近日，中化集团发布了《中化集团2018-2020年发展战略指引》（以下简称《指引》），就集团愿景、使命、价值观、战略定位进行了重新描述，提出创新升级战略。
中化集团全新战略定位明确如下——
此外，创新升级战略包括“创新驱动”和“产业升级”两个方面。
“创新驱动”方面，通过构建中化创新三角，打造四位一体的创新体系，坚持不懈推进业务持续改善，使创新成为中化人的思维方式和工作方法，进而引领并支撑产业升级；
“产业升级”方面，通过全面升级产业结构和重新构建商业模式，提升业务内涵，优化业务组合，提高资源运行效率，为客户、股东、员工创造价值。
《指引》还指明集团业务的进退领域、未来三年集团业务组合及资源配置原则，提出未来三年实现利润翻番的宏伟目标，并就集团层面的重点事项及各事业部的重点任务进行全面部署。
指引解读
我们应该如何理解创新升级战略？它会产生怎样的影响？为使各位能准确理解把握战略内涵，并在各单位紧锣密鼓制定未来三年规划的时间节点，我们专访了集团创新与战略部总监张方，请他对《指引》进行了介绍和解读——
1.增长动能由资源驱动转向创新驱动
战略决定着公司未来发展的方向，此次战略调整受到公司上下的广泛关注。创新与战略部是本次战略修订工作的主责部门，能否简要介绍下此次《指引》出台的背景？
张方：
战略对企业的重要性大家都很清楚。新战略出台，是集团党组战略思维和顶层设计的体现，也是公司全体员工在创新创业激情被点燃的背景下共同的期待，从集团领导、总部职能部门和各事业部从不同角度贡献了智慧，因此，这是一份凝聚了集体智慧与上下共识的战略。
这次战略调整思路，不仅仅是最近几个月的工作成果，而是从去年初以来公司实践不断深入、认识不断深化的成果。
从去年年初起，公司就开展了大量的调研研讨，去年6月，公司召开战略研讨会，在宁总的带领下以行动学习法为工具，形成了公司新战略的雏形。
今年前一阶段，公司又密集召开总部及事业部层面的战略务虚会，之后党组会专门对《指引》进行了审议。
这只是战略形成过程中几次比较重要的会议，各部门和单位开展的研讨就更多了，所以说，这是一个充分研讨、集思广益的成果，融入了公司对过去的总结反思和对未来的分析判断。
此前，中化实施的是“一二三四五”战略，大家都非常熟悉。这次《指引》的发布，对原有“一二三四五”战略进行了全面修订，并提出新的战略框架。
可以说，创新升级战略是对“一二三四五”战略的深化与升级，借鉴吸取了其中适用的成分，是一个扬弃的过程。
我个人的理解，为什么要调整？咱们可以算笔账，刨去地产和金融，我们现在的利润中有七八成来自泉州石化，如果十年后电动车普及了，中化怎么办？不创新、不转型，我担心公司能不能挺到我退休的那一天！这是讲的紧迫性，所以创新也是我们的生存方式。
从宏观方面考虑，随着中国经济进入新常态，增长动能必须从资源、投资驱动转换为创新驱动，这是一个重大转变。基于这一变化，原有“一二三四五”战略已经不能完全体现公司现阶段发展的特征，也无法适应未来发展的要求。
换句话说，正是深刻地体察到“资源为王”的时代一去不返，今天的中化才义无反顾地将战略确立为“创新升级”。
2.石油化工由燃料型转向原料型，精细化工聚焦新材料，农业纳入大化工并以生命科学为引领，地产和金融突出特色
去年，集团提出了“创新型的石油化工和精细化工企业，涵盖农业、地产、金融的有限多元化投资控股公司”这一战略定位。我们注意到，《指引》对公司战略进行了重新描述，即“以石油化工为基础、以材料科学和生命科学为引领的创新型的综合性化工企业，涵盖地产和金融的有限多元化投资控股公司”，能否对新战略的内涵作一解读？
张方：
新战略，也就是创新升级战略，它的内涵主要包括“创新驱动”和“产业升级”两个方面。
“创新驱动”方面，我们要通过构建中化创新三角、打造四位一体的创新体系，持续地推进业务改善，使创新成为中化人的思维方式和工作方法，使创新成为公司的生存方式，引领并且支撑产业升级。
“产业升级”方面，我们要通过全面升级产业结构和重新构建商业模式，提升业务内涵，优化业务组合，提高资源运行效率，为客户、股东、员工创造价值。
你刚才提到去年6月提出的战略定位，新战略是对之前描述的继承和发展。
继承方面，首先，有限多元化及以五大事业部主营业务为核心的“3+2”业务组合，这些没有变；其次，投资控股公司的定位没有变。去年集团战略研讨会提出打造投资控股公司，今年4月份集团总部召开团队建设研讨会，提出打造世界一流的投资控股集团总部，这些都是一脉相承的；最后，对地产、金融的描述没有大的调整，这两大事业部仍是公司重要的业务板块，是公司重要的利润来源。对这两个事业部的定位很明确，就是要为能源、化工、农业的发展提供强有力的产业协同和金融支持。
发展方面，新战略定位提出要打造以石油化工为基础、以材料科学和生命科学为引领的创新型的综合性化工企业。
其中，综合性化工企业是关键词，概念的范畴进行了扩展。石油化工主要指能源业务，材料科学主要指化工业务，生命科学主要指农业业务，三者一起构成综合性化工企业，是个“大化工”的概念。化肥、农药、种子本身属于“大化工”的范畴，同时也强调科技特别是生命科学引领，这是全球产业发展的共同趋势。农业被纳入“大化工”的范畴后，地位有所提升，这是本次战略定位调整最大的变化。
同时，各个业务的定位也更加明确。石油化工是基础，公司石油化工业务未来要由燃料型向原料型转型，主要发展大宗石化产品及石化下游产品，侧重于产品优化、成本优化和商业模式优化，为材料科学和生命科学两板块的发展提供关键原材料。
材料科学和生命科学是引领，主要强调这两个业务领域都要重点发展高科技、高附加值产品和服务，以科技创新为主要驱动力。需要说明的是，公司综合性化工企业定位中的化工，是“大化工”概念，而化工事业部其实是侧重精细化工的事业部。
地产和金融方面，定位更加具体。新战略定位提出要发展特色型的绿色地产与产业金融，其中绿色地产主要强调中国金茂的科技特色及在绿建业务方面的比较优势，继续强化绿建业务及相关综合服务体系，加速服务创新；金融业务突出产业金融服务商的定位，强调要依托集团产业优势，重点聚焦战略性新兴产业，推进产融协同、融融协同，助力集团产业转型升级。
3.第四次工业革命深刻影响世界产业格局
战略调整一定是基于对宏观环境的研判，那么，中化目前处在怎样的外部环境之中？
张方：
外部环境对于我们来说机遇和挑战并存，这听起来像一句套话，但对目前的中化来说确实是事实。我们可以从四个方面来分析：
一是全球正处在第四次工业革命的初期。新一代信息技术、清洁能源、生物技术、新材料等领域颠覆性技术不断涌现，各国积极布局应对第四次工业革命，全球产业版图正在加速重构。
从国际上看，发达国家纷纷提出新的产业发展战略，加快产业升级。美国实施“再工业化”与“制造业回归”战略，德国实施“工业4.0”战略，日本实施“第四次产业革命”战略；
从国内来看，“十二五”以来我国大力发展节能环保、生物产业、新能源和新材料等七大战略性新兴产业，同时提出“中国制造2025”战略及“互联网+”行动计划，用信息技术改造传统产业。
二是创新、协调、绿色、开放、共享五大理念引领中国发展。
创新方面，发展战略性新兴产业和用新技术、新模式改造提升传统产业是工作重点。宁高宁董事长强调要让创新成为中化每个人的思维方式和工作方法。
协调方面，工业化和信息化深度融合为包括能源互联网在内的工业互联网提供了广阔空间；工业化和城镇化良性互动为有实力的房地产开发商向城市运营商转型带来机遇；工业化与农业现代化相互促进推动农资制造业与农业服务业融合发展。
绿色方面，更高的产品标准和严格的环保执法为绿色环保制造的企业拓展了空间。油品质量升级、绿色化工生产工艺、环境友好型农药、绿色建筑等成为发展重点；环保产业迅猛发展为公司环保业务带来机遇。
开放方面，顺应我国经济深度融入世界经济的趋势，通过在全球范围内整合资源、技术、市场等要素加速企业的发展，提升国际竞争力。
共享方面，我们新的使命描述中，特别强调以奉献一流产品为责任，以为客户、股东、员工创造最大价值为使命，促进社会可持续发展。
三是汽车电气化将对能源、化工行业产生深远影响。
大化工行业有40%产品直接或间接用于汽车行业，电动汽车的崛起将使化工行业发生革命。
目前，中、美、日、印、欧洲主要石油消费国纷纷提出燃油车禁售时间表，强力推广电动汽车。这将对我司石油勘探开发及炼化业务造成巨大冲击，中远期将大幅影响原油贸易、原油和成品油仓储物流、成品油零售业务，还将冲击燃料乙醇、生物柴油等生物燃料产业，玉米、甘蔗、大豆等能源型农产品的种植业及其种子等农资制造业和相关农业服务业，煤制尿素、煤制烯烃等煤化工产业以及天然橡胶产业。
因此，需要我们加快产品结构调整，同时抓住机遇，大力发展以锂电池及材料为代表的新材料和新能源产业以及生物和环保等战略性新兴产业。
四是我国石油和化学工业面临产业升级。
我国已经成为化工大国，但与美国等化工强国相比，在竞争力方面存在“上游缺资源，下游缺技术，终端缺品牌”三大短板。
弥补三大短板是我国向化工强国升级的主要方向：
上游加快炼油行业由燃料型工业向原料型工业转型，将有限的石油资源主要用于生产乙烯和芳烃等基础化工原料，解决成品油需求不足和烯烃、芳烃供给不足的结构性矛盾；
下游重点发展化工新材料，提高化工新材料自给率，并提升传统化工产品生产技术，推广绿色节能生产工艺和先进适用的环保治理技术；
终端加强乘用车轮胎、建筑涂料等少数直接面向个人消费者的化工产品的品牌建设以及化肥、农药等准消费品的品牌建设。
4.在部分细分领域形成行业领先优势及一定的品牌影响力，但整体竞争力和创新能力有待增强
刚才分析了客观环境，那么回到主观方面，经过多年发展，中化自身的能力如何，有哪些优势，又有哪些不足？
张方：
经过多年来的转型发展，集团在能源、化工、农业部分细分领域已形成行业领先优势，在地产、金融领域已具备一定品牌影响力。
能源业务构建了比较完整的产业链，炼油业务盈利水平较高，但经营风险较大，需要向炼化一体化升级；贸易、仓储业务的行业地位较高，零售业务也具有一定规模，但业务模式需要从传统商业模式向电商转型；勘探开发业务缺乏竞争力。
化工业务具备较好的产业基础，在多个细分行业领先，但主业不突出，股东回报水平整体不高，需要进一步优化业务组合，将主业聚焦在精细化工产业。
农业的种子业务规模在全国排前五，但常规育种能力较弱，综合竞争力和盈利能力不强；化肥业务中钾肥进口分销规模国内最大，但单质肥生产竞争力薄弱；现代农业综合服务（MAP)已起步，但还没有形成成熟的盈利模式。
地产业务坚持“城市运营商”战略定位，由“双轮驱动”向“双轮两翼”战略转型升级，综合实力不断提升，但产业导入能力和资本市场市值管理需要加强。
金融业务的主动管理类信托业务面临发展机遇，产融和融融协同有待加强。
与此同时，公司也逐步积累了一些支撑产业发展的创新成果，在农药、氟化工、橡胶助剂等领域初步具备支撑产业发展的创新能力。
2016年，在经历两年低迷后，公司经营业绩实现恢复性增长，今年有希望创出历史新高。但是，我们也要清醒地看到，公司整体盈利水平和资产回报水平还比较低，产业方向比较分散，现有业务以传统产业和传统商业模式为主，在现有业务、现有模式框架下未来增长空间有限，需要大力发展战略性新兴产业，优化升级产业结构，重新构建商业模式。
同时，公司发展动能需要由资源驱动向创新驱动转换，整体创新能力特别是科技创新能力与跨国公司相比仍有较大差距，各事业部创新能力的发展也不均衡，科技资源主要集中在农药、氟化工等领域，在产业规模较大的炼化、化肥等领域的科技力量还较薄弱。
因此，完善创新体系、增强创新能力、调整产业结构、优化商业模式、推动产业升级、培育新的利润增长点、增强可持续发展能力，是本规划期内需要着力解决的主要问题。
5.重点任务是“产业结构升级和商业模式重构”
在新的战略指引下，公司将从哪些重点方向和项目突围？各事业部又分别承担怎样的战略使命？
张方：
从集团层面看，主要是产业结构升级和商业模式重构两个方面。
产业结构升级包括传统炼化业务转型升级和培育四大战略性新兴产业。
炼化业务要依托炼油延伸发展炼化一体化，实现由燃料型工业向原料型工业转型升级，这部分工作主要由能源事业部来承担。
同时，培育新材料、新能源、生物和环保四大战略性新兴产业。新材料产业主要是锂电池材料、汽车轻量化材料及其它车用高性能材料，新能源产业重点发展锂电池，择机延伸发展电动汽车制造、充换电和共享汽车服务，这部分工作主要由化工事业部承担；生物产业重点发展种子、环保型农药、新型肥料，择机发展可降解地膜，这部分工作主要由农业事业部承担；环保产业重点发展化工环保，由金融事业部孵化，将来业务成熟后可能分离出来成为集团第六大板块。
商业模式重构主要包括建设能源化工互联网和农业综合服务平台(MAP)两大任务。
能源化工互联网要充分发挥公司国际贸易、仓储物流的比较优势，依托现有金融业务基础，强化资源整合，实现轻资产运营，打造“自营+平台+产业链+生态圈”的全新模式，这部分工作主要由能源事业部来承担；
农业综合服务平台(MAP) 要打造加阳模式的中国版，提供农业种植的综合解决方案，以促进优质农资的科学利用为核心，集成种植技术服务等各项农业综合服务，并用信息技术手段提升农业综合服务效率，打造成为“综合服务+优质农资+互联网”的综合解决方案提供商，这部分工作主要由农业事业部来承担。
6.构建中化创新三角，打造“四位一体”创新体系，重点强化科技创新
创新既是国家战略，也是公司发展的关键。在今年5月份的经理人年会上，宁高宁董事长提出的中化创新三角和张伟总裁提出的“四位一体”创新体系，在此次战略制定中有怎样的体现？
张方：
创新升级战略包括创新驱动和产业升级两个方面。
宁高宁董事长提出的中化创新三角与张伟总裁提出的“四位一体”创新体系构成了新战略中创新驱动的核心内容。在新战略的创新驱动部分，将构建中化创新三角与打造“四位一体”的创新体系有机结合形成中化的创新理论体系，并与中化创新工作的具体实践相结合，针对重点创新工作提出具体的工作思路。
首先是构建中化的创新三角。
从创新主体看，要打造充满活力、高效务实的创新主体。
集团总部、事业部、业务单元在推动创新上要分工合作，各司其职，层层点燃创新激情。集团负责做好顶层设计，理顺体制机制，塑造创新文化，推进整体协同；事业部负责组织落实和内部协同；业务单元是创新的主要实施者。
从创新方式看，要推行四位一体、开放务实的创新方式。
一是明确将产品组合创新、科技创新、商业模式创新、管理创新四位一体的创新作为中化创新的方向；
二是在创新模式上，要开放务实。首先要大力推进开放式创新，积极组织国内外创新资源为我所用，通过合作开发、引进消化吸收再创新等手段缩短创新过程。自主创新不等于自己创新，企业创新要与自身实力相匹配，创新能力较强的业务以内生式创新为主，较弱的业务则以开放式创新为主。同时要务实创新，企业创新要以市场为导向，重视技术的产业化，只有产业化的技术才能最终实现价值。创新要考虑市场发展阶段，领先一步是先进，领先二步是先驱，领先三步就成先烈了，我们要做先进、先驱，不要做先烈。
从创新文化看，要塑造全员创新、宽容失败的创新文化。
一是将创新从原来以能源、化工、农业三大事业部为主延伸到五大事业部及集团总部，使创新工作覆盖全员，并通过机制改革激发全员创新热情；
二是强调创新是打破现有格局、向未知领域的探索，有很大不确定性，允许试错并容忍阶段性、局部性失败。
其次是打造“四位一体”的创新体系。
在四位一体的创新体系中，科技创新是创新关键，商业模式创新是创新重点，管理创新是体制机制保障，产品组合创新是目的。要以管理创新激发科技创新和商业模式创新，以科技创新和商业模式创新支撑产品组合创新，以产品组合创新推动产业结构升级。
创新体系建设的目标是以市场为导向，创新性地满足客户需求、引领客户需求，因此创新必须与市场紧密相连，要充分挖掘客户的深层需求，以创新思维重新塑造我们核心业务的商业价值，重新定义行业价值链、整合内外部运营链。
我们希望通过以上“中化创新三角”及“四位一体”的创新体系建设，能够促进公司尽快完成三大转变，从主要推动科技创新向推动全面创新转变，从主要开展实验室研发向开展以市场为导向的产业化创新转变，从主要推动能源、化工、农业领域创新向推动全业务领域创新转变，并在此基础上取得更多、更大的突破性创新成果，推动集团创新工作迈上新台阶。
在四位一体的创新体系中，科技创新专业性最强，创新难度最大，需要重点突破。
规划期内，我们将从加快建设科技创新主体、调整优化创新方式、努力培育创新文化三个方面开展工作。
在科技创新主体建设方面，首先要加强科技管理团队，受科技创新影响较大的相关经营单位要实现分管科技领导的专职化，首创型产品要实行产品经理制，同时加强科研团队、工程化技术团队、生产一线技术队伍、销售和服务一线技术队伍四支专业化团队的建设；
在调整优化创新方式方面，一要通过做好产业规划或产品规划加强创新方向与发展战略的结合，二要加强以市场为导向的产业化创新，“把创新放到生产线上”，并根据自身研发实力，采取差异的创新模式，把内生式创新与开放式创新有机结合；
在培育创新文化方面，一要优化调整短期考核激励机制以促进科技创新，二是建立和完善对科技创新的长效激励机制，三要通过多种方式营造全员创新氛围。
由于科技创新的长周期特点，普遍存在“科技投入是栽后人的树，新产品销售是乘前人的凉”的现象。过去我们存在科技创新长周期和绩效考核短周期的错配，对各单位科技创新的积极性造成了一些不利影响。未来，我们要加大科技投入，持续完善相关考核机制，充分调动各单位科技创新的热情。
7.强化股权融资和资产处置，实现有进有退；完善五大管理体系，推进国企改革。
战略落地既需要资源保障，也需要体系支持，公司将为达成新的战略提供怎样的保障和支持措施？
张方：
在资源保障方面，《指引》明确指出，新增投资资金将更多来源于股权融资、资产处置、利润积累、折摊等。
配置资源的业务必须符合集团战略发展方向，处于《指引》确定的业务组合范围内，而且配置资源业务的ROE不能低于10%，在满足以上条件基础上，资源配置优先向价值创造能力强、成长性好的业务倾斜。
同时，要求各事业部配置资源要量入为出，有退才能有进，一方面应加强资产处置，积极处置低效无效资产；另一方面应注重股权融资，充分发挥资本市场作用，上市企业力争实现再融资，未上市业务力争实现上市，积极引进战略投资者。
在体系支持方面，一方面为适应集团由运营管控向战略管控模式转变，围绕党建、大监督、6S、企业文化和运营五条主线，建设五大管理体系，其中党建、大监督、6S、企业文化四大体系上下贯通。根据总部下放运营管控权限的原则，由各事业部和经营单位根据各自运营特点，建设个性化的运营管理体系，涵盖生产、供销、研发、HSE等日常运营的各方面。另一方面，积极稳妥地推进集团层面混合所有制改革，择机深化事业部和业务单元股权结构改革。
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一隅。”企业战略只有因时而变、与时俱进，才能引导公司在市场的茫茫大海中载浮载沉、抵达彼岸。中化的未来，值得期待！
最后 | 评论区说出你的想法……
【版权声明】本平台所载的文字、图片、视频等内容均出于为行业提供经营相关有益文章之目的，并不代表本平台赞同其观点或证实其内容的真实性。相关内容版权归原作者所有，如涉及版权问题，请联系我们及时删除。
热点视频推荐
