作者：夏宁敏
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昨日传出消息，阿里巴巴、Auchan Retail S.A.、润泰集团宣布达成新零售战略合作，阿里巴巴将以224亿港元入股高鑫零售（大润发、欧尚母公司）并占据36.16%的股份。此举意味着，既银泰、百联、三江之后，又一家全国性实体零售宣布加入阿里的新零售阵营。
高鑫零售的主体是大润发，而大润发的成长历程却很有意思。它不算是国内市场的早到者，但却在过去的数年中，在包括沃尔玛、家乐福等国际零售巨头在内的传统连锁超市由于市场需求增长放缓、同业竞争加剧、经营成本上升以及网络零售的冲击而普遍在中国市场陷入危机的时候，以当仁不让的势头一举完成了弯道超车。
据公开报道，高鑫零售目前是中国规模最大的大卖场运营商，以大润发、欧尚两大品牌在全国29个省市自治区运营446家大卖场。2016年营收超1000亿元，市场份额多年保持国内零售行业第一。本文将力求带你走进高鑫零售，以系统视角解析大润发的发家历程与成长逻辑。
大润发由台湾润泰集团在1997年创立，次年进入大陆市场，2001年与法国欧尚开始合作，并于2010年达成合作协议，将双方在大陆的所有门店共同注入高鑫零售公司， 2011年在香港成功上市。后来的事实证明，工业企业的基因使其一开始就具备了深刻的精细化运营理念，而与国际公司的合作则大大提速了其经营规范化的步伐。但能够在一个日渐成熟的市场，击败在价值链各环节几乎都已登峰造极的国际巨头，依靠的绝不仅仅是运营层面的创新，而是基于富有先见性的差异化定位基础上的系统战略的成功。
明晰的低价定位与“农村包围城市”的门店布局。经过在大陆市场近三年的试水调整，大润发便根据大陆消费者对价格十分敏感的特性，坚定不移的选择了其低价的定位。不仅通过选择可比性不强的中低档百货或非食品类商品及供应商，回避了与家乐福等巨头的正面竞争，而且以市场价格反推成本作为供应商的产品标准，对可比性较强的品类实施供应商产品买断、源头直接拿货（如直接包下无锡果山以保证水果供应）等策略，给消费者留下了深刻的低价印象。
围绕低价定位的另外一个重要举措，是大润发并没有紧盯一线市场，而是预先实现了低层级市场的布局。据统计，在高鑫零售（含欧尚）在大陆的已有布局中，只有12%左右门店位于一线城市，二线城市以下门店占到绝大多数（其中二线城市约17%，三线城市约45%，四线城市约20%，五线城市约6%）。以二线城市以下市场为主的网点布局，使大润发的低价定位更贴切的迎合了当地消费需求，也在与零售巨头的低层级市场争夺战中占据了先发优势。目前，大润发已经通过签订租约或收购地块锁定了79个新店址（其中69个在建），将进一步在门店数量规模上夯实领先地位。
灵活与规范融合的本土化经营策略。作为行业的后起之秀，大润发在诸如供应链等某一价值环节的能力深耕上，无法与沃尔玛等拥有深厚历史积淀的国际零售巨头比拟。但却发挥自身特长，形成了一系列灵活性与规范性兼备的本土化经营策略，取得了竞争优势。
彻底的本土化运营是大润发快速占据各地市场的一大利器。如同样是肉制品的销售，大润发在台湾是由加工厂切装完成运送到卖场贩卖，而在大陆则是现场切剁，满足大陆顾客“现场切才新鲜”的心理需求。同样是现场切剁，在东北则倾向于切大块，在广东则多切成小块甚至丝或丁……大润发将大陆市场划分为华东、华北、华中、华南、东北五大区域，分别设置业务总经理，负责制定针对本地区的市场策略。
为了保证本土化运营策略的落实，大润发在授权机制上形成了介于美式零售企业高度中央集权与欧式企业以门店为主的分散决策模式之间的“均权模式”，即总部在集中采购等有利于整体降低成本或提高效率的事项上保持集权，但分店可适当应变。如商品价格由总部集权，但若区域竞争对手出现低价，门店有权调整价格以快速应对。
“均权模式”背后体现的实际是大润发灵活与规范相结合的经营哲学。台湾企业灵活经营的特点，让大润发更能贴合中国市场经营的实际，灵活应对政策和市场环境的变化。在进入大陆市场的初期，灵活经营的手段（与各地内资公司合资，运营大润发、金润发、天润发、广润发等多品牌）就曾帮助大润发绕过2004年零售业开放之前政策对外资的管制，提前累积了一定的门店规模。而与欧尚合作之后的规范化运营（包括商品管理、流程管理、店面营运、信息系统与物流系统等），则整体提升了大润发的运营效率与标准化复制能力。灵活与规范相结合的经营哲学，让大润发相对国际巨头与地方区域企业形成了自身的独特优势，一度在尚未成熟的大陆市场所向披靡。
鼓励竞争与利益共享的组织平台建设。一方面，大润发鼓励门店之间、员工之间相互竞争，如在门店间开放门店业绩实时查询系统，让各地门店时刻清楚自己的排名，并方便总部对门店任何异常数据的跟踪；在员工间，实行奖罚连坐促使相互监督等等。另一方面，鼓励员工利益共享。通过全员持股（正式入职六个月以上即可按年薪10%计算持股额）、店长以上高管基本来源于基层员工培养等方式，提高员工忠诚度（店长和高级主管的流动率几乎为零）。鼓励竞争与利益共享的系列措施，为大润发打造了富有活力与可持续的组织平台。
明晰的定位与围绕定位的系列本土化运营策略让大润发取得了快速的成功，但近年来，由于消费价值的细分与新零售模式的冲击，缺乏购物体验的传统超市模式以及单纯廉价的定位仍将面临不小的威胁。如何在日趋严重的同质化竞争中寻求突围之路，如何在新型模式的冲击下争夺市场份额，已经是大润发迫切需要回答的战略性课题。
购物中心化。传统百货及超市的购物中心化，已经是老生常谈的话题。即从以往单纯的商品买卖，转型为集购物、餐饮、娱乐、休闲为一体的综合型购物广场，以增强客户体验。而实际上，大润发由于前身工业地产的运作经验，在一开始便已对以租养店的模式有所尝试。以大润发上海杨浦店为例，其附属商店街的面积甚至远大于卖场本身，一年的租金收入超过1500万元。在未来，相较其他零售企业，大润发的业态创新趋势更值得期待。
生鲜化。作为过去典型的非标品类和网络零售较难扭转消费者线下购买习惯的品类，生鲜在过去几年一度成为线上与线下决战的最后一块战场。传统大卖场通过增强生鲜自营能力提升生鲜产品的丰富度、新鲜度和价格竞争力，将生鲜区塑造为门店最为重要的流量来源几乎已经成为行业共识。而盒马鲜生和永辉超级物种则将传统卖场的生鲜化进程大大加速：去掉大部分标准化商超商品，以高品质、低价格的生鲜产品为主打，并进一步推动生鲜超市的餐饮化探索。
除永辉外，大润发的生鲜品类自营能力同样不容小觑。截至2016年底，高鑫共有120家门店参与了蔬菜全品项直采项目，并另有220家门店部分蔬菜产品也参与了此项目。2016年蔬菜部门业绩较2015年增长超过8%，可比较来客数增长相比2015年更是由负转正。不仅如此，高鑫同样已经启动中央厨房项目，与精选的高标准工厂合作，专门制作供应熟食、点心及烘培类产品的半成品。
提高自有品类与品牌比重。利用对产业链的掌控权，打造强大的自有品牌甚至独特品类商品，是世界优秀超市零售商的普遍特征，也是构建差异化竞争优势的重要手段。目前自有品牌商品占超市销售额的比重，美国为40%，英国为32%，法国为23%，而在中国市场由于消费者对超市自有品牌尚未全面认可，这一数据距离发达国家成熟市场还有较大差距。即使是沃尔玛，在全球市场自有品牌占到销售额的30%，利润占到50%， 在中国市场也仅有2.5%的销售占比。本土连锁超市的自有品牌销售占比甚至大多不足1%。这也预示着在未来，自有品牌战略在中国仍将有很大的提升空间。
对于定位低价、更易遭遇新型模式冲击的大润发，自有品牌商品的战略意义将更为重要：全产业链运营的低成本与产品专供，很可能将是未来大润发获得持续低价优势的立足之本。目前大润发在自有品牌数量与单品数量上大致与沃尔玛、家乐福相当，但缺乏清晰的自有品牌战略与主打品牌，对业绩贡献十分有限（但增长势头却较为明显，如专营百货类、家纺类及餐桌用品的品牌Actuel在2016年销售额同比增长88%）。未来，大润发应推出更多的自有品牌商品，并合理规划品牌档次，提高自有品牌销售比重，稳固低价优势的同时实现竞争差异化。
虚实融合之路。越来越多的传统超市由于预见网络时代的到来，而开始迁移线上，探索虚实融合之路。但除了沃尔玛注资一号店，家乐福、乐购等线上超市都没有形成气候，而大润发则在上线已久却始终没有发力飞牛网基础上进一步推出围绕门店的“一小时极速达”服务。诚然，虚实融合之路不是简单的虚实叠加，将对传统超市的固有理念与历史经验提出全面性的挑战。但这将是线下超市所面临的共同障碍，而在虚实融合之路上唯一决定起点高低的仍将是门店网络的布局以及依附于此的物流体系。显然，大润发除了领先的门店数量规模外，在物流搭建上同样具有优势，大润发在大陆市场兴建的四个自有周转仓库遥遥领先于其他对手（一个总仓的投入大约相当于一般零售企业5-10年的利润，目前沃尔玛在大陆拥有3个总仓，家乐福尚没有类似投入）。线下网点的布局与物流体系的领先优势，将使大润发在未来的线上业务开拓上站在更高的起点。如果再结合其本就具备的近乎全品类的运营经验与供应商资源、伙伴式的供应链合作关系、更强的成本控制能力，尤其是得到阿里数据与线上运营能力的助推，未来大润发的虚实融合之路似乎拥有极强的想象空间。
过去，一项针对制造商的调查结果显示，大润发与沃尔玛共同被他们视为未来的最佳零售合作伙伴。如今，大润发同样成为阿里在新零售战略布局中的最佳合作伙伴之一，既盒马鲜生、银泰、百联、三江、海澜之家之后，阿里又将与大润发之间擦出怎样的火花，我们尽可拭目以待！
