恒大20岁成为房企新一哥，必有过人之处！无论是2016年3700多亿销售，账面3043亿现金，还是恒大20年的高成长速度，行业无人能及。而且这样一家在中国没有背景、没有靠山，白手起家的民营企业，能够20年迅速做大，做到全球最大，做到世界500强，这需要的绝非是胆子大，而背后一定有它独特的经营哲学。
某种意义上，恒大模式，恒大战略，恒大哲学是中国房企成长史一个重点案例。
一“明势借势”哲学：顺势而为，用足上升浪
没有一家企业能够随随便便做大，也没有企业仅凭胆子大就能做到世界500强。
恒大最了不起的地方，是许家印看准了中国房地产近20年的高速发展期而抓稳、用足，吃透这轮行业大周期。这波周期可谓世界住宅产业史上一个奇迹，典型就是中国1998年取消福利分房商品房从零起步到如今13万亿的极速上升浪；这也是世界城市化即城市化率30%到70%过程中房地产高速增长的黄金年代；这20年中国房地产奇迹般实现了西方数百年的房地产增长的盛景。如此千载难逢，百年难遇的地产大时代，任何一个立志做大做强的巨头房企，都应该顺势而为，用足用透上升浪。
在这样一个“形势比人强”的历史性上升周期下，任何牺牲开发周转和速度的做法，任何小富即安不思进取的保守主义，都是对时代、对机会、对好行情的“浪费”。业内一个片面舆论是，对有梦想的进取房企相对激进扩张过度担忧甚至批判，而对不顾好时代的战略性机会、选择小富即安保守策略的企业却鲜少质疑，但实际上，在这样一个以规模论英雄，规模意味着话语权的时代，小而美在房地产行业只是阶段性产物。
这个时期，慢周转、慢成长的做法往往不能称为“稳健”，而是名副其实的“保守派”。这个时候，恒大敢于高周转，敢于高负债，敢于高歌猛进，已经不是胆子大，而是一种更具战略性的进取主义。
很多开发商动辄就拿香港和国外开发商类比，但事实上彼此之间的差别很大，比如中国内地和香港开发商的区别之一就是行业发展阶段完全不同，香港地产更像是老年人，行业已到成熟后期，杠杆和负债很低，且以存量运营为主；而大陆内地房地产更像年轻人，朝气蓬勃，这个时候开发为主，即使高杠杆、高负债，只要风险可控，将可助企业迅速做大做强。
所以，恒大一则明势，二则敢于借势，抓住中国房地产这个百年难遇的爆发期，顺势而为，用足上升浪，最终成就了今日恒大。
二
“规模取胜”哲学：过去10年业绩增长220倍
今天看来，规模为王，依旧是房地产这个行业一个超级重要的战略目标。一个利润丰厚但规模仅几十亿的房企与一个利润有限但规模千亿的房企相比，后者肯定更有江湖地位，更具行业话语权和竞争力。反过来思考，一个巨头如果能持续成长数千亿规模，也意味着数十万甚至上百万客户的认同和买单。
▲1997年，西樵山会议
有一个细节可能鲜少有人知，恒大在20年前的西樵山会议上，就确定了“规模取胜”的战略打法，这也是恒大能迅速从红海中突围的关键。
借助规模取胜，过去20年有机会，如今也同样有机会。从西方来看，房地产这个巨无霸行业的巨头企业，最高可以实现行业6~8%市占率。如今中国房地产市场销售规模已超11万亿，以此计算，房企有做到万亿销售规模的足够空间。
高增长，巨量蛋糕，1万亿，大时代……这是中国房企成长路上最为敏感的关键词，恒大、万科等龙头房企无疑是紧抓这股潮流的典型代表。
过去20年，恒大在布局上已经进入中国所有省会城市、4个直辖市及大部分二线城市，也进入了160多个经济比较发达、人口在50万以上的三线城市，挖掘更深更广的市场需求，从而带动业绩的快速攀升。数据显示，过去十年，恒大销售额由2006年的17亿增长到2016年的3734亿，增长220倍。
三
“战略权变”哲学：上半场规模取胜，下半场效益为王
权变，是企业做大做强路径中一个战略特征。
“变“则新，“变”则强，“变”则更有生命力。恒大经营成长之路，亦是战略权变之路。恒大20年，我们看到了其在战略上不仅没看到墨守成规，而是更多看到权变和与时俱进。
其一，恒大的“加减法”战略取舍，在2007年行业震荡和2008年金融危机后，恒大在地产主业之外迅速探索金融、养老、旅游等8大产业，而在摸索沉淀后又理性聚焦为四大产业。截止2016年，恒大已完成地产、金融、健康、文化旅游四大产业布局；
其二，房地产行业从高速增长期，高位运行期到缓慢下行期再到存量经营期，行业阶段不同，战略不同，恒大经营重心也不同。就在2017年恒大集团年会讲话上，许家印表示：“恒大地产过去20年，实施规模取胜的发展战略，围绕规模迅速地发展，去年销售已经近4000亿，规模已经非常大，从今年开始，保持规模适度增长，重点注重增长质量，增加效益，开始实施“规模+效益”的发展战略。”这意味着，未来效益型的增长，将在恒大的权重将继续提升；
其三，从战略动作上，恒大滚动式的“三年计划”战略做法一直坚持了20年。恒大自成立初就确立了“三年计划”的战略制定，3年是一个短周期，恒大每3年制定和刷新一个新的三年计划，这即确保了企业发展的持续性和一贯性，又能更好的灵活性和调整性。比如恒大极致的紧密型集团管控模式，精品且全精装民生战略，统一规划、统一招标、统一采购、统一配送的标准化运营模式，就是在2003年至2005年的第3个“三年计划”构建的，这也为第四个三年计划恒大全国化扩张奠定了坚实基础。
权变，意味着与时俱进，意味着新战略更合乎自身，也意味着更持续、更健康的企业生长方式。如今，恒大在规模持续提升时，进一步强调效益战略。
许家印表示：2017年将是恒大的效益年，恒大一定要通过打造环节精品、提升产品附加值以及降低成本来提高效益，争取到今年年底实现全年9-10%的核心业务利润率。同时，据了解，恒大考核也将实施全员浮动工资、奖金与利润挂钩，将原来的销售奖、利润奖统一合并为效益奖进行考核，以此更好的将效益年落地。
四
“自来水”哲学：产品定位“民生地产”
过去20年，恒大实现规模取胜，可是房地产行业那么大，客户那么多，恒大要做哪些人的生意？取哪一部分市场作为突破口？恒大的智慧就是四个字，即民生地产。
事实上，中国房地产近20年市场化发展，前十年是刚需首置为主导的十年，而后十年则是改善为主导的十年，刚需和改善，这本质是民生地产的另一种表达，为何如此，恒大至少有三重考虑：
其一，恒大要做大，一定要选择市场最厚的客户群。因为最厚的人群最饱满，鱼头鱼身鱼尾中，鱼身最饱满、市场最厚，最能支撑恒大可持续增长；
其二，民生地产最安全，国家无论如何调控，不会对刚需、改善这部分的民生需求严打调控，所以从经营政策风险上是相对最安全的。
其三，高端豪宅市场，它往往是政策调控的对象，客群购买资格和欲望极易受市场政策变化的影响，也容易导致业绩出现较大的波动性，此外，高端市场作为鱼头模块，整体容量相对民生地产还是有限。
事实上，恒大第一个三年计划，当时恒大产品定位就是“小面积、低价格、低成本”，而后就是战略上聚焦民生地产，再后，恒大在民生战略上坚持精装修交楼，真正帮助消费者省却装修麻烦并降低成本，同时配合“开盘必特价，特价必升值”的定价营销打法，有效了支撑民生地产战略更好落地。
恒大凭什么能做到“特价、低价“？这是有支撑的。恒大低价格，并非是产品品质普通，而是因为恒大的民生理念。恒大始终坚持在保持合理利润的前提下少赚或者不赚老百姓的钱。而从实际经营来讲，恒大低价核心是因为规模效应，恒大利润主要来自于各大战略合作伙伴的让利，包括材料供应商、建筑和装修单位等，恒大有的材料供应价仅是市场价的3至4折，即使是主体施工单位、精装修施工企业的利润甚至更薄，跟市场其他企业相比，起码少赚了3-4个百分点等等，让恒大的产品价格更具竞争空间。
产品聚焦民生，质量必须精品，价格必须特价，服务必须周到，恒大的产品战略犹如松下幸之助“自来水哲学”，即购买恒大的房子居住，犹如购买城市自来水一样民生覆盖，品质过硬，价格低廉。
五
“多元经营”哲学：分散风险，3大服务产业持续生长
在关于企业“做大做强”的策略选择上，专业化与多元化一直是业界争论的热点问题。公正地看，多元化和专业化都有成功的可能，如何抉择，最终还是要看行业。
房地产作为一个传统行业，自身是有成熟周期的进化，而企业做大做强却必须不停地生长增大，因此恒大选择了多元化的生长哲学。事实上，世界上著名大型企业在主业发展到一定阶段的时候，都选择向多元化发展，例如韩国三星、美国通用、德国西门子等。
恒大早在8年前就开始实施多元化发展战略布局，并组建了庞大的调研团队，分别在文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等多个领域，进行大量的调研和分析。最终在2016年正式形成四大产业集团，即地产、金融、健康、文化旅游四大产业。
许家印表示，截止2016年，恒大多元化布局已经完成，恒大多元化不会再像以前那样在新的产业、新的领域做大量的调研、探索和投资。
事实上，从恒大多元布局表现出两大思考。
其一，健康、文化旅游、金融这三大服务产业，与地产主业一样，同样表现出极强高增长和民生需求特征，无论是服务需求还是发展潜力都非常庞大，对拉动内需甚至对GDP也将带来巨大贡献。
恒大的服务业是围绕着中国13亿人口、全世界1/4人口的庞大需求开展的，恒大健康是服务于老人，恒大旅游是服务于少年儿童，恒大金融是服务社会，“房地产+健康+旅游+金融”，也就是“房地产业+服务老人的产业+服务儿童的产业+服务社会的产业”。
其二，恒大多元化前瞻布局，一方面将单一聚焦房地产的系统性风险分到不同的篮子里，另一方面健康、文旅、金融这三大服务本身能够很好依托住宅更好的落地，反哺地产主业也能发挥“1+1大于2”的产业协同互补效应。
六
“强执行”哲学：没有计划的目标等于无效目标
世界500强的成长经验告诉我们，一个成功的企业，20%取决于战略方向的成功，而80%取决于战略有效落地和高效执行。在国内地产业，执行力最强的两家房企，一是恒大，二是万达，恒大超强执行力是有口皆碑的。
恒大的军事化作风和许家印的权威，有效地实现了高执行力。一则许家印本人在工作上的投入和严谨非一般人能所及，坊间不乏这样的传闻，许家印每天的工作时间在20小时左右。而事实上，恒大作风，恒大从成立之初即恒大西樵山会议上，就确定恒大作风就是“精心策划、狠抓落实、办事高效”，到现在20年过去，一个字都没改，因为这代表了恒大的精神和文化。
文化是魂，更重要的是制度，恒大是军事化管理，不讲人情，只讲规章制度。在执行力上恒大独创了“目标计划管理”体系。管理学上，通常目标管理和计划管理是两个独立章节，恒大则将两者合二为一，没有计划的目标等于无效目标。20年来，恒大的计划都是带有目标性的，恒大的目标也都是有计划管理的。
举个例子，比如在工程建设进度方面，目前恒大20层以上在建的楼宇有8000多栋，恒大对每一栋楼到月底达到的工程进度、对每一栋楼的优良工程达标率等，都进行了量化。这么大规模的管理，恒大可以考核到每周。
除了工程进度和工程质量，恒大还对开发报建完成率、销售完成率、招投标完成率、交楼完成率、维保修完成率等指标也进行了量化，而且将公司管理的各项指标量化到各地区公司，量化到项目，量化到岗位，量化到人，并且根据量化的指标实施考核，这就实现了目标、计划、考核的三合一。
七
“现金为王”哲学：2016年账面现金3043亿
房地产一般会在调控寒冬强调资金的充裕性，但恒大则时刻强调 “现金为王”，这一点与相对激进型的扩张战略形成互补。
与规模战略相匹配的是，恒大的高速增长逻辑是，房地产企业要实现跨越式发展，就必须大上项目，没有项目根本谈不上销售和发展，很多房企就是因为过于保守不上马项目导致企业慢慢萎缩。
但反过来，大规模上马项目又会带来一个新问题，即大量项目沉淀大量资金，对企业而言，就会带来负债率上升，这就对企业带来经营风险。
对此，恒大20年来的做法一个关键策略就是“现金为王”，即时刻保持充足的现金流，这样就可以规避企业发展过程中，由于增长快、项目多、资金沉淀大，导致负债率高而带来的运营风险。截至2016年年底，恒大账上现金余额超过3043亿。
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