导语：30年前，模塑科技只是一家一个生产蜡烛、塑胶花的乡镇企业，如今摇身一变，成了中国汽车零部件龙头，奔驰、宝马、通用在哪里，它就在哪里。
（模塑科技旗下美国工厂奠基仪式）
“实业+资本运作”两手抓，两手都要硬
模塑集团创始人曹明芳，生于 1944年，江阴周庄人。与其他“苏南模式”企业相比，模塑的出生是一个特例。首先，创始人曹明芳的最初身份，并非农民，而是一名政府官员；再者，模塑的创立，一开始是以中外合资企业的形式出现的。
（模塑集团创始人曹明芳）
1984年，江苏省第一家乡镇级的中外合资企业诞生了！江阴市周庄镇工业总公司与香港乾丰塑胶公司共同投资32万美元，在江阴鸡龙山北坡创办了江南模塑公司。时任周庄镇经委副主任、工业总公司经理、时年40岁的曹明芳，出任董事长兼总经理。
经过短暂建设，1985年3月，公司投入生产，不过产品与汽车零部件、保险杠什么的丝毫搭不上边，生产的是工艺蜡烛、塑料花、石英钟机芯、还有一些家庭日常用品。模塑起步的成功，为曹明芳积累了一定的原始资本，为后期发展提供了必需的人才储备。
尽管曹明芳是带着官员身份下海，有一点值得肯定，他看准并抓住了中外合资这个机会。利用国家在政策方面给予的优势，加上来自港资的资源优势，模塑在初创期间实现企业最大幅度的增值，肯定相对容易得多。
1988年，是模塑企业和曹明芳个人命运的一个重要转折点。曹明芳与全国60多家塑料生产企业，参加了德国大众桑塔纳轿车保险杠生产投标。那时，模塑仅是几十人公司，一听说做保险杠，有的吓得要死，认为一定会亏。
可曹明芳却认为，从中国整个经济发展的势头来看，有了钞票不买轿车是不可能的，产业发展决定企业的发展，不但不会有什么风险，而且是前途无限。看准了，就该胆大敢干！结果，江南模塑公司力压群雄，一举中标，成为桑塔纳轿车保险杠的配套生产厂。
根据企业的发展，对资源进行最大限度的整合，可说是曹明芳经营思想的一个内核。一个企业老板的能力，其实就是组合社会资源的能力，比如市场资源、人力资源、政府资源、以及外部环境资源。
1992年7月，模塑与德国庆玛曼公司投资3000万美元，创办第二家中外合资企业“江南庆玛曼模塑有限公司”，随后，又在两家合资企业的基础上，成立了江南模塑总公司。1993年，他又与上海、香港合资方成立第三家中外合资企业——上海江南工程塑胶。
通过一系列的企业收购兼并，与外企合作成立合资公司，在国外设立分公司等手段，模塑集团势力迅速壮大，事业版图一下子扩展及规模化的轿车配套产业、机械产业、大客车整车制造、零售业以及文化产业。
套用伟人那句话，曹明芳另一个成功之道就是善于资产证券化。“实业+资本运作”必须两手都要抓，两手都要硬！
上世纪90年代，民营企业蓬勃发展，可对资本市场却鲜有问津，当然这也与当时证券市场导向有关，主要是为了国企上市服务。开阔思路、敢为人先的曹明芳，决定让江阴模塑跨入资本市场，路径就是“借壳上市”。
1999年8月，模塑出资2.4亿元买断江阴十大上市公司之一——“兴澄股份”外壳，一举成为江阴市第一家上市公司的控股公司。
2000年5月，模塑又与无锡方鼎成立合资公司，开始涉足基金投资；6月，有再次出资1.8亿元，入股号称中国十大证券公司之一的国元证券，涉入证券业。目前，曹明芳家族，已是上市公司模塑科技（000700，SZ）大股东，在资产证券化之路上，一直精于运作。
今年8月9日，模塑科技就收到深交所的一封问询函，问询收购“道达饰件”关键细节和财务数据。无锡明慈心血管病医院，是模塑科技旗下的民营医院，是由无锡鸿意在2013年出资3亿元设立的，而当时无锡鸿意的股东是模塑科技和模塑集团。
为了进一步提高对“明慈医院”的控制力，减少与控股股东之间潜在的关联交易，模塑科技在2014年收购了模塑集团持有无锡鸿意的49%的股份，无锡鸿意变成了模塑科技的全资子公司。一系列资产证券化运作套路，意图很明显：就是为了大股东锁定好自己的收益。
“小曹总”的半接班模式
有人开玩笑地说，中国民企老板一辈子就忙着干三件事：一是经营企业，二是沟通政府，三是教育后代。
费心思、花大钱教育后代，比如送孩子出国读书等，目的其实也明确，希望将来好好地接自己的班，继承家族事业。
（模塑科技董事长兼总经理曹克波）
1969年出生的曹克波，现任模塑科技董事长兼总经理。在公司里，人们尊称他的父亲曹明芳为“大曹总”，称他为“小曹总”。
曹明芳历练二代接班人，与福耀曹德旺有相似之处，就是三个字：下工厂。考到扬州大学读英语后，还不到20岁的曹克波，被父亲送到德国配套厂去学习，而且一去就是15年。
德国这家工厂，是专门给宝马生产零部件，曹克波到那里，当了最基层的小学徒，每天的工作就是拧螺丝、打磨零件。干了一年后，又被父亲安排到北京经贸大学进修工商管理，然后再到德国马堡大学学习工商管理，回国以后，他又到清华攻读EMBA。这一条与众不同的求学之路，都是出自父亲曹明芳的精心安排。
家族企业创始人交接班过程中，子女培养是一个重要阶段。通常，0-18岁是家庭教育期，创始人对二代的教育侧重于商业伦理的培养。而18-25岁，就是精英教育阶段，像曹克波，就被父亲派往海外著名大学接受教育，一方面积累商业知识和专业技能，另一方面也利于结成广泛的人际资源。
而进入德国配套厂工作，可视为曹明芳对儿子基层锻炼的一部分，目的也明显，就是从本企业或外企业的最基层岗位做起，积累管理实践经验，也可以形成与家族企业关联的人际关系。
（德国北莱茵—威斯特法伦州首府——杜塞尔多夫）
位于德国西部地区莱茵河畔的杜塞尔多夫，被称为著名的鲁尔工业区的“办公桌”。而2005年成立的DCC（德国杜塞尔多夫中国中心），作为江苏与德国北威州政府共同推动的中德经济文化交流机构，就是曹克波一个“得意之作”，他是DCC的创始人、董事长。“中心”项目耗资200万欧元，是当时江苏省在德国最大的一笔私人投资。
10年德国留学经历，使得2011年曹克波从父亲的手中接过模塑集团航舵时，多了一份国际化背景，这位“企二代”少帅，成了带领模塑走向国际的领航人。
接管企业后，“小曹总”管理上也带了点德国风格，追求严谨，他将企业资源规划(ERP)系统引入企业，为避免原材料波动影响，降低运作成本，他采用国际上先进的提前采购的方式。
不过，非常喜欢德国啤酒和德国文化的“小曹总”，与“大曹总”也会有分歧。比如，他在江阴投资3000万元，修建一座德国巴伐利亚风格的“新茉莉花”啤酒城，就遭到老曹的反对，觉得这样做太过于奢侈，对家族业务又没有什么好处。
他说：“你没有经历资本的原始积累，不懂得珍惜！”开业那天，“大曹总”没有去参加剪彩。而“小曹总”却不以为然，常挂在嘴边的一句话：“我一直坚持是为了兴趣而工作，而非为了工作而工作。”
去年4月，模塑科技在美国南卡州格里尔市罗宾森路1000号为其美国名华股份有限公司举办新工厂开工奠基仪式，其实这仅是企业国际化运营的一部分。举个例子，除了在德国设厂外，为配合宝马公司在海外市场的发展，模塑科技投资1亿美元，在墨西哥成立了墨西哥名华公司，又在美国南卡罗来纳州格里尔市再次计划投资4500万美元，并设立子公司。
（模塑科技在美国子公司的奠基仪式）
相比于创一代，“小曹总”的接班更像一种“半接班模式”。
以曹克波接班过程为例，曹明芳虽于2011年辞退董事长一职，仍为公司的实际控制人。他并未从模塑科技管理团队淡出，始终还担任董事，并于2006年起出任副董事长。而“小曹总”这边，从出任总经理开始，2006年又与父亲的任职掉了个，出任董事长，但仅持有模塑科技控股股东——江阴模塑集团18%的股权。
出现这种“半接班”现象，作为创始人而言，无非是想通过掌握一定的控制力，对接班人起着一定的心理威慑。我们注意到，一些拥有海归背景及高学历的“企二代”，在对商业环境的认知及企业的战略考量方面，并不一定会与创一代始终保持一致。
特别是，这些“企二代”相比于上一代人，更热衷于玩金融，有的如江南嘉捷、零七股份等接班人，还对上市公司实施“手术式”资产重组，以至彻底改变主业，其中不乏失败的案例，如海翔药业的罗煜竑，就将家族企业付诸东流；比如还有65年的台湾复兴航空，也是垮在“企三代”林明升手上。
“半接班”，实质上就是将管理权交出，但所有权（实控权）并未实际交付，是创一代在未正式“退休”之前留给接班人的一段缓冲期。所谓市场无常、祸福相依，只有管理好、经营好风险，企业发展的速度就不至于失控，也才有基业长青的牢固基础。从某种角度而言，推行“半接班模式”，就是把企业命运的缰绳——风控，攥在自己的手中。
