去能承担30%-40%的销量，最高已经到50%了，我希望未来能到60%到70%，因为真正的空间是在线下。线上是打价格战，因为线上用户已经相对稳定了，30%左右的用户在线上，你再怎么折腾，无非就是付出更大代价来抢用户，而线下对我们来讲，很多地方都没进去，机会更大”。

“过去我们的价格卖得太低，想用低价切入市场，以后价格会卖得高点”。

聚焦电视主业，放弃移动端，主攻线下渠道，成为梁军上任乐视网CEO后的核心战略。我们先不去评判乐视网新战略的正确与否，但我想说，无论选择何种战略，一定不能遗忘乐视的基因是什么？乐视的目标用户是谁？乐视商业模式的本质是什么？乐视的核心优势与劣势是什么？

针对乐视，我们既不能全面否定过往，也不能不去反思教训，而是要去芜存菁。要想去芜存菁，就需要深刻理解乐视昔日成功之源，还要洞察这次危机背后的的深层次原因。

乐视昔日成功之源

虽然乐视网今日深陷危机，但绝不能否定其昔日的成功。

土豆视频被优酷合并，优酷土豆又被阿里巴巴并购，网易、新浪、凤凰网基本放弃在线视频业务，搜狐视频重金投入无果，百度迫于亏损压力将爱奇艺从上市公司剥离，腾讯背靠盈利丰厚的游戏业务，对腾讯视频进行巨额投入，也始终没有贡献战略价值，酷6、56、激动视频等更是早已经从人们视线中消失。

而乐视网，作为一个从传统通讯设备公司西伯尔分拆出来视频业务，却坚强的生存下来。从布局正版影视版权，到进入上游内容生产领域，下游进入盒子与智能电视产业，乐视网一度成为中国最受追捧的互联网企业，它的生态战略被很多企业争相效仿。

乐视网昔日的成功正是源于其不因循守旧，敢于打破常规。如果没有这种创新与颠覆精神，缺乏巨头庇护的乐视网可能根本等不到今日的危机，就早已经在视频行业中消失了。

创新与颠覆是乐视精神的精髓，如果失去创新与颠覆精神，乐视也就不再是乐视了。

乐视危机之源

很多人谈及乐视的这场危机，都归责于贾跃亭，归结于他的激进与不理智。我觉得这并不客观，一场几百亿代价的教训，简单的把责任全推到贾跃亭身上，而不去反思更多，就没有任何意义了。

梁军说，乐视这场危机遇到的主要问题是资金不足，面临着全面挤压的状态，导致了整个市场对乐视的怀疑。过去业务拓展太快，从做电视、手机到汽车、体育、易到、海外业务，这些业务大部分都是培养型业务、都是烧钱的，不可能带来正向的现金流，要想有钱投入就要融资。

作为2012年加入的老将，梁军看到只是表面，他应该看到更深层次的原因，这场危机的根源与其说因为激进与扩张带来的资金问题，不如说是组织能力无法跟上战略的发展。组织能力的核心，恰恰是乐视高管们的专业度不足与职业化担当缺失。

在贾跃亭最初的战略逻辑中，一方面寄希望通过销量快速增长带来的现金流支撑未来业务的扩张，另外一方面，贾跃亭希望依靠乐视的战略领先性，获得巨额融资来投入新业务。贾跃亭笃信这个逻辑，并拿出自己的所有个人资产为这些新业务的融资与扩张去做抵押、担保。贾跃亭同时也意识到乐视最大的风险，是组织能力跟不上战略扩张。在内部高层会议上，贾跃亭一再给高管团队强调组织能力的提升。

乐视这场史无前例的危机，始于乐视手机在2017年年中就开始发酵的供应链危机，这场供应链危机看似是资金问题，实际上正是贾跃亭担心的组织问题。乐视手机生产成本居高不下，易碎、发热、续航差等负面口碑深入人心，更为关键的是，乐视手机业务在研发、供应链与销售之间的协同问题，造成大量滞销机库存积压，才是导致这次供应链危机的直接原因。业务协同问题背后则是高管团队的不作为与不担当。梁军即使在乐视体系内口碑很好，但作为乐视极具威望的老干部，作为智能手机的产研供负责人，放任问题的蔓延，他难辞其咎。

乐视网万亿市值逻辑

在一年前，谈乐视网的万亿市值逻辑，还会让很多投资者心中汹涌澎湃，今天则会被很多人嘲笑。别人怎么嘲笑无所谓，但乐视网新任董事长孙宏斌与新任CEO梁军一定要坚信这个逻辑，这决定了乐视网接下来的战略选择。

乐视网大的战略并没有错，而是战略节奏和战略执行上出了问题，这是很多人的共识。贾跃亭把乐视本应该20年完成的伟业，压缩到了5年内去实现。

如果时间可以倒退，我们希望重新回到2013年，乐视网用5年的时间把乐视电视做到中国第一，5年的时间把乐视手机做到中国第一，再用5年的时间把乐视汽车做成功，最后花10年的时间去实现乐视的全球化，成为苹果、三星这样的国际品牌。按照这样的战略节奏，乐视的成功概率会很大，届时，乐视网的市值也应该远不止10000亿人民币。

今天是2017年，虽然距离乐视超级电视发售已经过去四年，乐视的生态模式依然领先，乐视网还有机重新再来一次的机会，仅是把实现这个梦想的过程向后延缓四年。

我曾在一次专题研究中做过统计，能源、汽车、金融、零售、电信、娱乐内容与消费电子是为数不多能产生万亿市值企业的行业。乐视网的核心业务是乐视视频、乐视影业、花儿影视与乐视电视，其幸运的处在了娱乐内容和消费电子这两个能够诞生万亿市值企业的大行业。以乐视网、乐视影业、花儿影视为核心的业务组合，在国内娱乐内容产业是独一无二的，可以对标迪士尼、时代华纳等千亿美金市值的娱乐行业巨头。乐视电视的成功，已经证明了互联网生态战略在消费电子产业的威力，在下一个时代，乐视完全有机会超越苹果、三星、索尼等世界级的消费电子巨头。

我一直坚持，从长远来看，乐视网大的战略没有错，乐视网的万亿市值逻辑并没改变。

写给孙宏斌与梁军的建议

乐视网的万亿市值逻辑还在，但能否实现，需要考验企业的战略选择与执行战略的组织能力。如何构建乐视网的新战略？如何打造乐视网的组织能力？孙宏斌与梁军至关重要。

如果一个人的人生追求只是为了买一套房，可能终生买不起房。但如果你的终极梦想是成为最伟大的艺术家，你在实现理想的同时，可能顺便就赚了钱、买了房。

目前的乐视网也是一样，如果孙宏斌梁军只是盯着短期的表面问题，乐视很难自救，即使扭亏为盈了，也无法避免股价开盘的暴跌。如果你依然相信乐视网的万亿市值逻辑，就会做出不一样的战略选择，有可能创造奇迹。投资人也更希望看到有梦想、有创造力、有未来想象空间的乐视，而不只是希看到一个为了生存而垂死挣扎的平庸企业。

孙宏斌与梁军正面临着极为复杂的局面，我更希望其不要只盯着脚下的路，而是能够抬头多看看天，或许会豁然开朗。

1.不要自以为非，依然要有大愿景

不要因为乐视这场危机，而进行完全的自我否定，一定要坚信乐视过去的成功经验，依然要有大的愿景。要始终相信，乐视还有机会，也有能力成为万亿市值的伟大企业。

乐视的成功正是源于梦想、创新与颠覆，孙宏斌与梁军一旦开始自我否定，失去愿景与信心，乐视网也必将沦为平庸。

2.长期战略要清晰坚定

即使为短期危机焦头烂额，孙宏斌与梁军依然要给乐视网规划更远的未来，而不只是头痛医头、脚痛医脚。投资者更希望看到一个高瞻远瞩的乐视，而不是看到被恐惧吓破胆了的乐视，孙宏斌与梁军甚至要给乐视未来20年置顶清新、坚定的长远规划。

第一个5年规划：专注电视

2018-2022年，乐视网花上5年的时间，在国内实现800万/年的电视销量，乐视视频成为中国第一在线视频网站，乐视影业与花儿影视居于国内影视内容制作第一阵营，重新回到千亿市值企业行业。

第二个5年规划：重启手机

当乐视电视在国内站稳脚跟后，乐视重启手机业务，2023-2027年，再花上5年的时间，打造出真正卓越的产品，成为中国智能手机的领导者，站上4000亿市值的台阶。

第三个5年规划：汽车回归

当国内的电视、手机业务取得成功，海外FF汽车完成积累，在2028-2032年，乐视汽车可以选择回归国内，借此形成手机、电视、汽车三大核心业务，冲击6000亿市值。

第四个5年规划：决战全球

全球化是所有中国企业的梦想，乐视在2016的全球化尝试虽然失败，但极富勇气。在收获了全球化教训，核心业务也趋于稳健后，2033-2037，乐视网携电视、手机、汽车三大智能终端再度进军海外，成为一家媲美苹果、三星、华为的全球化公司，市值冲击10000亿人民币。

即使生活惨淡，也要胸怀愿景与抱负。

3.短期策略要务实高效

除了宏大的愿景与坚定的长远战略，短期策略也至关重要。乐视网要围绕“恢复合作伙伴信心”与“业务回归正轨”的制定务实高效的短期策略。

（1）坚持产品驱动

尽管乐视的互联网传播与营销在外界深入人心，但乐视从来都是一家产品驱动的公司，而不是依靠营销与渠道驱动的公司。

产品才是王道，作为产品总设计师，梁军应该拿出足够的精力回归产品。上市四年以来，乐视超级电视较上市初期没有任何质的创新，在产品上的领先优势正逐渐被竞争对手赶超，乐视网要想王者归来，首先要重新拿出让用户尖叫的爆款产品。离开贾跃亭的梁军，也需要一款惊艳的产品来证明自己。

（2）坚持互联网公司定位

乐视这一阶段可以聚焦电视业务，但要切记，乐视一定不是一家电视公司，而是一家互联网企业与用户运营企业。如果乐视失去自己的特点，妄想变成下一个创维、海信与TCL，一定会自取灭亡。

乐视超级电视最初的成功，是基于互联网媒体的社会化营销与乐视商城的线上销售。这个优秀传统不应该被放弃，反而应该更加重视。线上营销与销售并不会冲击线下渠道，相反是很大助力。如果乐视电视在互联网上没有了热度，乐视电视无法在线下与创维、海信、TCL等传统竞争对手拼杀。

oppo、vivo在线下的成功源于步步高时代的渠道积累与营销基因，并非所有企业都可以模仿。梁军一定要基于乐视的基因，而不是个人背景，选择一个符合乐视网资源、能力的营销与渠道选择。

（3）坚持生态战略

随着乐视这场危机的爆发，很多人开始对生态战略报以怀疑态度，这是因为对生态战略的误解。乐视战略上的唯一问题是其在多元化战略上的激进，而非生态战略本身。乐视生态战略的代表产品是乐视超级电视，其通过互联网及云，将硬件、软件与内容垂直整合到一起，创造除了全新的产品价值。孙宏斌、梁军应理解生态战略的本质，继续坚定不移的坚持生态战略，打造生态型产品。

（4）战略投资人落地

乐视网目前迫切需要一个现金流充裕、与乐视网业务协同、能认同乐视生态模式的战略投资人进入，为乐视网做背书，这有利于帮助乐视网较快恢复员工、供应商、银行、投资人与媒体的信心。

符合这三个条件的投资人数量有限，但也相对明确。

第一种选择是阿里巴巴与腾讯等国内的互联网巨头。阿里巴巴与腾讯的竞争一直处于胶着状态，两者为了占据优势，几乎把中国稍具战略价值的互联网企业都悉数收入囊中。而过去一直处于中立地位的乐视网，在内容与智能硬件领域都有非常深的积累，对阿里和腾讯都具有较大的战略价值，一旦乐视网加入某一方阵营，将有可能打破双方的竞争平衡。

第二种选择是万达、联想、鸿海等传统行业的巨头。万达在线下院线领域占有绝对优势，但在线上渠道处于劣势，其一直在考虑收购一家视频网站。如果万达与乐视结盟，两者将在内容生产、线下院线与线上视频整个产业链上处于领先，想象空间巨大。乐视对联想的互联网化，PC主业之外的多元化都大有裨益。在乐视这场危机之前，郭台铭一直看好乐视模式，数次到访乐视，其一直想祛除自己的代工企业烙印，一方面通过收购谋求品牌化，一方面学习乐视“硬”变“软”，乐视对其来说是一个重要的转型机会。

第三种选择是苹果、谷歌这种一直觊觎中国市场的海外巨头，如果能够与乐视合作，对其在中国提升影响力帮助很大。从苹果投资滴滴来看，这种可能并非毫无依据。

贾跃亭曾在多个场合谈到，乐视的融资能力很差，很多人不理解，但这是事实。在滴滴、美团、京东等亏损大户不断获得巨额融资时，乐视却一直无法获得大机构的青睐，获取的资金成本都远高于同规模的互联网企业。

融资能力是乐视曾经的短板，但孙宏斌是一位高明的外交家，其应该选准目标，积极引进一位高质量的战略投资人，这对于乐视网走出泥淖事半功倍。

4.重塑乐视价值观

乐视的文化一直毁誉参半。一方面，早期加盟的员工被乐视的创新颠覆与快速发展所感染，忠诚度颇高；另一方面在乐视快速发展过程中，也吸纳进来很多投机主义者，造成乐视价值观混乱，新老人冲突严重，这也是造成乐视组织协同障碍的一个重要原因。孙宏斌与梁军的另一个工作重点，应该是重塑乐视网的价值观，让价值观成为重新凝聚人心、鼓舞士气的重要力量。