券业新力量，中国证券业的一股清流！（ID：licaishi08）
如果说中国资本市场是一个江湖，国信泰九无疑是一大最具传奇色彩的门派。
自2002年开始，泰九一路笑傲江湖，长期制霸龙虎榜自不必说，更先后凭借“银证通”、“金色阳光证券账户”、“人工投顾”模式，开启了券商服务产品化先河。
如今的泰九，用户70万，客户资产2000个亿，以券商分支机构的身份，俨然达成国内中型券商的体量。这中间有什么秘诀？
今天，我们请到国信泰九掌门人张定军先生，谈谈自己14年前那次体制内“创业”，注意，前方高能，干货有点多，请慢慢阅读～
勿忘初心，方得始终。这段时间，我总是会想起过去的点点滴滴，或许人年纪大了些，睡眠少，就比较容易这样吧。一不留神，我踏入证券行业已有22年了，真正开始拉扯国信泰九，也有14个年头，这其间，太多故事，太多心得，随着时间的流逝竟然有种不吐不快的感觉。写这样的文章，纯粹分享，一为纪念，二为梳理，和大家交流一下。
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2002年中，在国信证券武汉营业部做了大半年总经理之后，总部一纸调令下来，我赶赴深圳红岭中路营业部当副总，分管“银证通”业务——这在当时多数人眼里，并不是一个什么特别好的差事。
那个时候的券商，跟现在截然不同，我管它叫“坐商时代”，即坐在办公室里等别人来炒股票，有牌照管制，倒也不愁吃喝。
“银证通”就很不一样，非但不能坐在屋里，还要像市面上常见的推销员一样，敲银行的门，守在银行不走，想想貌似“怪没面子”的。
但实际上，不管他人怎么看，我自己是非常愿意做这个活的。
我至今都无法忘记1998年广州的那个夏天，在去番禺为广州控股的电厂职工做股市沙龙的路上，正在我为总是这样来回奔波发愁时，路边一家银行网点突然带给我的灵感：
“何不派驻员工到银行网点这样就能增强广州部的营销服务辐射半径啊？”
这个想法太有冲击力了，以至于我当时不得不停下车来，与同行的周国红（当时是国信广州部的证券分析师，现任国信佛山分公司总经理）一起，拜访了这家银行，和他们行长做了交流，收到的反馈更让我兴奋不已。
那天晚上，我在出租屋里写写画画直到深夜，就为了这个“利用银行网点增强广州部营销服务辐射半径”的建议。后来干脆直接失眠，我隐约感觉到，这个做法一定会引起一场行业大变革。
——没错，时隔4年，老天终究还是眷恋我，让我和自己最初的激情邂逅。
我也的确没有辜负这份“最初的美好”：
2002年10-12月，国信证券搞了一场名为“冬季攻势”的营销活动，红岭中路的银证通业务，在这短短的三个月内，跃升为国信分支机构的销售冠军。
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这是一喜，不过也有一忧。
当时国信内部不止红岭中路营业部一家在做银证通，同时还有好几个试点，然而做得都不算好，内部恶性竞争，空户假户现象比比皆是，可是，同行如汉唐、平安也开始步步紧逼。
眼看着这个国信举全公司之力做的业务，在自己的大本营做得很不顺利，我心里比谁都急。
于是，第二年刚开年，也就是2003年初，我向当时的经纪业务负责人陈革、卫小慧建议：不如成立一个专门的部门，由我来整合国信在深圳的银证通业务。
建议得到了大家的一致认可，在大家的共同努力下，2003年4月份，决议下来，国信证券深圳营销中心成立。
最开始的深圳营销中心，还只是国信经纪事业部的试点单位，没有财务权，不能设投资顾问，说白了，为稳妥起见，只要求有营销能力，对服务不做设置，责权给的少。
最开始的人员队伍，也只有原来我在红岭中路招的一批人，和一小部分原国信深圳二部的人。说白了，创新意味着放弃一些现有的利益，真正认同的人，并不在多数。
权少，人少，丝毫不影响大家的干劲。那时候的我们，其实肩负着为国信乃至整个中国证券业探路的光荣使命。
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虽然是个草台班子的队伍，权力也很有限，但我还是要以准企业的标准来管理中心。
改业务人员title、制定考核办法、组建核心队伍、规定六天工作制……都是我当时对症下的药。
为什么要执意把“经纪人”这个title改为“客户经理”呢？
因为我此前一直都在做业务，我清楚一个称呼的作用。在深圳营销中心之前，相当多的业务人员并非证券公司的正式员工，这也影响到公司的整体服务质量，而我和他们都签了合同，这应该是行业内首次。
而叫“客户经理”，既是增强大家的归属感和凝聚力，也对专业化服务提出了要求。同时，根本上讲，这是对员工的一种尊重。
证券公司的业务管理和人力资源管理，到底怎么做才好？
实际上，那个时候，整个行业的认知都很初级，远不如成熟行业，如汽车、家电，那样有方法、有体系。
我的答案是：越精细、越科学化越好，为此，我阅读大量的营销服务管理，和走访了相当数量的企业，既自我充电，也交流学习，花时间费功夫，不断优化中心的考核管理办法体系：无论结果量，还是过程量，都要纳入这一体系。
怎样组建一支核心队伍，能真正达到以点带面的效果？
深圳营销中心要想做出点名堂，就得以“准企业”的标准要求自己，核心团队自然不能少了。我也很自豪自己能很快聚集一批执行力强、敢做敢冲的伙伴，一起“创业”：
做团队管理的魏辉（现在仍是泰九的副总经理）、搞市场策划的曲东荣老弟（现在是广发证券互金部负责人）、开拓银行渠道有一手的谭雅纯、至今仍跟随着我的第一代区域经理卢瑞华、陈超等、第一代客户经理徐海霞、应晓红、钟天妹、侯金海等，都组成了中心最开始奔跑的源动力，至今都是我生命中重要的角色。
作为一项创新业务，怎么才能让自己杀出重围？
除了苦练基本功，当时我还注意到一个重要因素：时间。由于网上银行还并不成熟，2003年那会儿，绝大部分人办理银行业务要亲自去银行网点，平时工作没时间，就只有周末了。而周末，证券公司基本是不上班的（现在也差不多，跟着交易所时间），好，我们的机会来了。
深圳营销中心，周六照常上班。如果说平时还会有别家券商的同业竞争，到了周六，就是我国信证券深圳营销中心的天下。
多年以后，当我看到“罗辑思维”的罗胖在跨年演讲里喋喋不休，说什么“现在的竞争就是抢占用户时间的竞争”、“我们要学会和时间做朋友”时，只能报以呵呵了。
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说完时间说空间。
为什么我总是强调做深圳营销中心就像在“创业”？除了“银证通”业务本身极具创新性外，我们当时所处的条件也有着浓浓的“创业风”。
当时整个深圳营销中心，也不过租了红岭中路营业部 350 平米的小半层，刨去 行政人员、接待室、会议室......最后留给区域经理的也就只剩 6 平米的小房间， 辛苦我们的 6 个区域经理（相当于泰九现在的私行部总），他们背靠背坐的场景我至今都忘不掉——好在他们 的主要工作是往外跑，这种情况并不多见。
其实，“改制”还有很多，比如每个工作日都会开总结会、专门设立由三五个人组成的服务部，这里篇幅有限，就不详叙了。至于说成效如何，我想也最好只能让数字说话：
2003年当年，深圳营销中心就实现了500万的利润，那个时候，就已经有客户经理收入过万。
创新业务的潜力找到了合适的出口，它一下子就迸发出来，我们这些胆大的“弄潮儿”初次尝到了甜头。
2004年春节前，我们在深圳市迎宾馆举行了颁奖典礼暨晚宴。半年多一点，中心的人数就扩充至上百号。
那天晚上，他们在台上领奖、表演，我在台下看着。
这群人的变化真大啊，在队伍最开始拉扯起来那会儿，个个都一穷二白，现在他们，洋气、专业、自信……
我当时就想，那些最早说做银证通的人low的同行，真希望他们也来现场，好好欣赏一下我们深圳营销中心人的风采。
那天晚上，我也没少喝，酒不醉人人自醉，每个员工过来敬酒时我都会回想起98年那个夏天，广州的出租屋很热很小，我兴奋地睡不着觉：“银行驻点”这个创意太好了，一定要把它做出模式来！
晚宴到很晚才结束，我的心情自此澎湃不已。我有种感觉，曙光就在跟前，触手可及，抑或我已经握住了它的一小部分，只待我继续往前走继续用力，就是整个的天明。
那时候，没想到日后还会有“国信证券泰然九路营业部”这个存在，也从没想过一不留神就让业内侧目，更没想过敢多少年后在公众号上书写这段回忆。
——但也就是从那个时候起，“泰九”的根，已经植下。
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