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本期导读:贾潇一
本期美编:张云鹏
“19世纪中期的时候,剃须刀的刀身和刀柄是连在一起的,既笨重,又不锋利,刮脸时费时费力,除非找专门的理发师,否则稍不留神就会刮破脸。但美国的一名推销员金-吉列发明了一次性剃须刀,把原来一体化的剃刀分为刀把和刀片。消费者只需买一个成本价的刀把,每周买一片刮脸刀片,再把两者拧到一起就能自己刮脸,让工薪阶层又省钱又省时间。
人们都说日本和德国的很多百年企业都是从一而终,在一个产品上做到了极致,所以就认为这是企业百年的秘诀。但是吉列恰恰告诉我们百年伟大的真正原因在于与时俱进,就像我们一直强调风险投资是寻找顺应变化、颠覆现有生意的企业。那么究竟这门百年生意好在哪里?在互联网时代它又如何躲过价格的屠刀?今天我们就与你一起解读百年吉列成功的本质,希望对你有所帮助。
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”本文转自雪球,以下供你参考。
第一关于生意
生意与生意之间天生就有区别。就像小朋友,有的天资聪颖,不怎么读书就考满分、拿第一,一般的就要辛辛苦苦才能争得上游,而且一辈子可能还没有几次第一。
剃须刀就是一个非常好的生意。公司从成立后的 100 年间,总共融资 3.5 万美元,但是从成立到 2004 年利润累计 171 亿美元,分红了 84 亿美元,还有几十亿的回购。在这么高比例的分红和回购情况下,Gillette 在 2004 年还成长到了拥有 100 多亿美元销售,接近 20 亿利润的公司,而且还在成长。
即使 Gillette 最差的时候,ROE 和 ROIC 都没有跌下过10%。有多少生意苦苦努力都超不过这个数字啊!遇上好的年景,Gillette 的 ROIC 就上 50-100% 了。
为什么剃须刀业务这么牛,看下来我觉得主要有两个点:
A. 客户愿意为细微的差异支付溢价。
虽然好的剃须刀和不好的剃须刀都可以完成剃须,但是不好的刀剃须费时间,剃不干净,还很痛,稍不小心就流血,严重了还破相。用着不好的刀,每天难受一次,你还不乖乖掏钱买个好点的?而且,剃须刀这个东西天天用,好不好用很容易感知到。所以,消费者能够明显感知细微的差异,愿意为差异支付溢价。
B. 极高的壁垒。
剃须刀看上去好似很简单的一个玩意儿,但是我看完整个历史却感觉极难。在 Gillette 的历史上,很多颠覆性的产品都是经过了接近 10 年的研发,尤其是后期的 Trac II、Sensor。而且,这不仅仅是研究和设计上的壁垒,更是生产和工艺上的。根据 Kilts,生产刀片的工厂和生产宇航设备的工厂一样,剃须刀的锋利程度是手术刀的 50 倍,即使在显微镜下才能看到的豁口,也很可能给剃须者造成疼痛和流血。
正是专利加生产的双重保护,让中国这种专长于copycat 的国度也仿制不出一个好的刀片。
任何技术和工艺都挡不住时间,专利会失效,工艺会扩散。剃须刀的另一个牛逼之处在于,从诞生后的 100 年间,还一直处于不断的改进过程中:从一开始的双面刀片,到中间划孔刀片,到Blue Blade,到不锈钢刀片,到双头刀片,到安装弹簧的刀片,到三头。(今天去超市买了最新的剃须刀,已经是5 头刀片 + 可调整 + 电动了。)这种改进就导致了技术和工艺壁垒的持续更新,竞争对手无法赶上。而且,大多数的改变都是基于之前的,所以 Gillette 不怕有颠覆式创新(电动剃须刀不如刀剃,而且 Gillette 通过 Braun 规避了风险)。
所以剃须刀的关键点不在什么市场上流行的 "刀架和刀片 " 盈利模式,更不是什么 " 高科技 + 高耗品 " 能赚钱。
" 刀架和刀片" 盈利模式是基于前面提到的条件 A 和 B 成立下才成立的。上世纪 30 年代,Gillette 由于产品没有跟上,即使执行了 " 刀架和刀片 " 的模式,还是被 AutoStrop 搞死了,反而在成立初,没有采用 " 刀架和刀片 " 的模式,由于专利保护大发其财。
" 高科技 + 高耗品 " 能赚钱也是。很多 Gillette 管理层自己也是这么理解的,就去收购了圆珠笔,收购了打火机,收购了金霸王电池,当年收购来的时候都是高科技产品,而且都是高耗品,但是还不是一个个死的难看。收购的时候都只符合条件 B,不符合条件 A。圆珠笔和打火机被BIC 的低成本 + 规模生产打得落花流水。更惨的是,随着时间的推移这些产品连条件 B 也不符合了。
看着 Gillette 的剃须刀,我倒越看越像苹果,茅台也有几分神似。
男怕入错行,女怕嫁错郎。生意的本质很重要,在 100年间,只要条件 A 和条件 B 没有被破坏,来个不怎么样的 CEO,Gillette 的股票也能跑赢指数,来个牛逼的就上天了。Gillette 股票亏大钱的也就是 1930-1940 年间,其中条件 B 被打破了(专利上输给了 AutoStrop),条件 A 被减弱了(10 年经济危机人们对支付溢价的能力变弱了)。
所以长期投资,一定要想清楚买的是什么生意,其生意成立的基本条件是否有改变。
第二关于品牌与价格
对于 Gillette 这样的产品,品牌非常重要,因为品牌直接就是对条件 A 的增强。你要告诉消费者你牛逼,你的差异性在哪里,才能让消费者心甘情愿付溢价。而价格是次要的。只要你在消费者心中建立了比对手好的印象后,竞争对手用价格战,你实在不济了,只要稍稍降降价格,就能把竞争对手搞死。
回顾 Gillette 历史上的大危机,总共有四次。第一次在 20 年代末,AutoStrop 在专利上弯道超车;第二次 30 年代经济危机,低价劣质刀片横行(当时美国有上千家刀片企业);第三次在 60 年代,Wikinson 推出了不锈钢刀片;第四次在 70 年代,BIC 的低价一次性剃须刀冲击。其他的比如盲目多元化、人浮于事、机构臃肿。
第一次和第三次本质上是条件 B 上出了问题。第一次太严重了,AutoStrop 实质上击垮了 Gillette(介于 Gillette 品牌还有价值,所以还用了 Gillette 的牌子,实质上股权、管理团队甚至产品都是 AutoStrop 的了);第三次,幸亏 Gillette 在新产品上跟上,把漏洞补上了。
第二次和第四次本质上是在价格这个环节出了问题。30 年经济危机,大家由于收入急速下降,支付不了这个溢价,所以只能用差的刀片,但是随着收入提高,慢慢就转向了 Gillette,而且 1938 年上任的传奇 Spang 更是抓住了体育营销和电视这个新媒体,将 Gillette 重新带到了巅峰。对于 70 年代 BIC 的挑战,Gillette变相降价,BIC" 低成本 + 规模 " 的模式一点作用都没有,倒是 Gillette 自己的降价 " 杀敌八百自损一千 ",引发了 " 铁 " 与" 塑料 " 的十年争论,最终还是回到了品牌和广告的这条路上,才让 Gillette 重新绽放。
所以,互联网思维下的价格这把屠刀不是万能的,对于Gillette 这种属性的公司,慎用。(而很多品牌消费品其实都具有弱 Gillette 属性)。Gillette 这种属性的公司应该用 " 高山流水 " 的打法,用价格拉高毛利,留出费用做广告和营销,增强品牌,支撑溢价和销量。要是反过来,白白将利润让给消费者不说,还把形象越做越 low。
当然,如果一个产品的条件 A 和 B 的基础越来越弱的时候(毕竟知识、工艺都是扩散的),那么只能靠 BIC 的 " 低成本 + 规模",拿起价格这把屠刀了。
不过,我深深感觉到,做品牌和做成本,不是说转就能转的。不仅需要的能力不一样,而且文化都完全不同。所以,急流勇退需要极大地智慧。
第三关于职业经理人
"Indeed, it's difficult to overpay thetruly extraordinary CEO of a giant enterprise"。非常认同巴菲特对于职业经理人的评价。但是不得不说,优秀的职业经理人和熊猫一样稀缺。Gillette 在 1916 年之后就进入了职业经理人时代,在近百年的时间内只出了两个 truly extraordinary CEO,分别是 Spang 和 Kilts,其他大部分也就自以为很了不起而已。
从反过来看,普通的职业经理人对 Gillette 这种属性的公司最大的价值摧毁在于三个。
第一,现金流的支配。Gillette这种属性的公司必然是巨大的现金产生机器。Zeien1996 年 84 亿美元买的金霸王,5 年后 20 亿美元都卖不出去,一来一去 5 年相差了 60 亿,要知道一年的利润才只有十几亿。(所幸用了虚高的股票去买)
第二,机构臃肿、人浮于事。让 CEO 减员增效实在太难了,尤其是内部提拔上来的 CEO。一个内部起来的 CEO,如果要卖部门,直接砍人,怎么好意思?都是当年战壕里的亲兄弟啊,说不定那个要砍掉的事业部老大还在自己竞争 CEO 的时候支持了一把。反正也是拿着工资,没有太多股份,为了股东的那些钱,砍掉自己的亲兄弟,犯得着吗?要我,我也不干。所以,没有巨大的外力,真的不要抱有幻想!Mockler 嘴上说了十年,还不是野蛮人到门口了,才来真的。搞了不到 10 年,老毛病又犯了,直到空降的 Kilts 上任,才开始六亲不认。(想想 IBM 的减员最终不也靠了外部来的 Gerstner 吗?)
第三,短期换长期。经济不行了,竞争加剧了,怎么办?兄弟是不能砍的,那只能压货、降价、促销了,但降价、促销影响利润怎么办,那砍广告和研发吧,把这一期的利润填上先。但是,广告对于品牌,犹如巴甫洛夫训练狗,刺激一停,条件反射就变弱。对于 Gillette 属性的公司,这可是伤及根本啊。你看,Kilts 来了 Gillette 公司,发现 1995 年到 2000 年公司的广告开支从 9% 下降到了 6%,而促销、销售开支上升到了 10% 以上,就急了,马上把两个反转。一个是 " 建立 " 市场份额,功在当代、利在千秋,一个是 " 买 " 市场份额,逞一时之快,耽百日之不快。
对于职业经理人不求有功,但求无过。对于这三个可能的" 过 ",必须密切关注。
第四关于创业和创始人
创业维艰,背后都是辛酸血泪,不说而已。Gillette这么牛逼的公司,从想到这个点子到赚第一分钱花了十年的时间,中间还差点死掉过好几次。所以,人和团队真的很关键,甚至比点子还要关键。
都说是 Gillette 发明了剃须刀,其实 Gillette 的关键在于想象力丰富(想到了这个点子,当然还有别的点子,失败了而已)、特别自信和坚持(想法坚持了 7 年还不放弃)、营销能力卓越(把这个不靠谱的想法说动了周围一些人,帮他找到了技术天才Nickerson)。但这样的人的缺点在于缺技术,管理倾向于天马行空,容易过度自信。(有没有早年 SteveJobs 的影子?)
所幸,Gillette 找到了 Nickerson 这个技术天才,后者改进了 Gillette 的原型和设计了整一套生产设备、工艺流程实现了规模化、低成本生产。(有没有 Apple 技术天才 Stephen Gary Wozniak 的影子?)
也遇到了成功管理者和职业投资人 Joyce,不仅提供了早年急缺的资金,而且带来了华尔街的人才,带来了专业化的管理,在管理上处处制约 Gillette,防止高速行驶的火车出轨。(有没有 Apple 早期投资人 Mike Markkula 的影子?)
事在人为。Gillette、Nickerson、Joyce 少了其中的任何一位,都没有现在的 Gillette。这就是团队的力量!
第五关于投资阶段
纵观 Gillette 百年历史,最好的投资阶段有三次:
1. 快速渗透期,从成立初到 1925 年,凭借好产品快速进入千家万户,增值几千倍;
2. 困境反转期,1940年到 1960 年,市场份额从 18% 重新回到 70%,估值业绩双击,增值上百倍;
3. 精简瘦身阶段,从 1985 年到 1997 年,也是估值利润双击,接近 20 倍(收入增长 1-2 倍,利润率增长一倍,估值增长 2 倍)
每次都是十年以上的机会,每次机会相隔 20 年左右。前两者的关键变量在于渗透率 / 市场份额,后者的关键变量在于利润率。
最差的阶段:
1. 壁垒消失阶段,1930年估值从 2.3 亿下降到 0.4 亿;
2. 经济萧条阶段,30 年代估值从 4000 万下降到 600 万。前者是条件 B 消失,后者是条件 A 减弱。
其他时间就是垃圾时段,基本上略好于指数。消费品一旦过了渗透率和市场份额后,要实现 10% 以上,比 GDP 高的发展,即使是剃须刀这么好的品类,也太难了。只能靠外延,但不是谁都是巴菲特。
第六关于变化与竞争
世界上不变的就是变化。
仔细看 Gillette 前,想当然认为剃须刀能有什么变化。但是一路走来,真是千变万化。简简单单的一把剃须刀已经经历了无数次革新。产品变化的背后在于新材料的发现(不锈钢),新工艺的实现(涂层,电脑设计)等等。除了产品本身,营销媒体变了,从报纸到广播,到电视,到互联网;营销载体变了,从军队,到体育赛事;渠道变了,从小店,到大客户,到现代零售系统,再到现在的网络。
Gillette 很幸运一开始抓住了报纸和军队建立了品牌,才让他熬过 30 年代,在 40-50 年代又抓住了电视和体育,重振雄风,之后又借助了现代零售系统。但是,最近因为没有抓住互联网时代,Dollar Share Club 通过网络 Membership 直销的方式,蚕食了 Gillette 的份额。
人们都说日本和德国的很多百年企业都是从一而终,在一个产品上做到了极致,所以就认为这就是企业百年的秘诀。看了 Gillette,再结合之前看的 IBM 和现在粗粗看的 Walgreens,我深刻感受到,这些企业能够百年的原因在于与时俱进。
Gillette如此,IBM 如此(IBM 始终服务客户的信息处理需求,但是现在的产品和商业模式和一百年前的打孔机没有任何关系),Walgreens 也如此(Walgreens 现在的门店形态、选址和一百年前截然不同,当年餐饮还占据门店收入的一半以上)。
历史是残酷的,时间不等人。每个变化对于企业来说都可能是一次重新排位。
生意如此,投资也如此。巴菲特强调护城河,就是找变化慢的、容易应对变化的企业;风险投资就是找顺应变化、颠覆现有生意的企业。看似不同,本质都是关注变化、思考变化,正反都是机会。
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