编者按
“富二代”常被贴上标签：名车、豪宅、派对、飙车、赌博、吸毒，等等，但那更多的是媒体报道夸大的结果。许多“富二代”的成长是夹杂在富贵和孤独当中，挣扎在光环和阴影之间的。如果说上一代曾经欠缺物质上的享受和人与人之间的信任感，这一代人，欠缺更多的则是爱、关怀和人生的方向感。
中国的民营企业里百分之九十是家族企业，经历了二三十年的快速发展，正面临交接班的挑战。
民营企业家一直是中国经济发展的“隐形英雄”，但老子是英雄并不意味着儿子也是英雄，许多西方学者研究发现，家族企业选择让子女接班有三大劣势：
上一代的经营才能无法像财富那样遗传给下一代；
巨大的家族财富往往扼杀了下一代的才能和进取心；
总裁的位置留给儿子将挫伤职业经理人的积极性。
在中国，由于社会信任度比较低，职业经理人的人才市场也还不成熟，因此大多数民营企业家还是希望子承父业，对于多年实行独子政策的中国家族企业来说，这更是一个特别大的难题。要么孩子欠缺能力难当大任，要么有能力也好不容易培养成才了，可他对父辈的事业却没兴趣，宁可到投资银行工作或和朋友开个互联网公司。
缺乏有能力又有意愿的继承人一直是困扰许多家族企业传承的难题，连“矮子里拔将军”的可能性都没有。
痛苦的不仅是父辈，许多二代也一直纠结于到底是选择自己创业，还是接父辈的班。
不愿接班的原因可能是父辈的企业太“土”，自己没兴趣，也有可能是想摆脱父辈的阴影，证明自己具有自力更生的能力。而在接班后，由于和父母成长的背景差异很大，两代人之间存在严重的代沟，价值导向、管理理念、做事方法等差异非常明显。而在企业变革的过程中，年轻一代也在企业里受到元老的重重挑战，举步维艰。
为了做一项有关家族企业传承的研究，我从象牙塔中走入民间，大江南北转了一圈，在广州、深圳、温州、宁波、杭州、苏州、青岛等城市采访了近50家企业，有一代创业的，也有二代接班的，听了很多故事，其中既有时势造英雄，也有英雄造时势。
年长的企业家我过去接触了不少，但对新生代的接班人或所谓“富二代”，倒是第一次近距离地接触。二代们确实比上一代人皮润肤白，一看就是家境优渥，不过，尽管他们身上少了许多历史的沧桑，但心理上也多了几分纠结。
如果说上一代曾经欠缺物质上的享受和人与人之间的信任感，这一代人，欠缺更多的则是爱、关怀和人生的方向感。
“富二代”常被媒体报道贴上标签：名车、豪宅、派对、飙车、赌博、吸毒，等等，但我觉得那是媒体夸大的。我遇到过好些懂事、早熟、顶着压力鞭策自己成长的“富二代”。他们当中许多人小时候都不在父母身边长大，父母为了事业而忙碌，他们则要么跟着爷爷奶奶、外公外婆生活，要么被寄养在老师家里，有些甚至离乡背井在大城市读寄宿学校。
许多“富二代”的成长是夹杂在富贵和孤独当中，挣扎在光环和阴影之间的。和他们交谈之后，不知道是该羡慕还是怜悯。年纪轻轻，已有太多“身不由己”。
小何在英国读书时，父亲突然过世，他只得放弃学业回来接班，当时他才19岁。接棒10年，现在也还不到30岁，但已非常老练沉稳，我能感受到他肩膀上沉甸甸的责任，他是肩负着重任往前冲。王晓家里尽管富有，但父母在他很小的时候就离异了，他跟随母亲长大，现在需要回来接父亲的班。方同说自己和弟弟是“野蛮成长”的，父母忙于事业，兄弟俩相依为命，现在特别不愿意去接班。
在青岛访问了一对父子，深深感受到两代人价值观的鸿沟。在国有企业干了几十年的父亲在股份制改革的背景下创业，儿子高中时就到新西兰读书，大学毕业后被召回继承家业。父子俩互相看不顺眼，我的采访最后变成了家庭辅导，无心插柳柳成荫，无意间帮助他们理解了彼此的差异和观点，找到了关系改善的方向。
未来10年至20年是中国民营企业的接班高峰期，时代背景的差距，让这两代人的交接棒充满困难和挑战，许多的“创一代”是时势造就出来的英雄，第二代是否能英雄造时势还真的需要天时地利人和。
所谓创业容易守业难，我觉得“富二代”是值得同情和理解的，他们需要更多的帮助而不是被一味地批评和贴标签。
在台湾的游学过程中，我们有幸邀请了台泥集团董事长辜成允来和学员们分享接班经验，接近30位海峡两岸的二代，都是挣扎在接班浪口上的年轻人。老实讲，我心里蛮同情这些年轻人的，表面上看去他们是在富裕和无忧无虑的环境中长大的，可是内心深处却有副极其沉重的担子。传到他们手上的家族企业，接或不接，是个非常艰难的选择题。
台湾辜家是赫赫有名的家族。辜成允的父亲辜振甫当年是“海基会”的董事长，“汪辜会谈”中的握手是历史性的一刻。身为次子的辜成允，从来也没想过要接班，一路走来都是哥哥辜启允跑在前面。他一直就在集团工作，然后玩音乐，没人会想起他或注意到他。
可是命运并不是那样安排的，2001年大哥因癌症过世，2005年父亲也病逝了。短短5年，家里的两根大柱子都断了。原来叔侄一起经营的事业，因为长子投资留下的债务，致使辜家面对矛盾，辜老在世的时候就决定“理性分家”，金融板块归侄子，生产事业归辜老家族。因此辜成允不得不接手台泥。世界突然间变了天，爱玩音乐的他发誓，如果不能振兴台泥，他此生都不会再玩音乐了。
辜成允并没说太多家庭的细节，而是诉说了自己在接班历程中的三个遭遇：老臣的绑架，菜鸟的乱套，接班人的不甘愿。三句话中的每一句都触到了在座许多继承者的痛处。
2003年辜成允接棒时，台泥是一个在管理方式上比大陆的国企还国企的企业。面对一个60年历史的老企业，再加上台湾水泥业已经进入成熟期，发展的空间有限，许多台湾水泥企业早已到大陆开拓市场，寻求成长点，碍于辜老的身份，台泥回避了大陆市场的机会，反而使集团走了许多弯路。
变革一开始，辜成允就要面对老人和新人的斗争，老臣的抵触情绪特别大，辜成允最大的纠结就是该用强硬的手段还是缓和的手段来推动变革。从1（比较缓和）到10（比较强硬），大家会做什么选择？他说自己当时选的是6，但回想起来，觉得自己应该用8或9，即更强硬和坚定，这样变革的速度和力度会更到位，因为任何的变革都会有钟摆效应，最终会回到一个平衡点，所以如果改革力度不“矫枉过正”，最终不会落到新的平衡点上。可是在这个过程中，一定会受到很多批评和攻击。但是，“不吃苦，是练不出自己的担当力的”。他鼓励在座的二代，去接受挑战，因为那才是真正让自己成长的机会。
辜成允说他原以为一家企业的变革用三五年的 时间就应该可以完成，而他现在意识到没有十年，变革就不会完全到位。他奉行鹰式管理，对企业进行雷厉风行的整顿，采取问责制和赏罚分明的制度。在他的这些举措之下，台泥现在已脱胎换骨。当然，这和他决定进入大陆市场是分不开的，他用了加倍的速度去追赶落后的十年。
这位外表文质彬彬的董事长，已历经了十年的风雨历练。同学们问他，如果让他选择，他是否会想接班？他微笑着回答说，这是他生命中必须面对的，他接受挑战，因为那是自己的修炼和成长。同学们又问他是否会让自己的孩子接班，他说应该不会，因为他们没有兴趣，就让企业自然过渡吧。一切尽在不言中。
辜成允这个过来人的分享，让在座的年轻二代陷入了深深的思考。的确，接班，是他们的使命；不接，是他们的自由。而到底要做出怎样的决定，却不是别人三言两语就可以解决的。家庭出身，决定了他们要比普通年轻人活得更累一些。接还是不接，都是两难。
在日本的游学访问中，了解到日本把企业传给养子的做法，听起来好像有点不可思议，但在日本却是挺普遍的一种做法。日本企业重视才贤多于血缘关系，所以如果儿子能力不够，他们就会选女婿或养子接班。在西方社会，收养对象通常为儿童，但在日本家族企业中，以传承为目的的收养则主要针对企业中的成年人，养子必须更改姓氏并在户籍所登记生效。
因此，日本养子继承方式的本质是从企业内部培养接班人，让足够多的人才成为接班人选，通过将高层经理职位由世袭变为开放竞争，让企业内部的优秀职业经理人变成养子，形成超越雇佣关系、接近血缘纽带的认同和承诺。女婿也可以改姓转为养子来接班，这是日本保护家族信誉和确保家族企业基业长青的一种独特做法。
有学者曾对日本上市公司中的392家家族企业和668家非家族企业进行对比实证研究，结果发现，采用养子继承的家族企业的业绩要优于血缘子女继承的家族企业，也优于非家族企业。养子继承这种方式对于解决家族企业传承难题具有三重功效：使家族企业有足够的继承人选来取代缺乏经营才能的血缘子女；激励家族企业内部高层职业经理人努力工作；潜在的职业经理接班人选也会给血缘子女压力，刺激其进取心，因为如果不够优秀就存在被养子取代接班的可能性。
所以日本是世界上拥有最多百年家族企业的国家，企业代代相传靠的不仅是血缘关系，更靠任用有才贤的养子作为一种补充和取代，避免企业毁在“败家子”的手上。更重要的是，家族企业创始人一直用心打造家族企业精神。在一种以恩义为中心的忠文化熏陶下，大家都愿意为家族信誉而奉献。
我觉得华人家族企业确实需要突破血缘传承的桎捁。
文章改编自新年坡《联合早报》李秀娟专栏文章、《当传承遇到转型——中国家族企业发展路径图》《柔性领导力——李秀娟教授管理随笔集》。
