导语：
这是一篇价值连城的文章，为了系统性的整理出来，我们花费了数月时间，本文不长，但一定会给你带来启发。
作 者 ：廖永胜 水木然
从2015年到2017年，传统商业一直挣扎在这样的态势中：转型就像去送死，不转型就是在等死。
从020到互联网+，再到互联网思维，人们试图从创新概念，寻求崭新的“商品通路”。但是这些创新概念并没有触及问题本身。
今天我们就把未来的商业逻辑做个大梳理，如果你深刻理解，你就会发现，其实中国所有的生意都值得从头再做一遍！
▌ 传统商业链条上每一个环节都有难以承受之重
对于生产商（工厂）来说，用工成本越来越高，税率负担越来越重，而且随着出口形势的下行，很多都从出口转内销，导致国内竞争更加激烈，再加上很多工厂都是贴牌去生产，产品同质化严重，没有附加值，利润越来越低，工厂倒闭的越来越多。
对于品牌商来说，上下游三角债缠身，而且库存居高不下、电商冲击严重；利润率也急剧下降，再加上属于实体发展需要很大的资金投入，这让资本市场望而生畏，于是越走路越窄。
对于百货商城来说，他们对发展的认识还只停留在扩大营业面积、内部豪华装修的层次上，然后经营成本大幅度上升，规模经济效益递减。再随着品牌商的兵败如山倒，撤柜比入驻的多，倒求品牌商的反向趋势已经形成，各种装修补贴和广告补贴已经让百货业的业态成为鸡肋，商场周边街店与小型小商圈的开成更是雪上加霜。
对于代理商来说，他们只是商品流通的中间环节，受制于品牌商的各种政策，没有发言权，他们手里大量的资金已堆积成货，各种新模式、新想法、新技术因无法与品牌商的整体战略规划同步也屡屡搁浅，可谓进退两难。
对于终端店来说，房租和百货商场的扣点居高不下，打折促销已经成销售必行之道，有折有卖，不折不卖，然后还得跟电商拼价格，在销量和利润的夹缝中左右纠结。
总之，这就是传统商业的现状：每一个环节的老板都太累、利润都太低、人才都太缺、风险都太大。老板们都觉得太乱、都不缺想法、却又都不知道如何下手。
当然，一部分人开始出来折腾新概念，从020到互联网+，再到互联网思维，结果都是昙花一现，折腾了一番还是回到了原点。
其实，我们之前的创新都是概念上的创新，根本没有触及问题的本身。
▌ 传统商业问题究竟出在了哪里？
追溯一下上述环节，会发现“库存”和“折扣”，是吞噬传统商业的两大黑洞。库存导致低效率，折扣导致低利率，这两者都是可以致命的，更何况叠加到了一起。
先来看看“库存”是如何产生的？如图：
这就是传统产品的通路，是一种连锁的大批发模式，每一个下游环节必须先花钱向上游环节拿货，而且每一个环节拿货的数量都是有要求的，因此产品不是卖给消费者的，而是先卖给了代理商，代理商再卖给了经销商，最后才卖给了消费者。
这其实是一种自上而下式的摊派做法。但是产品的销量是一定的，超出市场消化能力之外那部分产品就变成了库存，层层分布在各个环节手里。
那么，“折扣”是怎么产生的呢？
库存导致了资金回流与周期问题，各级为了甩掉自己手里的库存，总会尽可能的给到下级更低的折扣。因此，降价是传统商业最原始的诉求。
再比如，做大的代理商会拿渠道来威胁厂家，你必须降低折扣（比如按3.5折供货）我才继续拿货，而做得半死不活的代理商，你不给他降低折扣就马上关门了。
这种逻辑传导到产品的价格上就导致价格战，有折有卖，不折不卖，你低我更低。
而厂家为了保证自己的利润，在降低折扣的同时，抬高了产品的标价（吊牌价），但是标价远远高于成交价，因此整个市场完全陷入了没有章法的局面，混乱不堪。最重要的是：品牌价值也开始贬值。
所以，我们可以发现一个现象：国内的品牌，诸如李宁、美特斯邦威等等好像一年四季都在打折……于是很多品牌积累多年的形象被“折扣”一招打败。
这就是大批发时代的商品通路模式，已经濒临崩溃。
打响商业革命第一枪的就是电子商务，因为电商没有渠道挤压，实体店7折、8折可以出售的，它们能5折、6折就出售。
品牌商一看这样下去就乱了，于是那些依靠实体店的品牌商，开始压制电商的发展，坚决杜绝网销。
然而此时商业的逻辑已经被互联网改写了，硬堵不如疏导，排挤不如利用。可惜很多品牌商都是被革命之后才明白这个道理的。
▌破除层层盘剥，消灭层层障碍
未来的商品应该直接从品牌商手里卖给消费者，然后从工厂到经销商等各个环节再来分配自己的利润，这里没有供货价，也没有供货折扣，而是由品牌商根据库存的仓位，统一制定零售成交价。
这就要求品牌商对终端零售必须有定价权、管理权，而以前的连锁经营模式诸如：直营、加盟、托管、联营，或者在此基础上的改良模式：保毛利模式、反保底模式、成本+利润模式，都做不到这一步。（我会用另一篇文章详细讲述连锁模式的演变）
解决问题的核心在于：未来要实现同款同价，破除层层批发，就要做到直营店、加盟店和线上店的“三店合一”模式，而三店合一的最核心问题就是：如何才能将加盟店直营化？
加盟店直营的核心在于，将终端（实体）店的资产和跟品价值联动起来。
其实在实体店经营过程中，大家往往忽略了一个很重要的问题，那就是零售流水的价值。
什么是资产？能“确权”的部份才能称得上资产。一个门店有什么东西可以“确权”呢？首先，门店的所有权是房东的；门店的经营权是承租人的。此外，门店还有一项资产，是收益权。收益权就是一个门店的营业流水。
把门店的收益权变成资产的唯一路径就是“资产证券化”。所谓门店收益权的资产证券化，就是把现有的门店收益权份额化以后，让投资人投资，投资人只要参与门店的投资，就可以分取门店的收益权分配的部分收益，最典型的就是海澜之家的模式。
因此，这就发挥了金融的杠杆作用，将实体店的收益权盘活。
这种方式同样适用于其它行业。未来，每一个行业都必须发挥金融的作用。因为金融的本质是信用，我们把信用价值利用出来之后，产品流通的速率就会大大提高。
这个逻辑同样适用于加盟店，我们只需利用加盟商上缴的保证金作为担保，形成现金与债权的双授信，实现加盟商第一家店投入后，就可以借助银行的循环授权获得后续门店的投入资金。
当然，除此之外，我们还必须解决产品本身的附加值问题，那就是文化的力量，以及电商所能解决的生产资金先回笼和用户锁定的问题。
这就是未来的商业通路，也可以成为零售业的四个现代化：
01 直营店资产证券化：将所有门店零售额进行资产打包后，通过各大交易平台进行发售，实现投资份额的流转交易；
02 加盟店金融化：利用担保资金和债券的双授信不断往前开店。
03 产品差异化：利用文化与跨界的软资产元素，解决产品同质化与文化附加值不足的问题，展开差异化竞争；
04 电商众筹化：以电商平台为众筹路径，可以在平台充值消费，这就回笼了产品生产资金，并形成流量入口，还能在三至五年内有效的锁定电商平台的消费用户。
从生产角度来讲，如果不能打破标准化生产的现状，产品被整齐划一的形式就不会被改变，这需要大数据、智能生产的进步。从渠道角度来讲，如果不能改变大批发的层层盘剥模式，产品的折扣和库存问题就不能改变；从消费角度来讲，如果不能直接和消费者进行对接，盲目、无序生产的问题就不能解决。产能过剩就是这样产生的。
所以，传统商业突破的核心就在于两点：
1、如何不通过大批发也能把商品展现在每个消费者面前；
2、当消费者确定需要某件产品的时候，再由厂家直接物流给他；
新零售的本质是什么？
2017年，新零售这个词横空出世。
我们永远都要牢记一句话：生产力的进步才是社会进步的根本驱动力，互联网发展到今天诞生的支付体系、智能物流、云仓管理等等，才是新零售诞生的根本原因。
新零售，新在哪里？ 其实一切都是围绕互联网时代的公开化、平台化、共享化特征展开的：
1、顶层设计公开化
未来只有一种公司能生存，那就是平台化的公司。未来企业与人才的关系、人才与人才的关系更趋于合作联盟模式。简单来说就是把你的供应商、渠道商、店家等等都拉进来，从上下游关系变成平行关系，变被动成主动。
2、实体店资产证券化
以实体店未来所产生的现金流为偿付支持，通过结构化设计进行信用增级，在此基础上发行资产支持证券。用以保证手头现金流充足，也在最大程度上将资金周转率进行提升，从而将资金收益最大化。
3、双轨制管理经营模式
必须将每个人主动性无限放大，把实体店的投资和经营管理分离，将投资收益与经营收益分开进行结算，规避掉投资者没经营能力、经营者没投资能力的情况，彼此取长补短，形成利益共同体。
4、产、供、销连为一体
其本质是利用电商、线上平台掌握消费者的需求数据，然后建立快速反应机制，实现小批量、短周期的生产，缩短运行时间。
5、利用合作直营模式。
连锁企业可将所有分店改为合作直营模式，将加盟店收归为直营店再反承包给加盟商，经过一收一放，就可以统筹全局，实现统一定价，实体店、网店、微店三店合一。
6、利用大数据管理。
数据说明一切，未来必须加强对大数据的重视，以往线下零售企业不重视数据，一方面对数据认识不足，另一方面是技术无法实现。随着大数据技术应用的成本降低及企业对其认识的提高，数据将成为决策的重要因素。
所以，新零售突破了工业时代的各种围墙，一种产品可以迅速在全国铺开。未来商业，地理位置的重要性大大下降， 经营和管理的与时俱进更加重要。
传统零售业发展的五大因素：选址、订货、销售、物流、管理，未来势必转变为“模式、平台、团队、内容、经营”。传统零售企业讲究的是“产品为王”，卖好东西，而未来也必然转变为让东西好卖，向 “用户为王、服务为王、分享为王、体验为王”的方向不断延伸发展。
未来基于大数据构建的个性化消费场景中，互动性内容也将扮演重要角色，使用户更高效发现并融入兴趣的圈子，使内容与用户强关联。商业的本质正在从“物以类聚”，向“人以群分”转变。
“新零售”的核心就是围绕以消费者为中心，而建立的会员、支付、设计、服务等全面打通的系统。未来每个人都将可以有自己的电商平台，不需要入驻各个大型电子商务平台，不需要再成为传统零售的一个环节、一种形式。这也代表了价格消费时代将向价值消费时代全面升级。
我们上面提到的商业进化的本质：从生产者到消费者的路径优化，显然最理想的路径就是：让价值点和需求点进行自动的、点对点的匹配。
综上所述：商业发展的投影也是整个社会的发展缩影，便利性、个性化、平台化、价值化、定制化等就是大势所趋。
最后我们可以欣喜的发现：一切变革的结果都是让社会更加自由和包容。
未来企业的组织架构是怎么样的？
我们都知道，在排纵队的时候，最矮地排前面，依次往后，因此每一个人只能看到他前面的人，其他任何一个人做小动作他都看不到，这就是传统的产业链结构：消费者面对的是渠道商，渠道商面对的是品牌商，品牌商面对的是生产商，生产商看的是技术商，技术商面对的是资本，资本面对的是金融市场，一环扣一环，信息是不对称的，而且被层层隔离。此时站在最后面的消费者想要看清整个产业链，是很困难的。
由于是一路纵队，所以也容易出现塔罗牌的效应，前面一个倒了，后面都会跟着倒下，一个环节死了，就全盘皆输。
可现在不同了，互联网时代信息都是公开的，无论你是哪一个环节，你的信息都是公共的，于是一路纵队变成了一路横队，当大家平行一排站在我们面前时，谁高谁矮、谁在做小动作都一目了然。如图：
互联网把产业链从纵向拉成了横向，这时要想知道产品如何到我们手里来的，或者哪个环节有问题等等，都会变得很容易，所以会形成自然淘汰。
于是，开放、公开是整个产业链的大势所趋，要让品牌共营、渠道共享、流量互通，甚至生产者与消费者直接互动。企业结构也是如此，股东、员工、渠道、商品都在逐渐开放。所谓海纳百川，有容乃大，一切组织必须打开自己的格局，敞开胸怀拥抱世界。
在这种变革之下，未来一个企业能赚多少钱、一个人能赚多少钱，大家都会看的清清楚楚、明明白白。但是大家会心甘情愿让你去赚这个钱，因为在“责任、权利、利益”都明晰的情况下，你赚的钱越多，意味着你创造的价值越大。未来一定会进入到价值决定一切的状态，我们也会逐渐适应在大庭广众之下工作与赚钱。
在未来的组织结构里，依然会有环节，环节里依然会有个人，但是这些人都是平行且独立的，这就是一套没有秩序的秩序。而且一定是专业的人处在专业的环节，去做专业的事情。这就是社会的组织变革，就好像未来的战争一样，所有部门均能各自为战、化整为零，既要求单兵要有高效的作战能力，又要求组织的协同能力。
▌ 那么，如何布局一个品牌的“商品通路”呢？
首先，将所有门店零售总额的50%进行打包销售，一次性拿回投资款。
其次，利用手中的投资款和加盟店的担保资金，将加盟店收归成直营店，并反承包给加盟商，将所有门店直营化，称为合作直营。
2017年将是整个实体店（终端）最苦难的一年，也是最适合抄底收购的时机，我们可以在此时完成终端店的布局,同时为所有的单一门店配备网店、微店，进行三店合一的配套。
紧接着，每年可以打造些爆款，借助于文化和影视的大宣传窗口，通过明星的粉丝效应引导爆款的产生并增加产品的厚度。
这就使各终端门店和总公司形成了一个有机整体，成为了“总公司——分公司”的关系，每个门店按照分公司的标准进行打造和财务处理，于是门店是大家一起合作的，管理机制完全按直营体系进行，品牌商统一定价、统一管理、统一调控货品，然后与加盟商一同分享利润。
此时商业的两大致命问题“价格战”和“库存”也消失了。
1、库存的消失。每家终端店根据销售情况来配货，货物销售情况每日通过云仓储系统自动记录，总部根据月度或者年度的汇总数据及时进行商品生产配送，这样可以最大程度减少终端库存。
2、折扣的消失。不管是网店、实体店还是微店，都一个价，这就从源头杜绝串货行为，所有产品按以往销售情况划分为畅销款，平销款和滞销款来处理，畅销款按原价卖，平销款按活动价卖，滞留款按处理价卖，这样能够最大程度保证价格的公正合理。
这就是零售的四个现代化，也是未来的“商品通路”。是一种更加高效的管理和运营模式。这种模式把大家从松散的对接，变成一个紧密的衔接，反应会更快、摩擦会更少，协作更加高效。
我们可以发现，未来公司做大的秘密只有一个，就是：平台化。
平台化的本质就是商业从“竞争”时代跨入到“大协作”时代。
因此，这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。
有人悲观，有人奋起。
悲观的人认为中国开始做什么都不赚钱，因为所有商业逻辑都被推倒。
奋起的人看到了商业重组的希望，认为中国所有的生意都值得从头再做一遍！
所谓“无破则不立”，“危机”二字的真正含义是“危险+机会”。
商业是这样，社会也是这样。
整个世界都在被推倒重建，不要再为你的过去的成功而骄傲了，也不要为你过去的失败而气馁，未来属于每一个勤劳、智慧、携带正能量，而又大胆迎接变革的人！
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