波司登二代对看家的羽绒服似乎失去耐心_

中国羽绒服企业的龙头——波司登，今年41岁了！

近一段时间，中国服装业掀起了二代接班风潮，“海澜之家”周建平之子周立宸，已出任公司总裁，胡佳佳从父亲手上接过“美邦服饰”的董事长、总裁大位。

而今年，波司登也有加速“二代”接班的动作，3月，波司登创始人、集团执行主席、首席执行官高德康之子，现年41岁的高晓东，被任命高晓东为集团执行董事。此举，或为高晓东接掌家族企业的前奏，二代上位后，41岁的波司登将往何处去，值得观察。

风里来雨里去，小裁缝高德康的发家史

“老板+村老大”，是江苏许多家族企业的独特现象，这与其发端于20世纪80年代“苏南模式”的本体有关。“苏南模式”是已故的著名社会学家费孝通率先提出来的，即一些苏南民营企业依靠发展乡镇企业，借助政府强大的资源组织能力，使得企业迅速崛起。

（波司登创始人高德康）

如今的高德康，除了波司登集团董事长的身份外，还是江苏常熟市康博村的党委书记，康博村是他的家乡，他已经担任了20年的村书记。

高德康带领波司登稳坐中国羽绒行业“第一把交椅”，一路走来也是风里来、雨里去。高德康，1952年出生，农民出身，起初是一位小裁缝。

1976年，他带领11位农民，用仅有的8台缝纫机成立了帮人做衣服的小作坊，从此开始了艰辛的创业之旅。其实最初就是“来料加工”，你带布料来，我帮你缝纫衣服。

到1983年，小作坊已带上乡镇企业的“红帽子”，当时叫“白茆镇山泾服装厂”，高德康出任厂长。随着厂里规模扩大，来料加工式的经营很难喂饱工厂，高德康是个头脑非常活络的商人，开始转向贴牌制衣。

一次偶然的机会，他得知上海飞达厂需要代加工羽绒服，由于当时社会正流行皮夹克，飞达厂虽是国内第一家做羽绒服的工厂，但因颜色单调、样式臃肿、布料粗糙，不被市场和消费者看好，加上加工羽绒程序复杂，很多大厂不愿意承揽这单代工生意。

高德康经过市场调研后，认为羽绒服这种产品尽管季节性强，但需求量特别大，只要稍加改进，一定会爆发出强大的生命力。1984年，他将厂名改为“白茆羽绒服装厂”，一边“贴牌”加工服装，一边潜心研究羽绒服市场的未来走势。

1992年，高德康注册了“波司登”商标，迈出了自主打造品牌羽绒服的第一步；同一年，他们成立了江苏康博集团股份有限公司。

“波司登”刚入市，就遭遇到一场前所未有的市场寒冬。冬天快过去了，13万件羽绒服积压在仓库里，银行又上门催还贷款，心急如焚的高德康，整日落枕难眠。无意之中，他发现很多百货公司在搞反季节销售，于是，他在北京的王府井百货大楼等地，开始了长达二个多月的“挥泪大甩卖”。

通过反季节降价促销，企业最终是前所未有的惨败，虽回笼了部分资金，却也留下一千多万元的赤字。痛定思痛，高德康找准了病因，产品不仅臃肿肥大，笨拙不便，有时羽毛还会从衣服里钻出来，很不雅观！

接下来，高德康大胆尝试，让“波司登”羽绒服变得更轻、更薄、更暖和，而且还引入了时装设计，从色彩、面料到线条上都注入时装元素，这次大变革，被誉为中国羽绒行业的“第一次革命”。

2007年10月，集团旗下波司登国际控股有限公司，在著名投行百富勤运作下，在香港主板成功上市，核心品牌产品多年来占据着国内羽绒服市场的半壁江山。

折戟海外市场，波司登二代对看家产品还有耐心吗？

波司登几乎是高德康一手带大的，创始人高德康担任董事长差不多30年。波司登之所以取得了羽绒服第一的地位，与其家族管理的显著特性有关，决策快、干扰少、对市场及环境变化反应迅速，是其客观上的一大优势。

另一方面，波司登的董事会及决策管理层，有十几位是家族成员或亲戚关系，他们拧成一股绳，同甘共苦、同心协力，成就了波司登的辉煌。当然了，作为家族企业，波司登也同样面临企业传承问题，尤其是如何面对起家、发家及看家产品——羽绒服，就看能不能继续坚守下去，将它发扬光大了。

（波司登的少东家——集团执行董事高晓东）

高晓东，生于1974年，是高德康与前妻生的大儿子。2002年，他从美国世纪大学管理专业毕业后，就进入波司登工作。

少东家高晓东得到了一个绝佳的练兵场，他进入集团后，并没有介入公司主营业务——羽绒服，而是另辟蹊径，自创自有品牌波司登男装，并出任集团附属公司江苏波司登服装发展有限公司董事长。

目前，高晓东还是父亲设立的“The GDK Trust”家族信托的受益人之一，该信托持有波司登集团已发行股份29.94%。

波司登的广告语上，常以“世界品牌”四个字自许，或与波司登二代高晓东的经营思路有关。一开始，高晓东就把波司登男装定位成国际化品牌，并将起步放在了英国，定位为“国际化运营”。

2012年盛夏，也就是伦敦奥运会开幕前一天，在伦敦最标志也是最昂贵的商业地段南莫尔顿街，波司登斥资5500万美元的首家海外旗舰店开业了。

（波司登位于伦敦的海外旗舰店）

此后，高晓东又在纽约开设时尚体验店，并现身纽约时装周等一系列高大上的品牌运作，本想通过海外砸大钱，迅速扭转消费者对波司登的品牌认知。与海澜之家和柒牌等男装品牌相比，波司登反而“冷落”了国内的宣传力度。

然而，高调挺进欧美等海外市场，多是“赔钱赚吆喝”，今年年初，波司登关闭了伦敦旗舰店及其在英国的商业网站，宣布退出英国市场，国际化战略以失败告终。

一边是折戟海外市场，另一边也是内忧不断。自2013财年后，波司登业绩一路下滑，它也未逃脱传统鞋服行业普遍面临的“关店潮”。仅2015年，波司登就关闭了5053家零售网点，2016年再关了1328家。

另外，自2012年以来，波司登先后关停或者出售童装业务，洛卡薇尔、瑞琦女装业务，并出售旗下休闲男装品牌摩高。

早在2009年，创始人高德康就提出波司登的转型战略，即“四季化、国际化、多品牌化”。从今年的半年财报上看，波司登代表四季化、多品牌化的非羽绒服业务，只占总营收的17.6%，加上折戟海外市场，一定程度上说明了三大战略不理想，其实没有多少斩获。

出海不利，从品牌到店铺，波司登在“瘦身”路上一路狂奔，表面上是快速扩张导致的“消化不良”，多元化品牌的转型不成功，可这并非其接连失利的症结所在。

暂时按下高晓东的话题不表，接下来说另一位波司登二代，她就是“羽绒大王”波司登董事长高德康与太太梅冬的女儿——高晓红。

（波司登二代千金高晓红）

高晓红是长江商学院“接力”一期校友，她说父亲对自己的影响深远：“女性一定要有自己的事业，成为一个不依附于任何人的独立个体。这是父亲希望我成就的，也是我自己的目标。”

作为高德康的“掌上明珠”，高晓红想给外人一个不拼爹的形象，她和李静、刘江等人合作，创立了儿童服装轻奢品牌Harny&son哈尼尚。

无论是儿子高晓东，还是女儿高晓红，一个主攻男装，开展国际化运营，另一个自主创业，投资童装品牌，如此来看，波司登二代即使更愿意当“创二代”，但皆未远离家族事业的服装业本行，都把家业传承中的企业利益放在第一位。而从传承角度而言，他们接力父辈事业的使命意识，还是很强烈的，是企业长青的要素之一。

家业传承犹如一场没有终点的接力赛！既然波司登二代的接班意愿这么强，为何在转型战略上交了一笔价格不菲的学费呢？一个最为关键的问题，就是波司登二代对看家的羽绒服似乎失去耐心，具体表现出波司登陷入了战略迷茫，或者说品牌定位的混乱；而这，才是波司登困局的深层原因。

家族企业要发展，固步自封、墨守成规是不可取的，因而要以变革求创新，用创新赢发展。转型及创新的方式、路径，当然也非“华山一条路”，但有一个原则，必须围绕着主业而为，心无旁骛，才能旧貌变新颜。

波司登的三大战略“四季化、国际化、多品牌化”，从根本上讲，并非紧密地围绕着看家的羽绒服而展开，拉开男装、女装、童装、四季化、国际化这么大的架势，本质上是“鸡蛋不放在一个篮子”思维在作怪，企业攻击方向多了，力量就会分散，朝思暮想式的运作下，有方向其实等于没有方向，容易形成战略迷茫，导致品牌定位的混乱，这可是一个创业大忌。

国际上著名的家族企业，如法国开云，曾因颠覆主业而取得巨大的成功，但更多的还是围绕着主要业务“永远在创新”，除非真的没有市场前景而非舍弃不可。