无人店大数据新零售...苏宁云商的三个10年，2次跨越_

作者：陈晓琼

来源：全景网

编者按：

近期，全景网实地探访明星上市公司。他们作为资本市场的引领者，在中国经济面临历史性大转型大升级的语境下，以资本市场为平台输出中国商业声音，以资本市场向实体经济输送血液。

前行的中国需要变革，中国梦的时代需要大担当、大作为、大魅力。中华民族站在一个前所未有的关键节点上，以这批优秀上市公司为代表的中国商业力量正崛起，并日益改变世界。

全景网系列策划《中国商业力量——改变世界的中国上市公司》，深刻领会卓越的企业家品格与工匠精神，意在为中国复兴提供一个有意义的观察视角。

点击收看苏宁云商孙为民专访视频

不用排队，没有现金，连时下流行的扫码付款也免了。

全景网记者近日走进苏宁云商在南京的首家无人店，亲身体验了一把任性的无感知购物。

下载金融支付APP，进行人脸信息绑定，便可以刷脸进店，选购完商品后自由出店，整个购物过程停留时间不超过5秒。

这家涵盖时下最先进智慧零售技术的无人店，只是苏宁云商零售超级大航母上的冰山一角。现在的苏宁云商已经从传统的家电连锁集团成功变身为年营收过千亿的互联网零售服务商。

在业绩最好的年份，选择主动陷入“转型焦虑”。苏宁云商在2009年正式吹响了互联网转型号角，通过+互联网在围绕零售展开的渠道、商品和服务上不断做加法，再利用互联网+打通线上线下渠道，拓宽交互应用场景，实现产业、数据、用户一体贯通。

半年报显示，苏宁云商2017年1-6月实现营业收入835.88亿元，同比增长21.64%，实现利润总额、净利润分别为3.27亿元、2.91亿元，同比增长251.58%、340.71%，盈利能力进一步凸显。今年7月《财富》杂志公布的最新全球财富500强榜单中，苏宁云商首次上榜。

　　聚宝盆状的苏宁易购大楼

三个十年两次跨越

罗马并不是一天建成的。今天的苏宁云商经历了两次内生驱动的转型变革。

1990年，苏宁创始人张近东辞去国企铁饭碗，创立空调专营公司，通过服务在“批发为王”的年代树立了品牌。

1999年，东南亚金融危机。很多企业停止扩张，张近东却将批发转为零售，发力全国综合电器连锁市场。

在苏宁前两个十年的连锁扩张中，中国零售业的发展一直采用模式化的单向推进思路，这得益于中国GDP每年10%左右的高增长。居民收入递增，房地产市场火爆，带旺了家电和3C产品的需求，商品供不应求。但到了第三个十年，随着互联网的发展和消费观念的变化，单纯以商品消费来支撑整个社会零售市场发展的路径遇到了瓶颈，零售基于商品规模经营所带来的采购规模、价格优势、成本平摊的盈利模式也已经行不通。

2009年，美国次贷危机引发的全球金融危机余波继续蔓延，零售业界一片风声鹤唳。不少批发主导的小商户被迫关停，这反而给以苏宁为代表的品牌卖场带来了机会。

通过一次暗访，张近东有了意外的发现。2009年3月，张近东作为政协委员参加了全国两会，会议期间他抽空去了一趟宾馆附近的苏宁门店。本以为萧条的大环境中门店会冷冷清清，没想到大厅里人头攒动，需求旺盛。细心的张近东很快发现了供需端存在的问题：有很多顾客询问的3C产品断货了！原来国际厂商因欧美和日本市场需求减弱自主降低产量，导致中国市场出现供货不足。

　　苏宁电器专卖店

张近东意识到，苏宁原来的发展是资源驱动型的，并不是真正的价值成长；只有掌握商品和供应链的引导能力，才能保持在竞争中的不败之地。

2009年恰逢中国3G原年，阿里巴巴、京东等一批新型电商陆续崛起。张近东索性将正在酝酿的大变革与几年前就考虑布局的互联网相结合，并在当年成立了苏宁易购。

“对于苏宁来说，我们在2009年所做的转型，主要是基于全渠道、全品类的拓展。到了2012、2013年的时候，我们开始把互联网的渠道和线下的实体渠道打通。”苏宁云商集团股份有限公司副董事长孙为民在接受全景网专访的时候如是说。

视野高度决定市场大小。2013年，苏宁电器正式更名苏宁云商。在电器专营时代，整个家电行业的市场大概是1万多亿；后来随着手机市场的迅速膨胀，家电行业市场规模扩张到2万多亿；进入全品类消费市场后，苏宁云商面对的是35万亿到40万亿的消费品目标市场，市场空间一下子增长了十几倍。

用互联网链接零售内核

一家企业能否成为行业领导者，在于其是否有重塑产业链价值的格局与魄力，更在于其是否具有坚守行业本质的执着与定力。

依托科技的发展，互联网大潮席卷而来。然而“拥抱互联网”的口号，对于当时很多深耕传统行业的企业来说，却是说起来容易做起来难。涉足一片未知的蓝海，稍不注意即便巨轮也有可能搁浅或沉没。

公开财务数据显示，2011年营收增速还有24.35%的苏宁云商，从2012年到2014年，增速都在3%到7%之间徘徊，直到2015年突破20%；净利润也从2012年开始逐年下滑，2014年、2015年出现亏损，直到2016年四季度实现净利润转正，苏宁云商的智慧零售转型模式迎来新拐点。

　　苏宁生活广场外观

2017年1-6月，苏宁云商实现营业收入835.88亿元，同比增长21.64%，实现利润总额、净利润分别为3.27亿元、2.91亿元，同比增长251.58%、340.71%，盈利能力继续凸显。

“苏宁云商完成了商业模式的打造，正在进入从新的商业模式到新的盈利模式的裂变过程。”孙为民表示，“我们始终以零售为核心、以商品为核心，来不断地寻找自己增长的空间。”

苏宁云商以零售为核心的互联网转型路，简单来说可以归纳为“从+互联网到互联网+”，即用互联网链接起各大零售元素的内核。

+互联网，可以理解为在互联网时代开疆拓土，互联网+则是在+互联网的基础上，以技术叠加、改造、优化线下的业务流程和零售资源，具体都可以分为+商品、+渠道和+服务。

受空间限制，实体门店最多能够容纳几万个品类。借助互联网技术，苏宁云商建立起家电、3C、超市、母婴、百货、金融、文化等不同消费特性的产品组合，品类超过4000万；同时通过虚拟展示、模拟穿戴和情景搭配等互联网+形态，商品和人以及不同的应用场景实现了更好交互。

　　苏宁云商自动拣选系统

零售连锁出身的苏宁云商有着天然的门店渠道优势，再通过开发PC、移动端的苏宁云商易购，收购PPTV，进军TV端，逐步形成覆盖用户的全渠道消费场景。而互联网+渠道产品业态如云店、易购服务站、体验区等重新定义了互联网时代的零售服务渠道。

在苏宁云商展厅内有一面橱窗，白天和普通的广告橱窗并无两样，到了夜晚就可以切换成动态广告或不打烊的扫码购窗口。过往行人路过门店、公交车站甚至更多的应用场景，都能不受时间限制进行购物。

依托零售的渠道，苏宁云商同时打造数据云、物流云和金融云。

数据云基于数据的运营，形成个性化采购，自上而下地捕捉用户数据，反哺到上游，形成数据驱动的采购。物流云则向供应商和商户开放存储资源，受理配送和仓储业务。目前，苏宁的数据、物流系统均开始向第三方甚至第四方开放。

聚焦消费金融、支付、供应链融资的金融服务近年来成为了苏宁云商新的盈利模式中，非常重要的收入来源。2017年半年报显示，苏宁云商线上自营商品销售收入同比增长61.39%，物流社会化收入同比增长152.67%，金融业务的交易规模同比增长172%。

用体育IP重构企业品牌

涉足体育产业链，苏宁集团近两年走的这步棋同样非常引人关注。

收购江苏舜天、国际米兰，手握中超联赛、国家队比赛以及五大足球联赛的转播权，又通过苏宁体育无人Biu店、足球1+1等模式将体育和苏宁擅长的零售生态圈进行了有机地融合，苏宁体育的版图日渐清晰。

　　苏宁易购中超联赛比赛现场

“体育是企业做品牌非常好的切入点。”孙为民表示，抢滩体育市场，苏宁集团既看中了体育未来的消费增长潜力，更瞄准了其背后庞大受众流量，给企业品牌形象带来的加成效应。

什么样的流量能够真正带来用户黏性？孙为民说是以内容驱动的流量。

“苏宁集团投资俱乐部，在联赛期间，每周的比赛就是电视剧，一年30场就是电视连续剧，这里各式各样的故事，把它运作起来就是品牌传播、事件传播。这是我们在互联网时代希望建立品牌，解决流量的方式之一。”

资本市场助力苏宁云商转型扩张

采访中，孙为民不止一次表示，资本市场是苏宁云商转型最强有力的动力和底气。苏宁云商加速布局家电连锁市场，并通过坚定拥抱互联网，逐渐发展成为智慧零售的引领者，离不开资本市场背后的助力。

2004年7月21日，苏宁电器在深交所中小板上市，成为当时第一高价股，张近东身价达170亿元。上市10多年来，苏宁所募集的资金用于连锁网络、物流及信息平台等建设。截至目前为止，苏宁在资本市场上一共完成了5次非公开发行股票和2期公开发行的公司债，合计募集资金净额483亿元，同时通过投资、并购，实现企业外延式发展。

2009年6月，苏宁投资收购日本老牌的连锁零售商LAOX，并持续增持股份成为其第一大股东，展开海外布局的第一步；

同年12月，苏宁进一步收购香港镭射公司，进军香港市场，目前香港已成为苏宁海外，尤其是向东南亚市场发展的桥头堡；

2012 年 9 月，按照集团全品类发展策略，苏宁收购了母婴零售商—红孩子，拓展新的产品市场，提高用户体验和粘性；

2016年5月，阿里以约283亿元人民币战略投资苏宁云商，成为后者的第二大股东，苏宁云商则以140亿元认购阿里新发行股份；

2017年4月，为了强化物流最后一公里配送能力，苏宁云商收购天天快递，通过整合双方在仓储、干线、末端等方面的快递网络资源，整体提高物流网络的灵活性和规模效应。