作者：慧保天下（微信公众号ID：insuranceforce）
编者按:
波士顿咨询公司(BCG)近期发布了《中国保险企业创新模式研究》，指出国内外保险企业主要从价值链条重塑和业务范围拓展两大维度开展创新，目前形成了四大差异化的创新模式，分别是：深耕传统业务、重塑保险链条、突破行业边界、跨界颠覆创新。
『慧保天下』已经分享了的四大差异化的创新模式，通过对多种案例的解读，具体的展示了创新的具体形态，并对其与中国企业创新发展的适应性进行了分析。
深耕传统业务的创新模式对企业创新能力的秉赋和资源投入要求不高，风险也相对可控，适合作为企业创新试水的切入点；重塑保险链条的模式更适用于中小创业型保险公司，以及具有创业、创新精神的大型保险企业。
突破行业边界对于保险企业来说也是一种主动的防御战略，是对互联网、地产等行业巨头进入保险行业的进攻式反击，防止蚕食原有传统保险企业的市场；跨界颠覆创新成功后的收益巨大，但风险也十分显著，要做好长期资源投入、反复策略调整、变革组织架构、应对外部文化冲击等各方面的准备。
综合来看，保险企业的创新主要会依照价值链条重塑和业务范围拓张这两大维度开展。这意味着在创新的过程中，许多保险企业需要开展数字化与集团化经营。但在现实当中，大多数传统保险企业在这两方面并没有足够的经验，数字化与集团化反而会成为创新发展的制约，因此需要保险企业在人才、组织、管控、机制等各个方面进行调整，以适应数字化与集团化的创新业务模式。
保险企业创新的挑战和解决方案
1、数字化创新
对于保险企业创新来说，数字化有两大关键意义：一是塑造核心业务的价值链条，提升客户端到端的体验；二是通过技术支撑模式创新，从而进军或颠覆新的业务领域。具体而言，在保险领域，云计算、大数据、物联网、移动互联网等先进的数字化技术可以极大地提升保险企业收集信息、处理信息和展示输出信息的能力；同时电子商务、互联网共享经济、社交网络也很大程度上改变了客户接触、购买和使用保险的场景和所投保的风险。
此外，数字化技术也是保险企业进军新业务领域的重要切入点：通过使用数字化技术创新业务模式，与新进军领域的传统企业形成差异化竞争。因此，对每一家保险企业来说，提升自身的数字化能力，开展组织和人才方面的数字化变革是未来五年创新发展的重要主题。
领导力：统一高层认识，明确领导方向
传统上，保险企业的部分领导对学习并应用数字化新技术并不积极，认为数字化只是信息中心一个部门的工作，在集团属于支持性工作，与业务关系不大。此外，集团上下没有明确的数字化工作或转型负责人，或者仅有信息中心的分管领导而无协调数字化转型的相关工作机制。
为了应对挑战，保险企业的领导团队需要统一对数字化转型的发展愿景和战略，明确数字化议题的责任人（例如设立首席信息官、首席数据官等），并在整个组织内自上而下地逐级宣贯和传递该愿景。
同时，利用数字技术路演等方法，帮助现有的领导团队加深数字化知识的学习。例如安联集团就是五年前在全球领导层统一的指挥下，启动了安联集团的大规模数字化转型项目；全球领导层自上而下的转型决心，不但成功调配了大量资源（内部数字化支出每年约5亿欧元），也有利于创新举措在集团各子公司和地区的统一推广。
组织架构：优化数字单元，建立创新团队
传统保险企业中的信息部门与业务部门往往是平行设立的两个独立部门，日常业务联系不紧密、沟通成本较高。同时，信息部门在集团中往往处在弱势地位，较难拥有资源以独立推动新技术的试点和推广。最后，组织架构上缺乏专注于创新的机构，创新人才更多地零散地分布在各个子公司和业务条线，难以整合相关资源。
未来，依照企业的数字化战略和创新愿景，保险企业要积极建设与之配套的组织架构。一方面，应根据企业自身特点，灵活在各个业务条线、部门或子公司设立数字化或创新单元，并给予相关工作的决策权，包括资金、IT、数据等。另一方面，可以探索设立创新实验室和外部风投基金，帮助在体系外独立孵化创新举措，并为其配备大数据分析、流程精益及客户体验管理等专业化的人才。
例如，AXA安盛集团就针对数字化创新业务，先后建立了大数据创新实验室和数字化创新实验室。数字化创新实验室坐落于上海和硅谷，通过与拥有顶尖技术的技术公司和科研机构合作，研究联网家庭、联网汽车、健康联网等前沿主题。美国好事达保险(Allstate)也于2006年在总部芝加哥建立了创新实验室，并已成功推出“Drive Right”车联网产品和相应的移动App。又如，财险公司American Family开展了与微软合作的互联家庭研发项目，并成立风险投资基金、为有潜力的创业公司提供最高可达5000万美元投资。
数字人才：评估人才需求，完善团队管理
过去，对于传统保险企业来说，数字化人才并不是人力资源的重点。因此和业务人才相比，数字化人才的招聘、培养、保留等各个环节均存在较大的提升空间。许多传统保险企业都面临数字化人才招聘难、考核难、离职率高的问题。
为了解决上述问题，保险公司可以从以下三个方面着手。第一，人力资源部门要清晰地评估企业对数字化人才的需求，并制定设有明确阶段的“聘用、培养或借调”的人才计划、完善数字化团队的管理机制。第二，要识别出企业所需的数字化新角色，例如体验设计师、大数据分析师、互联网保险产品经理等。第三，应参照业务团队，完善对数字化团队的人才培养机制，例如规模明确的职业晋升和发展路径、或设计针对数字化转型的绩效考核办法、以及对于特殊技能人才的弹性薪酬计划。
例如，安联2016年在中国率先建立了旨在提供营销培训的安联亚太卓越学院，其中的一个授课重点就是帮助公司培训熟悉数字化业务模式的营销员，以适应数字化转型的要求。安联卓越学院运用了集团最新的科技和应用、融入了多媒体教学内容和社交学习工具，帮助营销员学习如何提升客户线上与线下的接触体验，以迎合客户购买行为线上化的时代潮流。
企业文化：试错学习与合作对话，以客户为中心
传统保险企业固有的稳健性企业文化可能与数字化转型所需的开放式文化产生冲突，这在某种程度上会遏制企业创新。例如，保险企业往往缺乏互联网思维中以客户为中心的理念、并且害怕及无法容忍失败，因此对待创新想法和举措的态度极为谨慎，不愿尝试。
保险企业应当构建以“客户为先”、“试错学习”、“合作对话”为代表的数字化文化。第一，基于客户为先的思维，洞察未来消费者的需求，让技术人员和业务人员更贴近消费者的反馈。第二，应明确支持“试错学习”的思维模式，鼓励企业内部的创新试点和勇于在代价较小的时刻去承认和接受失败，并且从失败中总结经验，快速学习，迭代成长。第三，消除部门与部门间“独立运作，互不相帮”的孤立文化，鼓励跨部门的横向合作及公开对话，营造崇尚合作的工作环境。例如在阿里巴巴，就有“网络人”的角色，他并没有太明确的职责，而是在组织内去把不同的部门联系起来，搭建起交流的社交网络，营造出有利于跨部门合作的工作环境。
工作方式：快速响应客户，推广敏捷方法
在工作方式上，保险企业更多的是以部门、区域分公司为单位工作，工作方式相对固定和单一、跨部门的沟通和协调存在一定障碍。这会导致企业无法快速响应客户的需求与外部环境的变化，协调各方资源在短时间内做出适应性改变。
未来，保险企业在数字化和创新工作中，也应该探索学习来自于软件开发的“敏捷工作法”。例如，打破传统的固化团队、灵活按需组成跨部门的合作团队，同时让团队扁平化运作、以小团队鼓励创新。授权方面，通过授权给更年轻、更贴近客户的初级员工，来激发来自底层的创新的活力。此外，还可以和互联网及创业公司学习，力图打造轻松、开放的办公环境：例如尽可能多地进行站立会议，避免传统刻板的大会形式，以鼓励与会者勇于发言、高效讨论。
例如，英杰华公司的首席信息官Monique Shivanandan女士在2015年9月的访谈中就表示：“Aviva目前70%的IT开发工作已经从传统的瀑布式向目前的敏捷工作法转型。敏捷工作法不仅仅在IT开发的工作中运用，目前也已运用于主营业务领域。我们聘用了敏捷工作法的教练在组织上下培训员工学习这种工作方式，促进集团转型”。
2、集团化发展
对于希望采取模式三和模式四创新的大中型保险集团来说，将业务领域拓展到保险以外，寻求业务范围的创新突破，需要保险公司集团化的业务运营及管控能力。但我国成熟的大型保险集团较少，特别是突破保险业务范围的综合性经营模式仍在起步当中。因此在集团化的发展过程中，可能会遇到专注于保险业务时不会碰到的特殊挑战。总结下来，主要集中在总部职能、分类管控、及组织架构三个方面。
总部职能
保险公司在集团化业务的初期，由于保险子公司和其它子公司的发展阶段差距较大，因此通常会出现“大保险、小集团”的局面。在这种情况下，总部与子公司的职能划分容易不清晰，具体可能体现在三个方面：第一、保险子公司规模大、历史长，因此可能代行集团职能；第二、集团经验不足、规矩不明，没有确定集团应当选择什么样的管控模式，并且在此模式下应该管什么、如何管；第三、集团尤其缺乏对非保险业务的管理能力。
为了解决上述问题，集团首先需要根据自己的业务组合和业务战略，选择集团管控定位。从国际领先经验总结，集团的总体管控定位有6类：被动持股型、财务投资型、战略指引型、职能引领型、协同价值型和全面管理型（参阅图）。保险公司的综合化业务经营一般均有自己的内在业务拓展逻辑，如沿着产业链上下游拓展（创新模式三），或者以客户为中心的闭环业务打造（创新模式四）。在这两种业务拓展逻辑下，需要集团建设较强的管控能力以促进各个业务的发展和协同，因此绝大部分集团会选择以“职能引领型”或“协同价值型”为发展目标。
确定集团总体的管控定位后，需要在此定位下明确集团总部所需承担的关键职能。以“协同价值型”举例，主要的关键职能是：第一，对子公司进行管理和监督；第二，集中管理部分职能和资源以加强战略引导、风险控制和促进协同；第三、提供共享服务（如建立共享运营服务中心）以提高效率并减少成本；第四、统筹客户价值管理以形成以客户为中心的业务模式。其中，第二点和第三点尤为重要，即集团统筹管理什么职能、统筹提供什么服务。一般来讲，运营、销售、IT、采购、人力等是集团和子公司可能产生较大争议的职能，需要顶层设计者投入更大的精力。
分类管控
由于各子公司所处的行业与发展阶段不同，如果集团对各个子公司采用相同的管控模式，可能制约部分情况特殊的子公司的发展。例如处在如互联网等快速变化行业的子公司需要更为灵活的授权以帮助业务进行快速创新、处在发展初期的子公司需要特殊的资源支持和考核办法来培育业务等。
因此，集团总部需要对不同子公司进行差异化的管控（即采用分类管控的模式），以最大化地发挥不同子公司的业务潜力。这主要体现在统筹规划、考核及激励机制、人事及预决算安排、容错制度等各类关键制度的管控设计上。
具体而言，分为三步：第一，要设计不同板块及子公司在集团的战略定位，并根据上述定位，决定对不同类型的板块及子公司的不同管控类型（如战略管控、运营管控和积极的财务管控等）。第二，对于不同的子公司，要细化各类具体职能的集团职责与子公司职责，具体包括财务、IT、风险、战略、法律合规、行政、物控、运营等。最后，要形成对关键事物的跨部门决策流程机制，以明确各部门的职能和责任。
组织架构
大多数中国保险集团的组织架构是从保险公司的组织架构沿革而来，主要有两大特点：第一、以各个子公司为中心，集团层面缺乏统一的组织架构设计，从而难以形成跨业务的协同合作；第二、对于各个子公司的内部组织架构，主要以按地域划分的总公司、分公司架构为主，其中又以分公司为利润或业务中心，导致实际业务单元和集团距离较远。
在业务多元经营的集团化背景下，集团总部需要根据自身的发展阶段和战略目标，合理搭建组织架构，以促进业务发展、帮助业务协同、提升管理效率、并帮助强化以客户为中心的理念。这主要体现在两个方面：第一，要根据集团业务战略和特点，选择最适合自身的集团整体组织架构。例如是采用集团-子公司两层架构还是采用集团-事业部-子公司三层架构，是采用业务和职能的矩阵式管理模式还是采用业务为主的纵向管理模式，是否需要在总部打造客户管理部以帮助“以客户为中心”转型；第二，要在设计组织架构时尽量精简，减少组织层级、缩短管理链条。例如控制集团总部的部门设置、避免集团总部和子公司相关部门及岗位的重复等。
结语
在过去的十二五期间，我们已经清晰的观察到中国各牌照金融机构在互联网及新技术的冲击下纷纷投身于创新浪潮，各类保险企业也不例外。
企业的创新在某种程度上是在革新自我，并非易事。具体来看，需要企业在以下四个方面形成创新支持：
第一，树立决心。各层领导要摆脱着眼于短期效益、害怕不确定性等惯性思维，树立创新决心、形成创新文化。
第二，加强协作。大部分传统保险公司公司以“百家争鸣”为由，任由各个部门无序创新、互不合作。在互联网时代下，创新更强调的是端到端体验，需要部门甚至子公司之间的紧密合作。
第三，优化方法。即使是历史悠久、规模较大的企业，也往往缺乏系统性的研发方法和知识积累，造成大量的重复开发及资源浪费。创新往往需要持续性的可观资源投入，因此要优化方法、才能可持续的发展创新。
第四，构建机制。对于创新业务，要建立和传统业务不同的管控机制，包括进度管理、组织架构、绩效考核、薪酬标准等。
展望未来，我们相信中国的保险企业在创新方面将会呈现“百花齐放”的态势，围绕着价值链重塑维度的“数字化”和业务边界拓展维度的“跨界”两个核心词汇，利用大数据、云计算、移动互联等技术孕育出各类创新变革。
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